Шетел кәсіпорындарында персоналды стратегиялық басқару тәжірибесі

Персоналды басқарудағы шетел тәжірибесі

Мазмұны

Кіріспе

1. Персоналды басқару мақсаттары мен жүйесі

1.1 Персонал ұғымы

1. Қызметкерлер жұмыс істеуің басқару
2. «Ұйымдастыру» басқару функциясының мақсаты, дәстүрлі формалары

2. Персоналды басқарудағы шетел тәжірибесі

2.1 Адам ресурстарын басқарудағы шетел тәжірибесі

1. Шетел кәсіпорындарында персоналды стратегиялық басқару тәжірибесі
2. Персоналды дамытуды жоспарлау

Қорытынды

Пайдаланған әдебиеттер

Қосымшалар

Кіріспе

Нарықтық эканомика жағдайында елімізде кез келген өндірістің әлеуметтік-эканомикалық тиімділігін жоғарылатуға мүмкіндік беретін персоналды басқарудың қазіргі кездегі түрлері мен әдістерін тәжірибеде пайдалану мәселелері ерекше мәнге ие болып отыр.

Қазіргі кезде меншік түрі әр түрлі кәсіпорындарда нарықтық қатынастардың дамуы мен кәсіпкерлікті ынталандыруға бағытталған ұйымдық құрылымдарды басқару әдістері мен түрлерін қайта өзгерту көбінесе тиімсіз және қойылған мақсаттарға жеткізбей отыр. Мұның негізгі себептерінің бірі – елімізде жүргізіліп отырған реформаларды нарықтық эканомиканың күрделі мәселелерін жоғары кәсіптік деңгейде, дәстүрлі емес жолмен шешуге қабілеті бар қажетті кадрлардың аздығы. Бұл мәселелерді шешу үшін персоналмен жұмыс істеудің тиянақты жүйесі керек. Тиімсіздігі белгілі қазіргі жүйе айтарлықтай өзгерісерге ұшырап отырған жоқ. Себебі ұйымдағы әр түрлі деңгейдегі басшылар мен кадр бөлімінің қызметкерлері кадр саясатының негізін айтарлықтай білі бермейді, көбісінің техникалық білімдері бар болғандықтан, басқару жүйесін техниканы дамытуға қарай бағыттай береді. Сондықтан басшылардың көбісі әлеуметтік және мәдени мәсәлелеріне, кәсіпорын персоналын жұмылдыра жұмыс істету жайлы жоспарлау мен ұйымдастыруға немқұрайды қарайды.

Кейінгі 20-30 жылдың ішінде персоналды басқару тәжірибесінде күрделі өзгерістер болды. Бұрын маман бұл салада қызметкерлердің іс қағаздарымен, инструкциялармен, ережелермен, сонымен қатар жұмыстың күрделілігін және жалақы мәсәләләрін шешумен ғана айналысатын еді. Ал қазіргі уақытта персоналды басқару функцияларының айырмашылығы мен рөліне келесі өзгерістер әсер етіп отыр:

1. басқару жүйесі мен кәсіпорындардың қарым-қатынастары түбегейлі өзгерді;
2. персоналмен жұмыс істеуге көмектесетін көптеген үйлестіруші әдістемелік орталықтар жойылды,
3. басқару және шаруашылықпен айналысудың жығдайлары күрт өзгеріске ұшырады, ал бұл болса ой-пікірдің селсоқтығына, арқа сүйенушілік сана сезіміне, қызметкерлердің немқұрайды қарауына қайшы келді.

Кәсіпорында менеджменттің тиімділік факторы есебінде персоналды басқару проблемасына кейінгі уақытта аса көңіл бөлініп отырғанына персонал менеджментінің маңыздылығын ғалымдар мен кәсіпорын басшылары мойындыуы себеп болып отыр.

Жалпы алғанда, персоналды басқару – ұйымда қажетті өндірістік тәртіпті сақтайтын, өндірістік функцияларды қызыға орындайтын жұмыскерлердің қажетті санымен қамтамасыз ету болып табылады.

Басшының ең басты міндеті өзіне бағынышты қызметкерлерінің күш-жігерін алға қойылған міндеттерді шешуге және оларды мейлінше жақсы атқаруға қабілетті ұйым құруға бағыттау болып табылады.

1.1 Персонал ұғымы

«Кадр» және «персонал» деген ұқсас және мағынасын өзара алмастыратын түсініктердің кейбір еркшеліктері бар. Кадрлар дегеніміз кәсіптік-біліктілік, әлеуметтік-психологиялық, жыныстық, жастық және басқа құрылымдық бөлшектермен сипатталатын кәсіпорын жұмыскерлерінің жиынтығы. Кадрларға тек еңбекке кәсіптік қабілеті және арнайы кәсіптік дайындығы бар жұмыскерлер ғана жатады.

Кадр – бұл белгілі бір кәсіпорында жұмыспен айналысатын, тізімдегі құрамға кіретін және әртүрлі кәсіби – білікті мамандар мен жұмысшылар топтарының жиынтығын айтамыз.

Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның ішінде әлеуметтік-психологиялық қасиеттері басты рол атқарады, персонал – кәсіпорынның экономикалық және инновациялық кеңістігінің маңызды бөлігі. Персонал – бұл ұйымның болашағын анықтайтын стратегиялық фактор, себебі, тек адамдар ғана жұмысты орындайды, идеяларды ұсынады және кәсіпорынның әрі қарай дамуына мүмкіншілік береді.

Персонал – «кадрлар» түсінігін қамтитын неғұрлым кең ұғым болып табылады, сондықтан персоналды басқару негізі болып ұйым мақсаттарына жету, өндірістік жүйелердің қызмет етуінде жұмыскерлердің потенциалын неғұрлым толық және тиімді пайдалану мен дамыту тұрғысынан қарағанда өндіріс процесінде қызметкерлердің арақатынасы өте маңызды орын алады.

Кадрлық әлеуетті толық қолдану, ғылыми-техникалық прогресс жетістігін жедел пайдалану барысында басқару тиімділігін жоғарылату қатал бәсекелестік күресте корпорацияның іс-әрекеті тиімді болу үшін шешуші маңыз ала бастады. Адам ресустарын пайдаланудың тиімділігін анықтайтын білікті жүмыс күшімен қамтамасыз етілуі, оның мотивация деңгейі, үйымдық қүрылымы және жүмыс істеу түрлері бәсекеге қабілеттіліктің негізгі факторлары болады.

1.2 Қызметкерлер жұмыс істеуің басқару

Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның іс -әрекеті негізінде нақты адамды қояды және қызметкерді кәсіпорынның ұйымдық-экономикалық механизмінің шешуші элементі ретінде қарастырады.

