МЕНЕДЖМЕНТ 22 страница

Описанная структура управления, где сочетается управление по продукту с региональным управлением, используется английской компанией "Импириэл кемикл индастриз", которая имеет в своей организационной структуре 11 отделений по продукту, осуществляющих контроль и координацию деятель­ности дочерних компаний в Англии и за границей. Всего "ИКИ" имеет свыше 500 дочерних и ассоциированных компаний (осуществляет за границей 60% продаж, включая экспорт из Англии) и одно региональное отделение по Европе, которое из своей штаб-квартиры в Брюсселе координирует дея­тельность производственных дочерних компаний в странах Западной Европы.

Координация деятельности заграничных дочерних компаний, относящихся к разным производственным отделениям, осуществляется через центральную службу заграничных операций, а также через другие функциональные службы.

Другой особенностью смешанной структуры управления является сочетание отраслевого принципа с выделением управления международными операциями в специализированное управление. Это характерно для таких американских компаний, как "Дженерал электрик", "Пфайзер", "Кайзер алюминимум" и германской "БАСФ".

Особенность организационной структуры концерна "Дженерал электрик" состоит в сочетании управления по продукту с групповым уровнем управ­ления заграничной деятельностью, выполняющим фактически роль междуна­родного отделения.

Групповой уровень управления заграничной деятельностью предусматри­вает сосредоточение управления этой деятельностью в ведении вице-прези­дента-распорядителя, входящего в группу высшего руководства концерном на­ряду с вице-президентами-распорядителями восьми производственных групп по продукту.

Организация управления заграничной деятельностью в компании "Дже­нерал электрик" предполагает передачу группе заграничных операций и Ка­нады контроля за деятельностью предприятий в Канаде, Италии, Бразилии, Испании, Мексике и Австралии, выпускающих диверсифицированную про­дукцию, а также осуществление экспортных операций материнской компанией и контроль за дилерской сетью на всех заграничных рынках. В то же время осуществление сбыта специализированной продукции, выпускаемой предпри­ятиями как в США, так и за границей, находится в ведении руководителей соответствующих производственных групп, выступающих центрами прибыли.

Производственные группы по продукту имеют в своем составе в общей слож­ности 42 отделения по выпуску различных продуктов, каждое из которых за­нимается самостоятельно реализацией выпускаемой продукции. Вместе с тем в группе бытовых электроприборов выделены самостоятельные отделения, через которые ведутся все заграничные операции по бытовым электроприборам.

Особенностью организационной структуры голландской компании "АКЗО" является использование наряду с отраслевым принципом также специализи­рованных органов регионального управления в форме дочерних компаний. "АКЗО" осуществляет широкую заграничную деятельность (88% всех продаж) через многочисленные дочерние компании, имеющие за границей 160 заводов в 40 странах.

Управление производственно-сбытовой деятельностью "АКЗО" осуществля­ется через четыре подразделения по продукту (две группы — по химическим товарам и по искусственным волокнам и два отделения — фармацевтических товаров и потребительских товаров), которым подконтрольны дочерние ком­пании в Голландии и за границей. Группы и отделения по продукту несут ответственность за координацию производственной деятельности, маркетинг, развитие продукта и сбыт в своих подконтрольных компаниях за границей, которые выступают центрами прибыли, как и сами отделения и группы по продукту. Вместе с тем группа по искусственным волокнам делит свою уп­равленческую деятельность между двумя дочерними компаниями. Одна из них контролирует и направляет деятельность текстильных дочерних компаний в странах ЕС, другая — в Англии, Испании, Мексике, Колумбии, Бразилии, Аргентине, Индии. Кроме того, последняя компания координирует деятель­ность сбытовых компаний, расположенных по всему миру.

