Основы и краеугольные камни Всеобщего менеджмента качества

Три подсистемы организации – система менеджмента, социальная и техническая системы (образующие крышу «Дома Всеобщего качества») и базовые принципы TQM (его опоры) приводятся в действие посредством четырех уровней планирования и менеджмента, которые образуют основание и краеугольные камни фундамента «Дома всеобщего качества». Именно с процесса планирования, основанного на фактах и данных, начинаются реальные действия по созданию системы качества организации, именно здесь мы сталкиваемся с первыми реальными трудностями и проблемами, которые необходимо решить. Разработанные планы различных уровней претворяются в жизнь различными уровнями менеджмента, которые являются движущим механизмом развития организации.

Как отмечалось выше, система менеджмента функционирует на четырех уровнях планирования и управления: стратегическом, процессном, проектном и персональном (индивидуальном). Ниже приводится краткая характеристика этих четырех уровней планирования и менеджмента.

Стратегический менеджмент и планирование

Стратегический менеджмент, который базируется на стратегическом планировании, включая планирование качества, является самым широким из всех уровней управления. Он устанавливает общую для всей организации стратегию ее функционирования и развития на базе принципов TQM. Эта стратегия охватывает все уровни организации. Ее разработка обычно инициируется высшим руководством, но в ней должны принимать участие все лица, участвующие и/или заинтересованные в работе и развитии организации. При разработке стратегии используются методологии и принципы консенсуса, групповой работы и «мозгового штурма». Результатом такой работы обычно является трех- пятилетний план или программа развития, содержащая базовые концептуальные установки и руководящие принципы, цели и миссию организации, видение ее перспектив (описание желаемого состояния на обозначенную перспективу), стратегические цели и решаемые задачи, основные направления программных мероприятий по различным направлениям деятельности, их ресурсное обеспечение и ожидаемые результаты.

Менеджмент процессов и операционное планирование

Менеджмент процессов, который базируется на операционном планировании, должен обеспечивать, чтобы все ключевые и вспомогательные процессы организации развивались в гармонии с принятыми концептуальными установками, стратегией и руководящими принципами и соответствовали нуждам и ожиданиям всех заинтересованных сторон, максимизируя общую эффективность функционирования организации. Для успешного управления процессами прежде всего необходимо выделить, классифицировать, изучить и описать основные и вспомогательные рабочие процессы организации, найти их точки сопряжения и контроля. Ключевыми компонентами менеджмента процессов являются непрерывное улучшение и методы решения проблем.

Работы на этом уровне менеджмента обычно носят кросс-функциональный характер, поскольку практически во все процессы бывают вовлечены различные лица и подразделения организации, а также, может быть, некоторые структуры вне организации, деятельность которых должна быть ориентирована в первую очередь не на выполнение своей ограниченной функции, а на обеспечение качества процесса и его результатов в целом. Это требует тесного взаимодействия структурных подразделения, должностных лиц и других участвующих сторон, вовлеченных в процесс, установление и непрерывный контроль интегральных показателей качества процесса и его результатов.

Результатом такого процессно-ориентированного управления должны стать отлаженные рабочие процессы, единое понимание их целей и задач, единый язык их документирования и коммуникации между вовлеченными в процесс деятельности и принятия решений, направленные на исключение непроизводительных потерь, ненужного дублирования функций и возможного возникновения «узких мест».

Проектный менеджмент и планирование

Проектный менеджмент, базирующийся на проектном планировании, устанавливает систему эффективного планирования, организации, обеспечения ресурсами, выполнения и контроля всей деятельности, связанной с реализацией определенного проекта или программы, направленных на создание или улучшение качества конкретной продукции или услуги, или затрагивающей определенный аспект деятельности организации.

Основное отличие между менеджментом процессов и проектным менеджментом заключается в том, что последний, как правило, направлен на выполнение ограниченного во времени проекта или программы, хотя любой проект сам в принципе может рассматриваться как процесс.

Для выполнения проекта (программы) обычно формируются межструктурные проектные группы или т.н. команды, деятельность которых направлена на операционные цели по улучшению определенных аспектов деятельности организации и включает анализ факторов, критичных для успеха, формирование системы управления проектом или программой, составление рабочих графиков, разработку механизма отслеживания проекта, установление и контроль критериев качества выполнения, разработку и внедрение новых технических приемов и процедур.

Выходом процесса проектного планирование обычно является план или программа проекта, содержащая:

· обоснование актуальности, концепцию, цели и задачи проекта, видение его результатов в контексте стратегических целей и задач организации,

· рабочий план с обозначенными этапами, сроками их выполнения, контрольными точками и ответственными лицами (структурными подразделениями),

· процедуры коммуникации между участниками проекта,

· процедуры согласования, принятия и документирования решений,

· методы контроля и улучшений проекта,

· ресурсное и, в том числе, финансовое обеспечение проекта или программы.

Персональный менеджмент и планирование работ (заданий)

Персональный менеджмент, базирующийся на персональном планировании качества работы (деятельности) сотрудников, обеспечивает их средством непрерывного улучшения качества процессов, проектов и работ, в которых они участвуют, за счет совершенствования выполнения собственных функций и управления собственной деятельностью. В рамках принципов TQM предполагается, что каждый сотрудник организации должен (с помощью руководства) проанализировать и осознать свои собственные функции, задачи и ответственность в рамках структуры, стратегии, функций и задач организации и четко понимать, как его работа влияет на качество результатов деятельности организации в целом. Хорошо, если сотрудники постараются сформулировать свои собственные цели по качеству, установят индикаторы (характеристики), определяющие качество их работы, и методы их измерения и контроля.

Результатом правильно поставленного персонального менеджмента может стать организация, построенная на принципах взаимоуважения и взаимопонимания всех сотрудников, осознании их места и роли в общей деятельности, консенсуса и единства личных и организационных целей и задач. При этом все сотрудники вовлекаются в принятие решений и разрешение возникающих проблем, повышается их удовлетворенность работой, улучшаются внутренние коммуникации и сотрудничество, все системы организации (менеджмента, социальная и техническая) начинают работать эффективнее.

Внедрение элементов менеджмента качества организации в принципе может начинаться на любом из рассмотренных уровней управления. Так, например, группа работников может по своей инициативе разработать план управления качеством некоторого проекта и, таким образом, способствовать совершенствованию персонального менеджмента и менеджмента организации в целом. Тем не менее, как показывает опыт, процесс внедрения принципов и методов TQM, который охватывал бы всю организацию, наилучшим образов инициируется посредством стратегического менеджмента и распространяется далее на менеджмент процессов, проектный и персональный менеджмент.

Дата добавления: 2015-08-27