Персоналды басқару – іс-әрекеттің функционалды ортасы, оның мәселесі – кәсіпорынды керек уақытта, қажетті мөлшерде және талап етілетін сапада кадрлармен қамтамасыз ету, оларды дұрыс орналастыру және ынталандыру. Персоналды басқару мақсаты жалпы ұйымның игілігі мен жұмыскерлердің жеке мүдделерін ескере отырып, әрекет ететін еңбекке қабілетті ұжымды қалыптастыру болып табылады.

Кәсіпорын персоналды бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі де бола алады. Кәсіпорын қызметкерлерінің объект болуының себебі: олар өндірістік процестің бір бөлігі болып табылады. Сондықтан, өндірісте адам ресурстарын жоспарлау, қалыптастыру, қайта бөлу және тиімді пайдалану персоналдарды басқарудың негізгі мәні болып табылады және осы тұрғыдан қарағанда өндірістің материалдық-заттай элементтерін басқаруға ұқсас келеді.

Персоналды басқару мақсаттары. Персоналды басқару келесі мақсаттарды көздейді:

• Жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;
• Жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
• Кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын қызметкерлермен қамтамасыз ету;
• Жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық қанағаттануына, олардың өздерін толық көрсете алуына ұмтылу, ал бұл өз алдына әрбір жұмыскердің осы кәсіпорында жұмыс істеу тілегін жоғарылатады;
• Жеке адамның потенциалын тиімді пайдалану қағидасына сәйкес адамның еңбек (жеке басты, психофизиологиялық) іс-әрекетін басқару механизмін меңгеру.

Ең жоғарғы мақсат – персоналды басқару жүйесіндегі кәсіпорынның таза табысы адамдардың әлеуметтік қажеттіліктерін өндірісте қанағаттандыру болып табылады.

Персоналды басқару жүйесі. Персоналды басқару жүйесі персоналдарды басқару мақсаттарынның, функцияларының, ұйымдастырушылық құрылымның қалыптасуларынан, басқарушылық шешімдерді негіздеу, өңдеу, қабылдау және орындау процестерінде мамандар мен жетекшілердің тігінен және көлденеңінен функционалды өзара байланыстардың қалыптасуынан тұрады.

Персоналды басқару функцияларын жүзеге асыратын жүйе ұйымның персоналын басқару жүйесі деп аталады.

Ұйымның персоналын басқару жүйесі жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйелерінен, сонымен қатар, бірыңғай функцияларды орындауға мамандандырылған бірқатар функционалды кіші жүйелерден тұрады.

Жалпы және сызықтық басқарудың кіші жүйесі: ұйымды бүтіндей басқару, жеке функционалды және өндірістік бөлімшелерді басқару жұмыстарын атқарады.

Ұйымдағы персоналды басқару жүйесі ұйымды бүтіндей және оның жеке бөлшектерін басқаруды орындайтын сызықтық жетекшілік бөлімдер мен сонымен қатар, келесі функционалды және қамтамасыз ететін кіші жүйелерден тұрады:

• Персоналды жоспарлау және маркетинг;
• Персоналды жалдау және есепке алуды басқару;
• Еңбек қатынастарын басқару;
• Бір қалыпты еңбек жағдайын қамтамасыз ету;
• Персоналды дамытуды басқару;
• Персоналдың мінез – құлқын мотивациялауды басқару;
• әлеуметтік дамытуды басқару;
• басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын талдау;
• персоналды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыз ету;
• персоналды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз ету;
• персоналыд басқару жүйесін техникалық қамтамасыз ету.

Персоналды басқару қызметінің құрылымдық орналасқан орны келесі нұсқалардың біріне сәйкес келуі мүмкін:

1. қызмет штабтық орган ретіндегі құрылым бойынша ұйымның жетекшісіне бағынады;
2. қызмет ұйымның басқару құрылымына кіріп, персонал бойынша тағайындалған басшының жетекшілігінде болады;
3. штабтық орган ретіндегі қызмет құрылымы бойынша функционалды бағыттағы директорға бағынады;
4. қызмет құрылым бойынша әкімшілік ету жөніндегі мамнның жетекшілігіне бағынады.Персоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымы – бұл персоналды басқару жүйесі мен лауазымды тұлғалардың өзара байланысқан жиынтығы.

Персоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымын жасау келесі кезеңдерден тұрады:

• персоналды басқару жүйесінің мақсатын қалыптастыру;
• басқару функциясының құрамын анықтау;
• басқару функциясының құрамын қалыптастыру;
• ұйымдастырушылық құрылымның кіші жүйелер құрамын қалыптастыру;
• барлық деңгейдегі бөлімшелердің мамандары мен жетекшілердің құқықтары мен жауапкершіліктерін анықтау;
• кіші жүйелер арасында байланыстарды бекіту;
• бөлімшелердің саны мен атқаратын функцияларының еңбек сыймдылығын есептеу;
• ұйымдастырушылық құрылымның кескін үйлесімін (конфигурациясын) құру.

Персоналды басқару жүйесінің ұйымдастырушылық құрылымын құру процесіндегі маңызды кезең – оның кіші жүйелерінің арасындағы байланыстарды қалыптастыру болып табылады. Бұл жағдайда байланыстың түрі, оның маңызы, мерзімділігі, материалдық негізі нақты белгіленуі қажет.

Құрылымдық байланыстың төрт түрін бөліп көрсетуге болады: сызықтық бағыну (тікелей әкімшілік жасау); функционалды жетекшілік ету (әдістемелікпен қамтамасыз ету, басқа бөлімшелерге кеңес беру); бірге қызмет атқару (жұмыстарды бірге атқару); функционалды қызмет көрсету (шешімдерді қабылдау процесін қамтамасыз етуде көршілес бөлімшелердің ақпараттарды дайындауы немесе басқа да жұмыстар).

Персоналды басқару жүйесі келесі негізгі элементтерді қамтиды:

1. басқару аппаратының мамандар тобын;
2. басқару жүйесінің техникалық құралдар кешенін;
3. персоналды басқару үшін қажетті ақпараттар негізін;
4. еңбекті ұйымдастыру және персоналды басқарудың тәсілдері мен әдістемелерінің жиынтығын;
5. құқықтық негізін;
6. персоналды басқару мәселелерін шешудегі ақпараттық процестерді басқарудың бағдарламалар жиынтығын.

Жалпы алғанда, персоналды басқару – ұйымда қажетті өндірістік тәртіпті сақтайтын, өндірістік функцияларды қызыға орындайтын жұмыскерлердің қажетті санымен қамтамасыз ету болып табылады.

