Предприятием).

Тема: Организационные структуры управления организацией

1. Сущность понятий «структура управления» и «организационная структура».

2. Типы организационных структур управления, их особенности.

3. Виды бюрократических структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

4. Виды адаптивных структур управления: проектная, матричная.

-1-

Достижением поставленных целей организации, реализации её стратегии, успешное взаимодействие с внешней средой, эффективное использование внутренних факторов в значительной мере определяются правильностью построения структуры управлении.

Категория «структура» означает строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, внутреннюю форму системы.

По своей сути, структура управления – это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Организационная структура это один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Под организационной структурой управления следует понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Таким образом, организационная структура (structure, organizational) – логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.

Элементы организационной структуры управления:

работник управления (человек, выполняющий определенную функцию управления);

орган управления (группа работников, связанных определенными отношениями, состоящая из первичных групп);

первичная группа (коллектив работников управления, у которого есть общий руководитель, но нет подчиненных).

В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:

звенья (отделы);

уровни (ступени) управления;

связи – горизонтальные и вертикальные.

Звено – совокупность работников управления, выполняющих одну или несколько функций.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть, а так же менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Виды звеньев:

1. высшего управления (директор, президент, совет директоров и т.д.)

2. линейного управления (орган руководства подразделениями основной деятельности)

3. функционального управления (производственный отдел)

Ступень – совокупность однородных звеньев управления, относящихся к одному уровню иерархии управления.

Иерархическая структура (tall structure) – организационная структура, характеризуемая многоуровневым управлением и незначительным объемом управления на каждом уровне.

Горизонтальные связи – носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневые.

Вертикальные связи – это связи подчинения, необходимость их возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или его структурных подразделений. Линейные связи существуют между руководителями разных уровней управления (например, директор завода – начальник цеха – мастер участка). Линейные связи возникают там, где один руководитель административно подчинен другому.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Функциональные связи возникают при взаимодействии подразделений и руководителей, между которыми административное подчинение отсутствует (например, начальник цеха имеет функциональные связи с планово-экономическим отделом по вопросам планирования производственной деятельности подразделения).

Организационные структуры управления разделяют на:

формальные

неформальные

Формальные структуры устанавливаются менеджерами высшего уровня с помощью соответствующих организационных мероприятий (приказом, распоряжением, правовых норм и т.д.).

Неформальные структуры возникают на основе общих интересов и симпатий и являются отражением межличностных отношений в рамках формирования структуры (возникают на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов и целей).

В свою очередь формальные организационные структуры управления подразделяются на:

механические (бюрократические)

органические (адаптивные).

-2-

В современном менеджменте сложилось два типа управле­ния:

Исторически первым сформировался бюрократический тип.

Многие современные предприятия были построены на принципах, сформулированных еще в начале XX века. На протяжении многих десятилетий предприятия создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, механистических, классических или бюрократических.

Слово «бюрократия» ассоциируется с канцелярской волокитой, плохой работой, многочасовых ожиданий для получения справок и др.

Концепцию бюрократической структуры управления разработал немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной иерархии, которая предусматривала систему коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве.

Принципиальное положения нормативной модели:

· Четкое разделение труда.

· Иерархичность управления.

· Наличие формальных правил и норм.

· Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

· Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями в данной должности.

· Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократическая организационная структура характеризуется централизацией управления, большой сложностью и большим числом подразделений по горизонтали, глубокой регламентацией должностных требований прав и обязанностей, вертикальными потоками директивной информации, связанной с отдачей приказов, распоряжений и отчетами об их исполнении, низким уровнем участия работников в выработке и принятии управленческих решений.

Системы управления бюрократического типа имеют ярко выраженную иерархическую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному и дивизионному признакам.

В целом организация, построенная по такому типу, не может адекватно реагировать на изменяющиеся условия, что объективно необходимо для успешного функционирования организации особенно в условиях глобализации экономики.

В начале 60-х годов начали разрабатывать и внедрять более гибкие ти­пы организационных структур, которые могли быстрее реаги­ровать на динамично меняющиеся внешние условия и появле­ние новых наукоемких технологий. Такие организационные структуры называют адаптивными или органическими.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет большую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализована. Формы и стиль общения в органических структурах преобладают партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные, венчурные, инновационные и др.

