Стратегические изменения и организационная структура

Стратегический менеджмент не только учитывает существующие условия деятельности, но и влияет на них, и даже создает новые предпосылки успешной работы.

Потребность в осуществлении стратегических изменений обусловлена тем, что в реализации стратегии принимают участие все элементы организационной структуры, начиная с основных подразделений организации и заканчивая рядовым работником.

Различают три основных типа изменений – инжиниринг, реструктуризацию и нововведения.

Как правило, под реструктуризацией понимают процесс комплексного изменения методов функционирования, а под реорганизацией – процесс радикального изменения структурной компоненты в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования.

Существует несколько правил организации работ в поддержку стратегии. Организационные структуры компании индивидуальны и отражают особенности внутренней и внешней среды, взгляды менеджмента на кадровую политику; кроме того, каждая стратегия опирается на свои ключевые факторы успеха и цепочку ценностей. Однако, несмотря на индивидуальность организационных структур, существует ряд принципов, общих для всех организаций (рис. 9.3).

	Рис. 9.3. Принципы приведения ОСУ в соответствие со стратегией

Выявление стратегически значимых видов деятельности и возможностей определяется стратегией компании, звеньями цепочки ценности, конкурентными требованиями, внешней средой. Для выявления стратегически значимых видов деятельности надо выделить функции и процессы, качественное выполнение которых обеспечивает долгосрочное конкурентное преимущество, и звенья цепочки ценностей, неэффективность которых плохо сказывается на реализации стратегии.

Аутсорсинг второстепенных видов деятельности обеспечивает компании дополнительные преимущества – снижение издержек, уменьшение внутренней бюрократии, ускорение процесса принятия решений, увеличение гибкости, концентрацию усилий на достижении стратегических целей. Стратегическое партнерство и союзы, тесное сотрудничество с поставщиками, дистрибьюторами, производителями дополнительных товаров и даже с конкурентами имеют огромное стратегическое значение, если способствуют укреплению организационных ресурсов и возможностей.

Превращение стратегически значимых видов деятельности в ключевые элементы организационной структуры. Стратегически значимые виды деятельности должны стать ключевыми элементами организационной структуры: только при таком подходе они могут рассчитывать на адекватное ресурсо-обеспечение и соответствующим образом влиять на процесс принятия решений.

Полномочия и уровень самостоятельности каждого отдела и работника. Широкое делегирование полномочий – не самоцель децентрализации; суть в том, чтобы возложить ответственность за принятие решений на тех работников, которые в силу своей осведомленности о ситуации способны принять наиболее адекватное решение. В последнее время наметилась тенденция перехода от авторитарных, многоуровневых иерархических структур к более плоским децентрализованным структурам с широким делегированием полномочий на места. Этот процесс отвечает на три важных требования времени:

1. Традиционные иерархические структуры, организованные по принципу производственной специализации, со вступлением мировой экономики в эпоху Internet должны радикально измениться, чтобы реализовать потенциал электронных технологий и новые возможности на внешних рынках.

2. Полномочия принятия решений должны делегироваться на низовые уровни организации – это залог адекватных, компетентных и обоснованных решений.

3. Рядовые сотрудники должны иметь полномочия действовать по своему усмотрению в рамках своих должностных инструкций.

Обеспечение сотрудничества и взаимодействия подразделений для создания компетенций. Для улучшения координации деятельности подразделений, компании дополняют свои структуры координационными комитетами и межфункциональными комиссиями, устанавливают отношения двойного подчинения, поощряют неформальное сотрудничество, производят поощрительные выплаты по результатам коллективного труда, а менеджеры организуют сотрудничество отделов.

Обеспечение сотрудничества и взаимодействие с поставщиками и партнерами. Организация должна назначить одного из менеджеров (или создать специальную группу) ответственными за налаживание сотрудничества с внешними субъектами, участвующими в реализации стратегии. Заключение альянсов и установление отношений сотрудничества создает благоприятные возможности в будущем. Главная цель альянсов и партнерских отношений – эффективное сотрудничество и максимальное расширение ресурсной базы, а не сиюминутная выгода от успешных сделок.

---

Дата добавления: 2015-10-02