• Персоналды басқару жүйесін құру қағидалары. Басқару қағидалары – басқару функцияларын орындаудағы жетекшілер негізге алатын идеялар, заңдылықтар және мінез – құлқының тәртібі. Басқару менеджментінде негізгі қағидалар болып табылатындар басқарудағы орталықтандыру мен орталықсыздандырудың ұтымды үйлесімі;
• басқарушылық шешімдерді қабылдауда өкілеттікті ұтымды пайдалану;
• басқарудағы жеке басшылық пен алқалылықты дұрыс пайдалану;
• басқарудың ғылыми негізділігі;
• жоспарлаушылық, яғни ұйымның келешектегі дамуының негізгі бағыттарын, мәселелерін, жоспарларын белгілеу;
• құқықтардың, міндетттемелердің және жауапкершіліктердің үйлесуі, яғни ұйымдағы әрбір адам нақты жұмыстармен қамтылады да, оның орындалуына жауап береді;
• мотивация, яғни менеджерлер марапаттау және жазалау жүйесін неғұрлым ұқыпты жүргізген сайын мотивация бағдарламасын тиімді орындап, ұйымның және жеке бастың мақсаттарына жету үшін әр адамның әрекетін (қабілетін) ояту;

· басқаруды демократизациялау – барлық қызметкерлердің ұжымды басқаруға қатысуы;

• персоналды басқару жүйесін қалыптастыруда қойылатын талаптарды сипаттайтын қағидалар;
• персоналды басқару жүйесін дамытудың бағытын анықтайтын қағидалар.

Персоналды басқарудың шартты қағидаларына персоналды басқару функцияларының қалыптасуы мен өндірістің мақсаты және өзгеру жағдайлары жатады.

1. «Ұйымдастыру» басқару функциясының мақсаты, дәстүрлі формалары

Жалпы ұйымдастыру функциясында мынадай біршама дербес, бірақ өзара байланысты қызметтерді бөліп көрсетуге болады:

1. Басқару жүйесін ұйымдастыру:

2. Басқару объектісі мен субъектісі арасындағы байланыстар мен қатынастарды ұйымдастыру;

3. Басқару субъектісінің ішіндегі байланыстарды ұйымдастыру.

Матрицалық құрылымдар алуан түрлі болады: жобаны басқару, уақытша мақсатты топ, тұрақты кешенді топ. Құрылымдардың әр түрінің қолдану саласы, артықшылықтары мен кемшіліктері 1.1 кестеде берілген.

1.1 кесте.

Құрылымдардың артықшылықтары мен кемшіліктер

Ұйымдық құрылымның түрі	Артықшылықтары	Кемшіліктері	Қолдану саласы
Сызықтық	Басқарушылық шешімдердің қабылдануы мен өткізілуінің орамдылығы. Басқару қыз-метінің өткізілуінің салыс-тырмалы қарапайымдылығы. Анық білінетін жауапкер-шілік.	Өндірістік жүйелеріндегі деңгейлес байланыстардың бөлінуі. Ақпаратпен тым көп тиеу, көп қамтамасыз болу, бағыныштылармен көптеген байлаыстар, ақпараттық қамтамасыздық. Басқару деңгейінің көптігінде қабылдау мен өткізу процесі ұзарады.	Адам саны 300-500-ге дейінгі жоғары деңгейлі технологиялық және зат-тық маманданған (металл өңдеу, біртекті қызмет көрсету, құрылымдық т.с.с) кәсіпорын жергілікті өнеркәсіп орындары (жер-гілікті шикізаттан өнім шығару, кең түрдегі тұты-ну тауарларын өндіру).
Сызықты функционалдық	Өнімдер мен нарықтың ша-ғын алуан түрлілігінің тұсындағы жоғары тиімділігі. Функционалды басшылар-дың жоғары құзіреті. Өнді-рісті әртараптандыруға мак-сималды бейемделуі.	Өздерінің бөлімшелер қыз-метінің нәтижелеріне аса көп қызығушылық білдіруі. Тек қана жоғары деңгейдегі жал-пылама нәтижелерге жауап-кершілігі. Шамадан тыс ор-талықтандыру. Келісудің қа-жеттілігіне байланысты	Орташа және ірі өнеркәсіп орындары, конструкторлы- жобалы және зерттеуші ұйымдар, адам саны болатын өндірістік және ғылыми бөлімшелер. Басқару аппараты жиі қайталанатын, стандартты тәртіпті
Сызықтық - штабтық	Дивизион-дық	Әр өнімнің, нарықтың және аймақ ішіндегі қызметара-лық үйлестірудің күшеуі. Өнімді мамандандыру мөл-шерін үнемдеуден пайда алу мүмкіндіктерінің өсуі, соны-мен қатар жергілікті сұрау салудың және тұтынушылар сұранысының өзгеруінің және аса жылдам реакция-сының нәтижесінде артуы. Ұйымның стратегиялық дең-гейі үшін кадрлы резервтер мүмкіндігін құру, нарықтың, өнімнің өзіндік ерекшелігін терең білу.	Жоғары менеджментпен биз-нес-бірліктер арасындағы қосымша басқару деңгейле-рін ендіру. Басқару аппара-тындағы ресурстар мен қыз-меттердің қосарлануы және салдары ретінде, басқаруға жұмсалатын шығынның өсуі. Басқару деңгейінің ара-сындағы тапсырмалардың толық сатылы түрде бөлінуі-нің қиындығы және нәтиже-лер үшін жауапкер-шілікті үлестірудің қиындығы. Әр қайсысында өзіндік даму стратегиясы бар СПБ ара-сындағы орталықтанған үй- лестірудің қиындай түсуі.
Матрица-лық	Өндірістік потенциялды және ең бастысы кадрлы по-тенциялды тиімді пайдалану. Атқарушы ұжымның кәсіп-тік - біліктік және психоло-гиялық қасиеттеріне орай таңдау. Жаңа тапсырмалар-ды тапсыру мен орындау нәтижесінде ұжым жүйесін өзгерту.	Алғашқы топтар жүйесінің бұзылуы, жанжалдың өсуі. Жоспарлаудың қиындығы: жеке жобалар бойынша жұ-мыстың басы мен аяғын қоса атқару қажеттілігі. Бағдарма-лардың өзгеруі нәтижесінде жұмысшылардың периодты-лығының қажеттілігі.	Қысқа мерзімде жаңа күрделі техникалық өнімдерді игерудің қажеттілігі. Технология-лық жаңалықтарды, нарық-тың конъюктуралық ауыт-қуына реакция көрсететін жабдықтарды енгізу.

Сызықтық ұйымдыққұрылым бюрократиялық құрылымдарының ең қарапайым түріне жатады және онда орталықтандыру мен жеке басқару принциптері іске асырылады. Басшы барлық өкілеттілік иесі және басшылықты тек өзі ғана атқарады.. Басшы өз қоластындағы объектіге толық жауапты болады. Әр бағынушының бір ғана басшысы болады. Ал әр басшы басшылық нормаларына сәйкес, бірнеше бағынушыларға билік ете алады.