Дочерняя компания "Акзона", выступающая как самостоятельный орган управления, находится в США и осуществляет контроль за деятельностью шести оперативных компаний, которые производят как традиционную про­дукцию "АКЗО", так и специальные химикалии, искусственные кожи, элек­тротехническую и другую продукцию. Связи "Акзоны" с материнской ком­панией осуществляются не только на основе финансовой и инвестиционной деятельности, но также в области научных исследований и развития про­дукта, в особенности в отношении химических волокон. Эти связи укреп­ляются путем переплетения директоратов: пять членов Совета директоров "АКЗО" заседают в Правлении "Акзоны", и наоборот.

Применяя в основном одни и те же принципы организационного постро­ения и методы централизованного управления, каждая ТНК создает ориги­нальную структуру управления, обусловленную специфическими особенностя­ми ее деятельности в целом и ее заграничной деятельности, в частности. Типизация этих особенностей представляет определенные трудности, посколь­ку современная структура управления ТНК в значительной степени услож­нилась и охватывает выполнение многообразных функций. Их реализация в современных условиях вызывает необходимость совершенствования применя­емых форм и методов централизованного управления.

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 12

Амрин Г., Ритчи Дж., Моди К. Организация производства и управления в американских корпорациях: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. — М.: Прогресс, 1990. Хоскинг А. Курс предпринимательства. — М.: МО, 1993. — § 5.

Глава 13. ФУНКЦИЯ КОНТРОЛЯ В ЭКОНОМИЧЕСКОМ МЕХАНИЗМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

13.1. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ: ЕГО ФОРМЫ И СРЕДСТВА РЕАЛИЗАЦИИ

Формы и функции управленческого контроля. Управленческий контроль — это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и раз­вития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное фун­кционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосроч­ной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся опе­ративной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандар­тной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по ре­зультатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдель­ного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей фи­нансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хо­зяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономи­ческим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки пред­ставления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, на­ходящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фак­тических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания нахо­дятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспе­ченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной груп­пе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью про­изводственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бух­галтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном фи­нансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, от­клонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за про­изводственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррек­тивы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычис­лительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению цен­трализации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на загра­ничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которые позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной дея­тельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местополо­жения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных ком­паний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компа­ний в единый механизм.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определен­ное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руково­дителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изме­нение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют

оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим пла­нированием производственной программы, поэтому его, как правило, объеди­няют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного исполь­зования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль — децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преиму­щества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руковод­ства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального соче­тания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Π

Основы экономического анализа хозяйственной деятельности фирм в системе управленческого контроля. Анализ хозяйственной деятельности фирмы играет важную роль в системе управления фирмой и тесно связан со всеми функциями управления. Анализ хозяйственной деятельности призван, с одной стороны, определить экономическую эффективность про­изводственно-сбытовой деятельности фирмы за отчетный период (или установ­ленный изучаемый период), достижение поставленных целей, а с другой — определить возможные направления развития этой деятельности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности необходимыми фи­нансовыми, материальными и трудовыми ресурсами. Поэтому анализ хозяй­ственной деятельности должен проводиться целенаправленно и должен дать ответ на вопрос, на что лучше нацелить производство исходя из намечаемых выгод, выявить такие возможности и резервы фирмы, которые обеспечат на­илучшие условия использования имеющихся производственных мощностей, со­здания новых видов производства, обеспечения деятельности фирмы всеми необходимыми ресурсами.

Поскольку маркетинг и планирование являются исходными пунктами уп­равленческого цикла, анализ хозяйственной деятельности направлен на обес­печение необходимой информацией прежде всего этих функций.

Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности фирмы, поскольку является исходной базой для принятия управ­ленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование всего производственного цикла, выявление и ликвидацию отклонений от вы­полнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности.

Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы. Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления. Кроме того, экономический анализ — это не только функция, но и определенная система мышления, которая требует определенных науч­ных подходов, разработки методов обработки информации, умения сформу­лировать правильные выводы на основе анализируемых показателей, дать рекомендации управленческому аппарату по вопросам повышения эффектив­ности хозяйственной деятельности фирмы.