-3-

Линейная организационная структура управления предприятием (ЛОСУП)

Линейная структура является одной из простейших организационных структур управления и отражает самую общую ступень деления управленческого труда.

Сущность линейного управления:

Во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделённый всеми полномочиями.

Линейная система структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия.

Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует.

Структура организуется только на вертикальных связях (подчинение), через которые проходят все команды управления.

Используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющем элементарные функции.

Является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

Структура эффективна для простых видов деятельности однотипных заданий.

Необходима высокая компетентность руководства на всех уровнях.

Рис. 1. Линейная структура управления

Преимущества

Недостатки

1) Единство и чёткость распорядительства 2) Согласованность действия исполнения 3) Простота управления 4) Чётко выраженная ответственность 5) Оперативность в принятии решений 6) Личная и полная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. 7) Строгая дисциплина 8) Точное определение и разграничение функций и др.

1) Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления 2) Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений 3) Перегрузка информацией, множество контрактов с подчинёнными 4) Затруднительная связь между инстанцами 5) Концентрирование власти в управлении – верхушка. 6) Высокие требования к квалификации руководителя. 7) Недостаточная гибкость структуры, и ее адаптация к изменяющимся условиям

Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, ввиду того, что она была первой структурой, подвергшейся разработке и внедрению.

Функциональная организационная структура управления предприятием (ФОСУП) – это совокупность подразделений специализированных на выполнении конкретных видов работ.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возложена на специалистов, т.е. в каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации специалисты одного профиля объединены в структурные подразделения: отделы, бюро (например: плановый, экономические, маркетинговый отделы, бухгалтерия).

Сущность функционального управления:

В такой структуре повышается эффективность управления за счет создания функциональных звеньев, участия в работе квалифицированных специалистов, передачи им полномочий и ответственности за результаты своей деятельности, специализирующихся на выполнении определенных видов работ в единой системе линейного управления.

Традиционные блоки одного профиля объединяют специалистов в специализированные структурные подразделения — это отделы произ­водства, маркетинга, финансов.

Используется в условиях быстрого роста масштабов и сложности производства.

Рис. 2. Функциональная оргструктура

Преимущества

Недостатки

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; 6) стимулирует деловую и профессиональную специализацию; 7) создается возможность управления большим числом исполнителей; 8) уменьшается потребность в специалистах широкого профиля; 9) уменьшается время на прохождение информации и др.

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональ-ными службами; 3) появление тенденций чрезмерной централи-зации; 4) длительная процедура принятия решения; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения; 6) возможны противоречивые указания; 7) сложность контроля;

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (Л-Ф(Ш)ОСУП)

Линейно-функциональная структура представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур.

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления предприятием (ЛФ(Ш)ОСУП) – предполагает совокупность структур подразделяемых на ряду с линейным управлением при разработке конкретных вопросов, привлечение квалифицированных специалистов или экспертов.

Сущность линейно-функционального управления:

При линейно-функциональном управлении у линей­ного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов.

Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными орга­нами.

Предложения функциональных подразделений реализуют­ся через каналы линейных руководителей.

Линейно-функциональная структура также имеет свои по­ложительные моменты и недостатки:

Преимущества

Недостатки

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного ли­нейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов; 4) создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников.

1) отсутствие тесных взаи­мосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделе­ниями; 2) недостаточно четкая от­ветственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрез­мерной централизации; 4) усиливаются тенденции к выполнению только своих функций; 5) возникает необходимость координации работы функциональных служб.

Дивизиональные организационные структуры управления (ДОСУП)

Вариант: территориальная организационная структура.

Сущность дивизионного управления:

Ключевыми фигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями.

С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (тер­риториальному признаку).

При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

Следует иметь в виду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необ­ходимость в координации различных видов деятельности по про­изводству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного об­служивания потребителя продукции.

Территориальная структура полезна для крупных организа­ций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различ­ных регионах.

Преимущества:

1) Организация дивизиональных структур ори­ентирована на освоение новых рынков и новых технологий.

2) Спо­собствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность.

3) Соз­дает хорошие предпосылки для расширения знаний и служеб­ного роста и др.

Недостатки:

1) Возникает вероятность дублирования деятельности.

2) Недостаточная информированность и общение между специа­листами различных подразделений и центральными службами.

1. ПРОДУКТОВАЯ СТРУКТУРА:

Дата добавления: 2015-10-02