Директор

СБ 1

СБ 2

СБ 3

СБ 4

1.1.сурет- Басқарудың сызықтық құрылымы..

Сызықтық құрылым өндіріс концентрациясының дәрежесін, технологиялық ерекшеліктерін және шығарылатын өнім түрлерін есепке ала отырып, өндірістік сипаты бойынша құрылады.(1.1 суретте) СБ- сызықтық басшылар.

Құрылым қарапайымдылығының артықшылықтары мен кемшіліктері болады.

Артықшылықтары:

• басқарушылық шешімдердің қабылдануы мен өткізілуінің орамдылығы.
• басқару қызметінің өткізілуінің салыстырмалы қарапайымдылығы.

Кемшіліктері:

• өндіріс жүйесіндегі деңгейлес байланыстардың бөлінуі.
• бағыныштылармен көптеген байланыстар, ақпаратпен тым көп тиеу.
• басқару деңгецінің көптігінде басқару шешімдерін қабылдау мен өткізу процесі ұзарады.
• ұйымның өсуі кезінде басқару деңгейінің санының көбеюі.
• құрылымның қаталдығы.

Қолдану саласы:

• адам саны 300-500 – ге дейінгі жоғары деңгейлі технологиялық және заттық маманданған (металл өңдеу, біртекті қызмет көрсету, құрамдылық т.с.с) кәсіпорын.
• сыртқы ортаның тұрақтылығы.

Сызықтық бөлімшелер, әдеттегідей, негізгі өндіріс қызметін атқарады және функционалдық бөлімдері ресурстық негізде (кадрлар, қаржы, шикізат, т.б) құрылады және осының нәтижесінде негізгі бөлімшелердің қызметтерін қамтамасыз етеді (1.2 сурет).

Директор

Сб1

Фб 1

Фб2

Сб 2

1.2. сурет- Басқарудың сызықтық – функционалдық құрылымы.

СБ- сызықтық басшылар.

ФБ- функционалдық басшылар.

ХХ- ғасырдың – жартысында сызықтық- функционалдық құрылымдар біріккен ұйымдардың сатылы өсуін қамтамасыз етіп, нәтижесінде олар алып корпорацияларға айналған болатын. Ұйымның өсуімен бірге ұйымдық құрылымның сызықтық үлгілері өз кемшіліктерін таныта бастады.

Жалпы сызықтық- функционалдық құрылымдар қоғамның аграрлық бағытына индустриалды және кейіннен күрделі техникалық өндірістерге көшу кезінде маңызды роль атқарады.

Артықшылықтары

• функционалды басшылардың жоғары құзыреті.
• Функционалды салаларда күштердің қосарлануы мен материалды ресурстарды пайдаланудың азаюы.
• Функционалдықө салаларда үйлестірудің жақсаруы.
• өнімдер мен нарықтардың әр түрлігінің тиімділігі.
• өндірістің әртараптануына максималды түрде бейімделу.
• процестердің нысандандыруы мен стандарттау.
• қуаттарды жоғарғы деңгейде пайдалану.

Жетiспеушiлiктер:

-өз бөлiмшелердiң қызметi нәтижесiне қатты қызығушылық. Жалпы нәтижелер үшiн тек қана жоғарғы деңгейдегi жауапкершiлiк;

-функционалдық-аралық үлестiру (координациялау)пролблемалары;

-шамадан тыс орталықтандыру;

-үйлесiмдiлiктiң қажеттiлiгiнен, шешiм қабылдауға кеткен –уақыттың ұзартылуы;

-нарықтың өзгеруiне әсерi төтенше баяулатылған;

-инновация және кәсiпкерлер масштабтары шектелген.

-қолдану ауданы;

-орта және iрi өнеркәсiптiк кәсiпорындар, жобалы-конструкторлы және зерттеушi ұйымдар, 500-3000 адамнан тұратын өндiрiстiк және ғылыми бөлiмшелер;

-стандартты, көбiнесе қайталанатын процедуралар жүргiзетiн басқару аппараттар және жаппай немесе iрi сериялы өндiрiс жүргiзетiн кәсiпорындар тиiмдi.

ХХ ғасырдың 20 жылдары дивизионалды құрылыстың жарыққа шығуымен ұйымда қалыптасатын сызықтық-функционалдық схема бойынша орналасқан проблема шешiмдерi шығарылды.

Дивизионалды ұйым соңғы нәтиже өнiм, тұтынушы, нарық бойынша департаментализациядан (ұқсас жұмыстардың топталуы) пайда болады.

1.3 -суретiнде өнiмнiң құрылысы көрсетiлген. Бөлiмшелер-дивизиондар (стратегиялық-бизнес бөлiмшелерi) заңды тұлға мәртебесiнiң жоқ болған кездегi жеке бас түрiнде шаруашылық-өндiрiсiн жүргiзе алады.

Жетiстiктер:

-әр өнiмнiң, нарықтың және iшкi регионның функционалдық аралық үлестiрiлiмнiң күшеюi;

-жергiлiктi сұранысы мен тұтынушы сұранысының өзгеруiне әсерiнiң тездiгi арқылы жiне өнiмдi мамандандыру өлшемiнiң эконмиясынан түсетiн пайданың өсу мүмкiндiктерi;

-нарықтардың, өнiмдердiң, региондардың спецификалық терңдетiлген бiлiмi;

-стратегиялық деңгей ұйымдарына кадрлар резервiн құру мүмкiндiгi;

-Жетiспеушiлiктерi:

-жоғарғы менеджмент пен бизнес-өлшемдердiң арасындағы толықтыратын басқару деңгейлердiң енгiзiлуi;

-басқару шығындары өсу салдары ретiнде басқару аппаратындағы ресурстар мен функциялардың қосарланушылығы;

-нәтижелер үшiн жауапкершiлiктiң бөлiсудегi және бүкiл вертикаль бойындағы басқару деңгейлер арасында тапсырмаларды бөлiп берудiң күрделiлiгi;

-әр бiреуiнiң өзiнiң стратегиялық дамуы бар стратегиялық бизнес бөлiмшелердiң арасындағы орталықтандырылған үлестiрудiң күрделенуi;

-қолдану ауданы;

-технологиялық жаңалықтардың тәуелдiлiгi аз және нарық коньюктураның тербелiсiне аз шалдығатын көп өнiмдi кәсiпорын;

-территориялық ортақтылығы құрылыс бөлiмшелердi автономдандыруға итермелейтiн көп-ұлттық компаниялар.