Полнота экономического анализа зависит от наличия информационной ба­зы, от уровня ведения учета и отчетности фирмой, достоверности анализи­руемых показателей, использования компьютерной техники как при ведении отчетности, так и в процессе проведения анализа. Он призван дать управ­ляющим необходимый аналитический материал для принятия управленческих решений и ведется по следующим показателям: Сформирование прибыли от продаж;

структура себестоимости всей выпускаемой и реализуемой продукции; себестоимость отдельных видов продукции;

характер и причины отклонения от стандартов цен на продукцию и стан­дартов затрат на ее производство и продажу;

характер ответственности должностных лиц за соблюдение бюджетов по производственным, сбытовым и накладным расходам.

Эти данные кладутся в основу разработки программ маркетинга по про­дукту и по производственному отделению. Текущий экономический анализ ведется служащими функциональных отделов и подразделений, в том числе центральных служб маркетинга и отделов маркетинга в производственных отделениях; специализированными аналитическими группами; группами уп­равленческого анализа; внешними консультантами.

□

Методика анализ хозяйственной деятельности фирм. Каждая фирма в целях ведения учета и отчетности, а также анализа хозяйственной деятельности разрабатывает свою методику оценки показателей. Как правило, такая методика приводится полностью или частично в примечаниях или приложении к финансовой отчетности. Вместе с тем, международная практика в области учета и отчетности выработала некоторые унифициро­ванные методы учета, которыми фирмы широко пользуются в целях сопо­ставимости отчетных данных и облегчения проведения экономического ана­лиза. В частности, в международной практике широко пользуются следую­щими методами ведения учета и анализа, разработанными Комитетом по международным стандартам учета (КМСУ).

Метод учета дохода, или метод признания дохода, определяющий мо­мент, когда поставщик приобретает право на получение дохода от поставки товара или предоставления услуг. Согласно этому методу, доход от продажи товаров считается признанным на дату продажи, т.е. на дату поставки по­купателю; доходы от услуг считаются признанными, когда услуги фактически выполнены; доходы от разрешения третьим лицам использовать активы фир­мы такие, как проценты, рентные платежи, лицензионные текущие отчис­ления, считаются признанными по истечении срока таких поступлений или использования активов. Доходы могут быть признанными в течение периода производства товара в соответствии с контрактами с длительными сроками исполнения. Доходы могут также считаться признанными по накоплению сумм наличных платежей после установки поставленного товара, недвижимого имущества или по выполнении определенных условий (франшизы).

Признание дохода увеличивает активы и уменьшает пассивы с соответ­ствующими результатами по статье "Собственный капитал". Признание до­хода на стабильном и соответствующем базисе является основой формиро­вания счета прибылей/убытков.

Метод учета по выполненному контракту предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются только в том случае, когда контр­акт по реализации товаров и услуг полностью выполнен или выполнена его существенная часть.

Метод поэтапной сдачи работ предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются в соответствии с долей законченной обработки продукции и оказанных услуг, на которые заключен контракт в отчетном периоде.

Метод оценки собственности предполагает, что первоначальные инве­стиции учитываются по стоимости и записываются одной строкой в балансе инвестора. Инвестиции увеличиваются (уменьшаются) на пропорциональную долю прибыли (убытка) инвестора, объявленную фирмой. Когда инвестор по­лучит дивиденд, сумма инвестиций сокращается на сумму полученного ди­виденда. Если во время подготовки инвестором финансового отчета обнару­жится разница между балансовой стоимостью инвестиций, подсчитанных по данному методу, и пропорциональной долей чистых активов, объявленной в финансовой отчетности фирмы, то такую разницу необходимо амортизировать.

Метод учета по себестоимости, согласно которому инвестиции в другие компании отражаются по себестоимости. В отчете о прибылях доходы ин­вестора от инвестиций отражаются только в том объеме, в котором они действительно перечислены капиталопринимающей компанией от чистой при­были, накопленной со дня приобретения этих инвестиций.

