Проектная (программно-целевая) организационная структура управления

Под проектной (программно-целевой) структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства, освоение но­вых изделий или технологий, строительство объектов и т. п.

Проектные структуры называют адхократическими организационными структурами. Этот термин латин­ского происхождения, что означает специальный, созданный для данной цели. Такой организационный механизм обычно исполь­зуется в аэрокосмической, радиоэлектронной, авиационной отраслях промышленности.

Управление проектом сводится к определению его целей, формированию структуры, планированию и организации выпол­нения работ, координации действий исполнителей.

Важным моментом в создании проектных структур является комплектование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В состав группы включают необходимых, как правило, высокоспециализирован­ных специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти для решения задач, обязанных с разработкой и реализацией проекта, и охватывает ответственность за планирование, оперативное управление, фи­нансирование всех работ по проекту, поощрение работников.

Успешность работы проектной группы во многом будет зави­сеть от умения менеджера проекта сформулировать концепцию управления группой, распределить задачи и ответственность между лицами команды, четко наметить приоритеты и ресурсы, Установить тесные и дружеские связи в коллективе.

Когда проект завершен, группа распускается, а сотрудники уходят на свои прежние рабочие места, другие переходят на новую проектную команду. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Проектные структуры обладают большой гибкостью, дос­таточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптив­ностью к изменениям извне. Однако при одновременной разра­ботки группой нескольких целевых программ происходит дроб­ление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.

Для обеспечения проблем координации в проектных органи­зациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричные организационные структуры управления предприятием (МОСУП)

Одной из наиболее распространенных разновидностей про­ектных структур является матричная структура.

МОСУП– создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой.

При функционировании программно–целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которых участвуют все звенья организации.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Каждая программа состоит из ряда проектов. Каждый проект имеет руководителя. Матричная организационная структура позволяет выполнить целевую задачу без ущерба для каждого из проекта. Это самая гибкая, эффективная и легко трансформируемая организационная структура управления.

В такой решетчатой организации члены проектной команды подчиняются не только менеджеру проекта, но и руководителю тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. При этом менеджер проекта наделяется необходи­мыми полномочиями для осуществления процесса управления и отвечает за использование ресурсов, сроки и качество вы­полняемых работ.

Преимущества

Недостатки

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации; 2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счёт формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) рациональное использование кадров за счёт специализации различных видов трудовой деятельности; 4) увеличение мотивации деятельности за счёт децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; 5) усиление контроля за отдельными задачами проекта; 6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счёт делегирования определенной части полномочий; 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и её составленных элементов

1) сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2) присутствие «духа» нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям; 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе; 5) возникают различные конфликтные ситуации.

Бригадная структура управления:

Основу бригадной структуры управления составляет группо­вая форма организации труда и производства, которая форми­руется на принципах автономной работы бригады, обычно со­стоящей из рабочих специалистов и управленцев от 5—7 до 20—25 человек, самостоятельна в принятии решений и коорди­нации деятельности по горизонтали.

В структуре происходит замена жестких связей более гиб­кими, привлекаются сотрудники из производственных подразде­лений, технологических и управленческих служб.

Бригадная форма организации труда была вызвана к жизни в 80-е годы динамичными процессами обновления продукции и появлением новых технологий, усилением конкуренции на рын­ках, повышением требований к качеству изделий и обслу­живанию потребителей. Широкое развитие бригадные структу­ры получили в ведущих американских и западных корпорациях, которые создали различные по степени автономии бригад, работающие по принципу проектных групп.

При формировании бригадных структур отдается предпочтение людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых работ. Как правило, каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, действия которого определяются концепцией групповой формы, поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, активное сотрудничество в процессе трудовой деятельности.

В этой структуре меняются условия труда, появляется заинтересованность сотрудников в доходах, работники овладевают различными профессиями и навыками, происходит более полное развитие способностей. Индивидуальная и коллективная ответственность за качество и конечные результаты снижают необходимость в жестких контрольных операциях.

Организационная структура является основой системы управления.

Особенности механистических и органических систем управления представлены в таблице.

Характеристика	Особенности характеристик систем управления различных типов
механистические	органические
Формулировка целей и задач	Абстрактное разложение об-щей цели на обезличенную иерархию специализированных подзадач	Постоянное переопределение индивидуальных задач, исходя из взаимодействий по мере выполнения целей и изменения ситуации
Основа распределения ответственности	Спецификация должност-ных требований, прав, обязанностей по выполнению четко определенных частных задач	Постановка проблем при отсутствии заблаговременного распределения ответственности за их решение, переменная система прав и обязанностей, устанавливаемая по мере возникновения проблем
Основа оценки результатов	Точность выполнения должностных предписаний, совершенство применяемых средств и методов, эконо-мичность и эффективность использования ресурсов	Степень вклада в достижение конечных целей организации или группы на основе индивидуальных усилий
Преобладающий признак и главная черта структуры управления	Функциональный, стабильность	Матричный, адаптивность
Преобладающий тип отношений	Иерархическая структура власти, контроля и коммуникаций	Сетевая структура власти, контроля и коммуникаций
Регламентация работы	Высокая, в основном определяется вышестоящими начальниками	Низкая, частично определяется самостоятельно на основе внутренних стимулов в достижении общих целей
Распределение информации и преобладающий   характер решений	Сосредоточение ключевой информации на высших уровнях руководства, тенденция к централизованному принятию решений	Рассредоточение информации по этапам решения проблем, децентрализованное и групповое принятие решений
Основа авторитета лидера	Занимаемая должность	Уровень знаний, опыта, личные качества
Преобладающий тип поведения	Лояльность к организации и вышестоящему руководству, пунктуальность в выполнении приказов и распоряжений	Партисипативное поведение, свобода действий и инициатива

Дата добавления: 2015-10-02