Сызықтық-штабтық басқару құрылысы. Жетiстiктер мен жетiспеушiлiктер. Қолдану облысы.

Сызықтық-штабтық ұймдық құрылысы, штаб мүшесiнен толықтырылған

Сызықтық-функционалдық басқару құрылысын бейнелейдi.

Штабтық құрылыстар келесi жағдайларда қалыптасады:

-салдарды жою немесе жағдайлы апаттарды тоқтату. Мысалы: сел салдарын жою штабы, азаматтық қорғаныс штабы;

-берiлген кәсiпорынға дәстүрлi емес жаңа өнiмдердi, жаңа технологияларды қабылдап алу. Дәл солай Ұлы Отан соғысы кезiнде трактор зауытындағы танк өндiрiсiн ұйымдастыру үшiн штабты бөлiмшелер құрылған;

-аяқ астынан пайда болған ординарлы емес тапсырмаларды шешу. Мысалы: жауап қайтаратын реакцияны өндеудегi қажеттiлiкпен нарықтағы бәсекелестердiң басқыншылығының болуынан байланысты.

Штабтық ұйымдардың тұрақты және уақытылы қасиеттерi болуы да мүмкiн, ұйым нақты проблеманың жүзеге асырылуы кезiнде консультациялар рөлiн атқара алады.

1.3-суретте штаб тұрақты негiзде құрастырылған және толықтырылған өкiлеттiлiкке бөлiнген. Иерархия бойынша директордан ол төменiрек орналасқан, сондықтан штаб ұйым қолбасшысымен өзiнiң барлық iстерiн, бұйрықтарын келiстiруге мiндеттi.

Директор

Р1

Р2

Р3

1.4-сурет. 2-реттiк бағыныштылық бөлiмшелерi бар сызықтық-штабтық ұйымның схемасы.

Р-функционалдық және сызықтық қолбасшылар.

Жетiстiктерi:

-экстремалды тапсырмаларды шешу үшiн өндiрiстiк және басқарымдық потенциалды тиiмдi пайдаланылу;

-шешiмдердiң оперативтiлiгi;

-Жетiспеушiлiктерi:

-Жекешелi принципiнiң бұзылуы;

-штабтың өндiрiстiк тапсырмалар мен бағдармалар келiсiмiнiң күрделiлiгi;

-коллективтегi әлеуметтiк-психологиялық проблемалардың пайда болуы;

-экономикалық әдiстермен ұйымдық-ұйғарымдық басқаруды бiлу.

Дивизионалды схема жетiспеушiлiктерiне органикалық ұйым түрiне көшу арқылы жетемiз, бұндай органикалық ұйым түрi горизонтальды және вертикальды бойларында бiр мезгiлдi басқару принципi қолданатын материалдық схемаға жатады.

ДИРЕКТОР

Штаб

Р1

Р2

Р3

Р4

1.5-сурет. Сызықтық-штабтық ұйымның құрылыс схемасы.

Басқару бағдарламаны басқару құрылысымен толықтырылатын сызықтық-функциялық құрылыс, матрицалық құрылыстың негiзiн құрайды (1.6-сурет).

Ұйым қолбасшысынан басқа, ұйым қолбасшы рангiсiнен жоғары ранг-бағдарламаның қолбасшысы тағайындалады.

Матрицалық құрылыстар көп бейнелi болады: жоба бойынша басқару, уақытылы мақсатты топтар, тұрақты комплекстi топтар. Матрицалық жоба құрылыс нұсқасының бiрi 8.9-суретте көрсетiлген. Негiзiнде венчурлiк бизнес жатқан уақытылы мақсатты группалар кiшiгiрiм кәсiпорындарда көбiнесе қолданылады.

РПр

Р1

Р2

Р3

РПр

ДИРКТОР

Р1

Р2

Р3

РП 1

РП 2

1.6-сурет. Басқарудың матрицалық құрылысы.

РПр-бағдарламаның басқармасы.

РП-жобаның қолбасшысы.

Р-сызықтық және функционалдық қолбасшылар.

Матрицалық ұйымның элементтерi, бөлек жағдайларда матрицалық департаментализация, басқа аудандарда электрондық өнеркәсiпте жоғарғы технологиямен пайдаланылды.

Жетiстiкткрi:

-ең алдымен кадрлардың және өндiрiстiк потенциалдың тиiмдi пайдаланылуы;

-психологиялық, профессионалды-квалификациялық қасиеттер бойынша жинақтау жолы арқылы коллектив қызметкерлердiң оптимизациясы;

-жаңа тапсырмаларды шешу кезiндегi коллектив құрылысының динамикалық қайта құрудың мүмкiндiктерi;

-Жетiспеушiлiктерi:

-алғашқы топтар құрылысының периодты бұзылуының қажеттiлiгi, конфликтiң өсу мүмкiндiгi;

- жоспарлаудың күрделілігі бөлек жобалар бойынша жұмысты бастау және аяқтаудың біріктіру қажеттілігі;

• программалаудың өзгеруіне байланыстыц жұмысшыларды қайта аса радикалды және мерзімдік біліктірудің қажеті;
• құрылымның аса жоғары қымбаттылығы.
• Қолдану облысы:

ДИРЕКТОР

Р1

Р2

Р3

ПР1

ПР2

1.9-сурет. Басқарудың матрицалық құрылысы.

• Күрделі техникалық жаңа қатарды игеру, тығыз мерзімде ғылыми бұйымдарды, конъюнктурлық тербелу рыногына тез арада көңіл аудару және технологиялық жаңалықтарды енгізу қажет;
• Мемлекеттің экономикалық, саясаттық, қорғаныс мүдделерін қорғайтын кәсіпорындар. Мысалы, ғарыш бағдарламасы әр түрлі әскери техника менқаруларды құрастыратын қауіпсіздік комитеті болып табылады және т.б.

1.2 кесте

Басқару ауқымы және бақылау

Басқару деңгейі	Әр түрлі типті өндіріс кезіндегі басқару ауқымы
Дана бойынша	Көпшілік	Тәжірибелік
Жоғарғы буын Төменгі буын

Ұйымда өзара тәуелділік неғұрлым жоғары болса, соғұрлым оның элементтерін интеграциялауы үшін көп күштерді талап етеді. Ол құрылымды қиындатуды, тіпті матрицалық элементтерге өтуді талап етеді. Қазіргі ақпараттық технологияны пайдалану, өзара тәуелділік есептер қиыншылықтарын әсерлі шешуін рұқсат етеді;

3) Жоғары идеологияны жоғары басшылық ұстанады. Құндылықтар, принциптер, басшылық стилі бәрі басқару деңгей санына, басқару ауқымына, көлденең байланыстарына және т.б. әсерлі ықпал ете алу мүмкін. Орталықтындаруды ұстану көп деңгейлі орналысуына әкеледі, демократиялық басқару стилі орталықтандырудың басқаруына әдістенеді және бағыныштық өкілдігіне делегирлейді;

4) Ұйым циклінің өмірлік сатысы. Ұйым кіші өлшемнен ірі компанияға өскен сайын, жайдан күрделіліге, еңбек бөлінісі және кооперация қиыншылықтары қайта қарастырылу керек.