Метод оценки затрат в совместном предприятии используется, когда инвестор не оказывает существенного влияния на ход его деятельности. За­траты на начальные инвестиции отражаются в балансе статьей "Инвестиции". Прибыли, полученные от совместного предприятия, не отражаются на счетах инвестора, пока они не будут распределены как дивиденды. В балансе ин­вестиции показываются в первоначальной оценке. Когда дивиденд объявлен, инвестор рассматривает свою долю как текущий доход.

Метод пропорциональной консолидации предполагает, что инвестор кон­солидирует в своих финансовых отчетах свою пропорциональную долю в каждом виде активов, обязательства — в доходных и расходных статьях со­вместного предприятия.

Метод долевого участия, в соответствии с которым инвестиции первона­чально отражаются го себестоимости, а затем их оценка корректируется в зависимости от изменений доли инвестора в чистых активах предприятия, акции которого приобретаются. Отчет о прибылях и убытках инвестора отражает долю последнего в результатах деятельности фирмы, акции которой приобретаются.

Π

Показатели, используемые для экономического анализа. В зависимости от конкретных целей анализа используются различные экономические показатели или их сочетания, которые дают количественную и каче­ственную оценку деятельности фирмы. По этим принципам их можно клас­сифицировать следующим образом:

1) показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;

2) показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы;

1. Показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы. Ис­пользуются для сравнения масштабов фирмы с другими фирмами, опреде­ления места фирмы в системе ранжирования на национальном и междуна­родном уровнях. Такие показатели в обобщенном виде публикуются в источниках информации о фирмах, отраслевых справочниках, американском журнале "Форчун", изданиях промышленных ассоциаций, бюллетене "Основ­ные деловые коэффициенты", выпускаемом ежегодно информационным аген­тством "Дан энд Брэдстрит" по 125 отраслям промышленности, и др.

К числу таких показателей относятся:

• активы,

• продажи,

• валовая или чистая прибыль,

• число занятых.

Обычно наряду с этими показателями указывается сфера деятельности фирмы или отрасль производства, к которой она относится.

Для более подробного изучения экономического потенциала фирмы ис­пользуются и другие показатели.

• Основной капитал — включающий производственные мощности фирмы (здания, сооружения, оборудование), предназначенные для сдачи в арен­ду другим фирмам или для управления. Сюда могут включаться также средства, предназначенные для ремонта и восстановления производст­венных мощностей.

• Количество и стоимость произведенной продукции в целом по фирме и в разбивке по видам продукции. Этот показатель позволяет определить долю и место фирмы в производстве промышленной продукции в стране и в мировом производстве, а также структуру производства данной фирмы.

• Число и размещение производственных и сбытовых предприятий фирмы как в своей стране, так и за границей, их размеры, характер выпускаемой и реализуемой продукции.

• Характеристика инфраструктуры фирмы — наличие собственных средств транспорта, складов, центров технического обслуживания, обес­печенность собственной сырьевой базой, источниками энергии.

• Размеры и размещение прямых капиталовложений фирмы в пред­приятия, расположенные в своей стране и за границей.

• Научно-исследовательский потенциал фирмы, определяемый величиной расходов на НИОКР как в целом, так и по ведущим подразделениям фирмы, количество и размещение исследовательских центров и лабо­раторий, число работающих в них исследователей, основные направле­ния и приоритетные виды разработок, общее число патентов, принад­лежащих фирме, и их использование.

2. Показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы. Для анализа хозяйственной деятельности фирмы можно использовать многие показатели в различном сочетании. Выделим среди них те, по которым в фирмах обычно составляется отчетность.

• Показатели общих расходов (general expenses): внедрение на новые рынки на начало года (enter new markets); расходы на маркетинговую деятельность на начало года (marketing); расходы на исследование и развитие (research and development); накладные расходы (overhead), ад­министративные расходы (department overhead); оплата аренды (rental costs); расходы на совершенствование продукции (product changeover); расходы, связанные с поставкой продукции (factory fees).

• Показатели поступления и расходования средств — источники поступ­ления средств: чистая прибыль; амортизационные отчисления, поступ­ления от реализации активов, субсидии и дотации; увеличение долго­срочной задолженности; эмиссия акций; увеличение краткосрочной задолженности.