Өсу сатысында мамандырылған функционалдық процесінің күшеюі өтеді, жаңа бөлімшелер пайда болады, олардың оперативтік шешімдер қабылдау құқы бар, бірден олардың қызметтері бойынша бақылау да күшейтеледі.

Тұру сатысында (кішігірім ұйым өнімінің бір түрін шығарады) бұл сызықтық немесе сызықтық фунционалдық құрылым.

Жетілу сатысында әр түрлі өнімдер мен көлем өскен сайын, орта және ірі ұйымдар өздерінің құрылымдарын белсенді түрде өзгертуге бастайды, өзіндік СБП құру арқылы, дивизионалдық құрылымдар пайда болады. Олар әрі қарай белгісіздік орта өсу кезінде, икемділік құрылымдарға өту жағдайын іздейді.

Басқару құрылымының бір түрінен екінші түріне өту жылдамдығы, көбінесе салалардың өсу темптеріне қатысты болады;

5) Сараланым стратегиясы, және департамезация принциптер таңдауына, тұтынушылар сараланым белгілер таңдауы әсер етеді;

6) Өндірісті орналастыру аумағы. Шетел рыноктарына шығу және шет мемлекеттерде кәсіпорын бөлімшілерін орналастыру, ұйымның құрылымын жасайды, және есеп факторларын жобалау кезінде глобализация және интернационализацияны талап етеді

7) Жұмысшылардың тәртібі. Жұмысшылардың өндірістік тәртібіне қажеттілік құрылым әсер етеді, сонымен бірге біліктілік деңгейі, кәсіпкерлік, мотивациялау да әсер етеді.

Құрылған кәсіпорнының ұйымдық құрылымы келесі принциптерге сәйкес болу керек:

• циклдік өмірлік қисығында позицияға сәйкес, ұйымның мақсаттары мен есептерін қамтып көрсету;
• қызметшілердің өкілдік көлемі мен функционады есептер бөлінуіне сәйкес болу
• әлеуметтік- мәдени ортаға сәйкес болу, ішкі орта (ұйымдасқан мәдениет), сыртқы орта (қоғамның құндылықтары);

2.1 Адам ресурстарын басқарудағы шетел тәжірибесі

Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы адам ресурстарын басқару тәжірибесі мен теориясында бүл жүмыстың үйымдастырылуына және мазмүндылығына қатысты екі негізігі қарама-қарсы әдістер бар.

Американдық фирмаларда адам ресурстарын басқару әдістері бойынша қызметкерлер жүмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымда мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек.

Жапондық фирмалардағы адам ресурстарын басқару әдістері қызметкерлердің жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған.

«Американдық» немесе «нарықтық» әдіс кезінде адам ресурстарын басқару құралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына, нақты тауар сұранысына және т.б. бағытталған.

Бұл тәсіл жүмыс күшінің молдығы мен жүмыссыздықтың шарықтауынан сұранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жүмыс күшін оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын жасу арқылы жүмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленісушілікті әлсіретіп отырады.

Бұл жағдайларда өндіріс тиімділігін жоғарлатудың негізгі фкторлары ретінде технологияны түрақты жетілдіру болып саналады, ал жүмыскер болса тек өндірістік процеске керек белгілі бір шекарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша жүмыс істейті қосымша тірек ретінде ғана қабылданады. Осыған байланысты адам ресурстарын басқару қағидалары да жасалды және жазылды. Біліктілігі төмен жұмысшы күшінің көптігіне байланысты лауазымдар кәсіби даярлығы нашар адамдар ғана атқара алатындай етіп жүмыс орны жобаланады. Жүмысты бастаудың алдында, оны орындау шін көп басшылардың келісімін лау қажет болғандықтан, бүл жағдай басқару қызметінің өсуіне және басқарушылық иерархияның дамуына алып келеді.

Оперативті өндіріс процесінің жұмыстарымен жүктелген фирманың төменгі және орта басқару басшылары жоғарыға стратегиялық жоспар туралы сүрақтарды ғана емес, сонымен бірге ағымдағы проблеманы шешу кұзырларын беруге тура келді. Жоғары басқарушылардың кішкентай бір тобының шешімін қтардағы орындаушы қызметкерлер міндетті түрде орындауға тиісті болуы басқарудың өзіне тән ерекшелігі болып табылады. Осыған лайықты, бүл категориядағы қызметкерлерде тәуекелге бел бумауы, өзіне жауапкершілікті алуға тілегі болмауы сияқты жүмысқа деген көзқарасы қалыптасады.

Тауардың жоғары сапасы арқылы жапондық фирмалар сыртқы нарықта американдық тауарларды ығыстырып тастағанда «төбеден тас түскендей» болды. Осыдан есін жиған соң, американдық ғалымдар мен менеджерлер орын алған жағдайдың себебін табу үшін терең зерттей бастады. Қүпиясы оңай болып шықты -алдыңғы қатарлы фирмаларда жапондық менеджменттің негізі болып ең алдымен адам факторы саналады екен.

Жапония әлемде бірінші болып барлық қызметкерлерді кәсіпорын мен фирма ісіне, аз шығынды сапалы өнім өндіруге тарта отырып, «адамдық тұлғасы» бар менеджментті дамытты. Жапонияның көптеген кәсіпорындарында басқарушы персонал әр операцияны орындаушыны келесі операцияны орындаушыны өзінің тауарын сатып алушы деп санауы керек деп, оны өзі орындайтын өндірістік процестің бөлігін айрықша ұқыпты орындауға талпындырып, ылғи үгіттеп отырады.

Адам психологиясы олардың әлеуметтік мәртебесін ескертетін көптеген жапон кәсіпорындарында менеджменттегі осы сапалы өзгерістері басқа дамыған елдердегі кадрларды басқарудағы дәстүрлі әдістерін жетілдіруге. түрткі болды.

Осылайша, менеджменттің қазіргі «оянуы» басқару жүйесіне адам, факторларын қосу қажеттігін түсінумен қатар, қызметкерлердің шығармашылық қабілетін дамытумен және жеке бастың өзінің мүмкіндігін толық пайдалануға байланысты.

Сөйтіп, басқаруды жетілдіру үшін жүргізілген зерттеу арқылы соңғы жылдары батыс ғалымдары дәстүрлі басқарудың кері салдарын ескеретін және оның орнын толтыратын менеджменттің әдістері мен тәсілдерін қайтадан жасады. Қазіргі заманғы менеджментті дамыту саласындағы адамға бетбүрыс басқарушының іріктелуіне ерекше көңіл бөлу керектігін ескерді. Әрбір басшы барлық мәселелерді өзіне алып, жеке өзі ғана дүрыс шешім табудың орнына, ол басқаратын үжымда қызметкерлерге жаңалық табуға жағдай жасауы керек.

Мұнда үлкен мағына жатыр, себебі қызметкерлер жаңалықты табуға үмтылады, ең басты - қабылданған шешімдерді өздерінің немес жеке басының шешімі ретінде қабылдайды да, оны орындауға атсалысады.

Басқарушының психолоргиясы, оның шаруашылықты жүргізу стилі, менеджерлердің өз орындарын қайта бағалауы мен басқару жүйесіндегі олардың рөлі ең бірінші болып өзгергеннен кейін, корпоративтік басқарудың қазіргі қадамы революцияға сипаттас. Баскарушыныц іс жүргізу цабілеті мынадай болу керек: олардың қоластындағылар әрқашан өзіне қүрмет көрсетіп отырғанын сезуі, туындаған проблеманы шешуге қатысты болуы, іс-әрекет нәтижесіне толық жауапкешілік алуы және оған өзінің қатысты екенін сезінуі керек.

Жұмыскерлердің біліктілігі және олардың жақсы жүмыс істеуге тілегі негізгі өндірістік күш және өндірісті дамытушы күштің көзі болғандықтан ірі фирмалардың басқару стратегиясы еңбек мотивациясына, көп білім алуға, шеберлікті жетілдіруге, еңбек дағдыларын, ынталылығын және персоналдың шқырлығын дамытуға бағытталған.

Дамыған елдердегі кадрлық менеджменттің даму сатылары мен негізгі функциялары. Герман Федеративтік Республикасының ірі фирмаларында кадрлық саясат арнайы бөлімшелермен жүргізіледі, оның саны жүмысқа қамтылған адамдардың санына байланыста, яғни 130-150 жүмыскерге -бөлімшенің бір қызметкері.Басқа көптеген фирмаларда кадр бөлімінің қызметкері тек кадрлық сүрақтармен ғана айналыспайды, сонымен бірге оларға кейбір экономикалық қызметтер, мысалы, еңбекақыны есептеу жүктелген. Соңғы уақытта кәсіпорындағы кадрлық бөлімше аппаратының өсу бағыты байқалады.

Еңбекақы жүйесін жетілдіруге, кадрлардың біліктілігін жоғарлатуға және оларды дайындауға аса көңіл бөлінді, ал кадрларды бағалауға, персоналды ақпаратпен қамтамасыз ету жүйесін дамытуға, қызмет боынша орын ауыстыру проблемасына аз мағына беріліп келеді.

Герман Федеративтік Республикасының көптеген фирмаларында кадрларды кәсіби даярлауды дамыту үздіксіз процесс ретінде қарастырылады, эклномика және басқа салалардағы жаппай өзгерістер қызметкерлерді жаңа талаптарға үнемі сай болуға ұмтылдырады.

Шетел мамандарының пікірінше, жоғарғы оқу орындарында алған білім алғашқы 3-5 жылға ғана жеткілікті болады да, содан соң қайта даярлауды талап етеді, ал жүмысшылар біліктілігі техника мен технодогияның даму деңгейінен кем дегенде 5-10жылға қалып қойып отырады. Сондықтан әрбір кәсіпорын жүмысшыларды дайындайтын жүйені қүруға мүдделі. Мысалы, жапон кәсіпорындарының 80%-да жүмысшыларды кәсіби даярлау жүйесі бар. Америка компанияларында персонал біліктілігін жоғарылату мен қайта даярлауға, мемлекет дотациясын ескермегенде, таза табыстың 5% дейін жұмсайды. Ал АҚШ-та шаруашылықтағы жүмысшылардың орташа оқу жылы 1970-1985 жылдары 8,6-дан 13% дейін өсті: бүл бір жүмыскердің алған білім көлемі төрт есеге өсті деген сөз.

Қазіргі таңда кандидат таңдаудың шетелдік тәжірибесі ерекше көңіл аударады.

Американдық фирмалар жүмысқа маман таңдауда дәстүрлі қағидаларды қолданады. Негізгі көңіл арнайы білімдерге, кәсіптік білімдерге, менеджерлердің тар шеңбердегі мамандануына бөлінеді.

Американдық фирмаларда жүмысқа қабылдауда кандидаттар кәсіптік даярлықты тексеру тесттерінен өтеді. Әдетте әр фирма өзінің таңдау белгілерін белгілейді.

Жапондық фирмаларда басшы фирманың жеке бір бөлімшесінде ғана емес, кез келген бөлімінде жүмыс жүргізе білуі керек деген түжырым ұсталады. Мүндағы мамандарды басқару мынадай қағидаларға негізделеді: өмірлік жолдау, еңбек ақыны арттыру, шешімдерді үжыммен бірлесе қабылдау, үжымдық жауапкершілік, қол астындағыларға көп көңіл белу, мансап баспалдағы бойынша жоғарылату.

Персонал маркетингі - бүл үйымды үзақ мерзімде адам ресурстарымен қамтамасыз етуге бағытталған басқарушылық іс-әрекетінің түрі. Ол персоналды басқару саласындағы өндірістік маркетинг функциясының ұлғаюы және келесі базистік негіздерді қамтиды:

• маркетинг нарыққа бағытталған басқарудың негізгі қағидасы ретінде;
• маркетинг басқарушылық шешімдерді іздеудің жүйелендірілген әдісі

ретінде;

маркетинг өз үйымының бәсекелестік артықшылығына жету қүралы

ретінде;

персонал маркетингі жүмыс орнын үйымға сатылатын өнім ретінде сипаттайды.

Батыс Еуропа компаниялары 1970 жылдардан бастап персоналды басқаруда маркетинг әдістерін қолдана бастады. Қазіргі шетелдік үйымдарда персонал маркетингі мәселелерінің мазмүны мен қүрамын түсіну үшін екі негізгі қағиданы біліп қарастыру қажет.

Бірінші цагида персонал маркетингі түсіндірмесін кең мағынада қарастыруды көздейді. Персонал маркетингі түсіндірмесі адам ресурстарын басқару стратегиясы мен белгілі бір философия ретінде түсіндіріледі. Бүл жерде персонал үйымының ішкі және сыртқы клиеттері мағынасы ретінде қарастырылады, шын мәнінде бүл кәсіпорынды меншікті қызметкерлеріне «сатуы». Мүндай маркетингтің мақсаты еңбек етудің тиімділігін жоғарлатуға септігін тигізетін барынша қолайлы еңбек жағдайларын жасау жолымен кадрлық ресурстарды үтымды пайдалану болып табылады. Персонал маркетингісінің кең таралған түсіндімесі оның үйымның кадрлық саясат злементтерінін біріне жататынын білдіреді.