• Показатели использования средств: выплаты дивидендов; организаци­онные расходы; расходы по эмиссии акций; капиталовложения; вложения в прочие необоротные активы; погашение долгосрочной задолженности; при­обретение быстрореализуемых ценных бумаг; увеличение счета в банке.

Глубокий и тщательный экономический анализ является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Информация — это конкрет­ное выражение материальных процессов. Без информации и ее анализа не­возможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбы­товой деятельности фирмы.

Проведение экономического исследования с использованием огромного на­бора показателей практически невозможно без применения компьютерной тех­ники. Поэтому фирмы широко пользуются собственными банками данных, в которых содержится широкий набор упоминавшихся выше показателей, от­носящихся к деятельности фирмы. Для анализа состояния и развития конъ­юнктуры на мировых рынках и мирового хозяйства они обычно обращаются в специализированные информационные коммерческие центры, которые со­бирают, систематизируют и выдают такую информацию.

13.2. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

□

Содержание, цели и функции финансового менеджмента. Финансовый менеджмент (financial management) — это вид профессиональной де­ятельности, направленной на управление финансово-хозяйственной де­ятельностью фирмы на основе современных методов. Финансовый менеджмент включает в себя:

• разработку и реализацию финансовой политики фирмы с использова­нием различных финансовых инструментов;

• принятие решений по финансовым вопросам, их конкретизацию и вы­работку методов реализации;

• информационное обеспечение путем составления и анализа финансовой отчетности фирмы;

• оценку инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций; оценку затрат на капитал; финансовое планирование и контроль;

• организацию аппарата управления финансово-хозяйственной деятельно­стью фирмы.

Методы финансового менеджмента позволяют оценить:

• риск и выгодность того или иного способа вложения денег:

• эффективность работы фирмы;

• скорость оборачиваемости капитала и его производительность.

Целью финансового менеджмента являются выработка и применение ме­тодов, средств и инструментов для достижения целей деятельности фирмы в целом или ее отдельных производственно-хозяйственных звеньев — центров прибыли. Такими целями могут быть:

максимизация прибыли;

достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде: увеличение доходов руководящего состава и вкладчиков (или владельцев) фирмы;

повышение курсовой стоимости акций фирмы и др.

В конечном итоге все эти цели ориентированы на повышение доходов вкладчиков (акционеров) или владельцев (собственников капитала) фирмы.

В задачи финансового менеджмента входит нахождение оптимального со­отношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткосрочном и долгосрочном финансовом управлении.

Так, в краткосрочном финансовом управлении, например, принимаются решения о сочетании таких целей, как увеличение прибыли и повышение курсовой стоимости акций, поскольку эти цели могут противодействовать друг другу. Это возникает в том случае, когда фирма, инвестирующая капитал в развитие производства, несет текущие убытки, рассчитывая на получение вы­сокой прибыли в будущем, которая обеспечит рост стоимости ее акций. С другой стороны, фирма может воздерживаться от инвестиций в обновление ос­новного капитала ради получения высоких текущих прибылей, что впоследст­вии отразится на конкурентоспособности ее продукции и приведет к сниже­нию рентабельности производства, а затем падению курсовой стоимости ее акций и, следовательно, к ухудшению положения на финансовом рынке.

В долгосрочном финансовом управлении, ориентированном на те же ко­нечные цели, прежде всего учитываются факторы риска и неопределенности, в частности, при определении предполагаемой цены акций как показателя отдачи на вложенный капитал.

Задачей финансового менеджмента является определение приоритетов и поиск компромиссов для оптимального сочетания интересов различных хо­зяйственных подразделений в принятии инвестиционных лроектов и выборе источников их финансирования.

В конечном итоге основная задача финансового менеджмента — принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ре­сурсов между фирмой и источниками ее финансирования, как внешними, так и внутрифирменными. Поэтому управление потоком финансовых ресурсов, выраженных в денежных средствах, является центральным вопросом в фи­нансовом менеджменте.

Дата добавления: 2015-08-27