Екінші қагида тарсшъл т^тавдмгсш тар ттьтаадат^вдітазтай ^йтяради - бүл кәсіпорынның кадрлық ресурстарға деген қажеттіліктерін анықтап, оны қанағаттандыруға бағытталған персоналды басқару қызметінің ерекше функциясы.

Персонал саласындағы маркетингтік іс-әрекет персонал маркетингі жоспарының қалыптастыру мен орындаудың өзара байланысты кезеңдер кешені ретінде түсіндіріледі.

Персонал маркетингінің ақпараттық қызметі ақпараттық базис қүрудан түрады. Ол нарықты сегенттеу саласында жоспарлаудың негізін қүрайды. Ақпараттық функция келесі жеке функцияларды жіктеуден түруы мүмкін:

• ұйымның сыртқы және ішкі ортасын зерттеу; -нарықты зерттеу;
• жүмыс беруші ретінде үйым имиджин зерттеу; -қызметтер мен жүмыс орындарына қойылатын талаптарды зерттеу. Ұйымның өндірістік іс-әрекеті үйымдастырылатын жағдайды талдауға бағытталған. Персонал маркетингінің мазмүнын анықтайтын сыртқы факторларға келесілер жатады:
• жалпы экономикалық жағдай және салалық іс-әрекеттің халі; -кәсіпорын мен салалардағы технология деңгейі; -еңбек заңдарының талаптары;
• қоғамдық өндірістік қарым-қатынастың ерекшелігіне тән әлеуметтік қажеттіліктердің және үйым қызметкерлерінің мотивациясының ерекшеліктері;
• бәсекелестік үйымның кадрлық саясатының ерекшеліктерін зерттеп, дербес кадрлық саясаттың стратегиясын жасау. Ішкі факторлары: -ұйым мақсаттары; -қаржылық ресурстар; -үйымда бар кадрлық әлеует;
• кадрлық қажеттіліктерді қанағаттандыру көздері: шеттен кадр «сатып алу» немесе іштен өз кадрларын «өсіру». Сыртқы және ішкі ортаны талдау нәтижесінде үйымның персоналды басқару саласындағы басым және әлсіз жақтары, сонымен бірге үйымда бар мумкіндіктер және қауіп-қатерді болдырмау жолдары анықталады.

Еңбек нарығын зерттеу сыртқы (аймақтағы жүмыс күшінің мүмкіндігі) және ішкі еңбек нарығын зерттеуді (үйымда бар еңбек жымы) болжайды. Ішкі еңбек нарығын зерттеуде персоналға деген қажеттілік үйым ішіндегі көздер есебінен қанағаттандырылады. Сыртқы еңбек нарығын талдау мынаған бағытталады:

• еңбек нарығының қүрылымын анықтау (секторлық, аймақтық қүрылым, мамандық, кәсіби қүрылымы);
• жүмыс күшінің тез икемділігі.

Шетел кәсіпорындарында персоналды стратегиялық басқару тәжірибесі

Әр елдің өз ұлттық дәстүрлерімен байланысты ерекшеліктері бар. Жапонияда менеджерлер өз қызметкерлерінің жұмыс уақытынан тыс өмір жағдайын, отбасын зерттейді, ал американдықтар мұны керісінше жеке өмірге араласу деп санайды. Жапонияда жұмысшыны ұзақ уақыт мерзіміне жалдайды және еңбек ақысы жұмыс жасаған жиынға байланысты жоғарылап отырады. Бұл елде кадр саясаты келесідей қағидалар негізінде құралады: іріктеу, таңдау және орналастыру жүйесінің тиімділігі; фирманың тиімділігі және жұмысшының еңбек нәтижесіне марапаттау жүргізу; еңбекті мотивациялау және ішкі әділдік пен сыртқы бәсеке қабілеттілік өтемақы жүйесі; дамыту, оқыту, қызметі бойынша өсіру, ауыстыру қажет болған жағдайда жұмысшы еңбегінің жақсы нәтижесі мен қабілетін есепке ала отырып жүргізіледі; персоналға фирмаға адалдығы үшін арнайы кепілдік пен игіліктерді ұсыну.

Персоналды басқару саласындағы жұмыс оның жүзеге асырылу жағдайына тәуелді. Мұндай жағдай факторлары мемлекекттік реттеу, нарық жағдайы, технология, ұйым мақсаты мен стратегиясы, оның құрылымы, басқару қағидалары, тартылған персонал сипаты сияқты өзгермелі факторлар болып табылады.

Өндірістің маңызды факторларының бірі жұмыс күші болып табылады, жұмыс күшін тиімсіз пайдалану өндіріс тиімділігіне әкелмейді. Кадр бөлімінің қызметкерлері тек іс өндірісімен ғана айналысады. Жұмысқа қабылдау бұйрықтарын, басқа қызметке ауыстыруды, жұмыстан босатуларды хаттау, табельдік есептер құрумен, демалыс графиктерін жасаумен, т.б. Нарықтық экономика жағдайда кадрлық қызмет бағытының толық өзгерісін және шетел тәжірибесін зерттеу мен оны Қазақстан нарығына бейімдеу негізінде заманауи персоналды басқару әдістеріне көшу қажеттілігі туындады.

АҚШ-та фирма персоналын басқару қызметін арнайы кадр бөлімі атқарады. Оның құрамына еңбек қатынас бөлімі, жұмысбастылық бөлімі, персоналды басқару, еңбек ақы, еңбек жағдайы және зақым келтірумен күрес, персоналды оқыту және дамыту, есеп пен іс өндірісі кіреді. Жұмысты жоғары білікті мамандар атқарады: әлеуметтанушылар, басқару ісінің мамандары, еңбек қатынастары мамандары. Кадрлық қызмет персоналды дайындау мен қайта даярлау бағдарламаларын жүзеге асырады және жұмыскерлерді мотивациялау іс-шараларын жүзеге асырып, жетілдіріп отырады.

Жапония компанияларында екі бөлім бар, олардың өзінің кызметтері мен құрылымы жағынан батыс ұйымдарына ұқсастығы жоқ.

Оның бірі - жалпы мәселелер бөлімі (сому-бу), ол заңдық мәселелермен, ішкі өндірістік қатынастармен, акционерлермен, мемлекеттік мекемелермен, сауда ассоциацияларымен және туыстық компаниялармен қатынас орнату, құжаттық істермен айналысады.

Дата добавления: 2015-10-24