МЕНЕДЖМЕНТ 12 страница

Главным в современных условиях стала не столько работа фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка — в данной отрасли или подотрасли.

В американских компаниях такие сегменты получили название стратегиче­ских центров хозяйствования (СЦХ). Первым шагом разработки стратегии фир­мы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их ис­следование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг — решение вопроса о том, как данная фирма наме­рена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Организационную структуру стратегического управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Важнейшей задачей стратегии в условиях бы­строго развития научно-технического прогресса становится определение соот­ношений между старой и новой технологиями: сохранение и на какой срок традиционной технологии или переход на новую технологию, при которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, окажется устаревшей.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии была создана управленческая структура, не совпадающая с организационной струк­турой фирмы. Основным звеном этой системы стали стратегические центры хозяйствования, в которые включаются производственные отделения по сле­дующим признакам: общность рынков сбыта, однотипность и взаимозаменя­емость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Число СЦХ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений. Например, в компании "Вестингауз-электрик" ПО производствен­ных отделений объединены в 37 СЦХ.

Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются допол­нительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей ресурсы входящих в них производственных отделений. Для СЦХ устанавливаются свои показатели оценки деятельности и опреде­ленный порядок их стимулирования. Наряду с обязательными для всех по­казателями (прибыль, объем реализации, фондоотдача) для них устанавли­ваются показатели динамики достижения долгосрочных целей: этапы разработки и освоения новой продукции, наращивания производственных мощностей, увеличение объема продаж и др.

СЦХ несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номен­клатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответст­венность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в со­ответствующие производственные отделения.

Главными критериями образования СЦХ внутри фирмы являются: эф­фективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

При принятии решений о создании СЦХ прежде всего выявляются: по­требности, которые нужно удовлетворять; переход к новым технологиям; типы клиентов. Определяющими факторами являются: фаза развития спроса, раз­меры рынка, покупательная способность, торговые барьеры, привычки поку­пателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, го­сударственное регулирование, нестабильность в стране — экономическая, технологическая, социально-политическая.

"Дженерал электрик", например, построила свою систему стратегического управления таким образом, что все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы, были распределены между СЦХ, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли.

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений. Модели стратегического развития уже применяют более 20% фирм из 500 крупнейших американских компаний. Такие модели разрабатываются с применением методов матема­тического программирования. Обычно модели стратегического развития раз­рабатываются для каждого производственного отделения или стратегических хозяйственных центров, а затем объединяются в единую модель корпорации. В каждой из моделей может насчитываться до 30 уравнений. Модели ис­пользуются в основном для оценки стратегического развития производствен­ных отделений на 5—10 лет вперед.

Стратегическое управление в фирмах Японии. Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире.

Особое внимание в системе стратегического управления придается разра­ботке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Схема целей, разрабатываемых японскими компаниями, может быть пред­ставлена в следующем виде [4, с. 329, 330]:

I. Базовые цели.

1. Объем продаж.

2. Темп роста (объема продаж или прибыли)

3. Прибыль: размер прибыли,

норма прибыли на весь капитал (или все активы), отношение прибыли к акционерному капиталу, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию.

4. Доля на рынке.

5. Структура капитала.

6. Дивиденды.

7. Цена акций.

8. Компенсация работникам (заработная плата).

9. Уровень качества продукции.

10. Базовая политика роста.

11. Базовая политика устойчивости.

12. Базовая политика извлечения прибыли.

13. Базовая политика в отношении социальной ответственности. П. Оперативные вопросы (цели в области производительности)

1. Задание по добавленной стоимости.

2. Задание по производительности труда.

3. Инвестиции на одного работающего.

4. Коэффициент оборачиваемости капитала.

5. Политика в области снижения издержек.

Важную роль в стратегическом управлении в японских компаниях играют взаимоотношения материнской компании с ее филиалами и дочерними ком­паниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний. Так,, в филиалах и дочерних компаниях, ориентированных на внутренний рынок, цели устанавливаются с точки зрения материнской ком­пании по следующим показателям: объем продаж, прибыль, устойчивость, укрепление престижа торговой марки. Для филиалов и дочерних компаний, ориентированных на эффективность производства, цели устанавливаются с точки зрения филиалов по таким показателям, как объем продаж, прибыль, устойчивость, вклад в развитие принимающей страны. Для филиалов, ори­ентированных на ресурсы, цели устанавливаются с точки зрения ТНК в целом по объему продаж, прибыли, устойчивости, доли на мировом рынке.

Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризует переход от количественных показателей плана к стратегическому качествен­ному "плану"; от порядка "снизу вверх" к системе "сверху вниз" или си­стеме взаимосвязей уровней управления.

Содержание долгосрочного плана может включать следующие позиции [4, с. 329, 330]:

1. Цели компании в целом.

2. Прогнозирование среды и анализ конкуренции.

3. Анализ сильных и слабых сторон компании.

4. Прогнозирование будущего компании при экстраполяции действую­щей стратегии.

5. Проблемы и возможности компании.

6. Цели и стратегии компании в целом.

7. Вертикальная интеграция.

8. Разработка нового продукта.

9. Проектирование нового рынка.

10. Зарубежная деятельность.

11. Усиление рыночной конкурентоспособности.

12. План снижения издержек.

13. Информационная система.

14. Приобретения.

15. Исследования и разработки.

16. План производства.

17. Капитальные вложения.

18. Инвестиции в дочерние предприятия.

19. План материально-технического снабжения.

20. План по труду.

21. Обучение и развитие системы управления.

22. Социальное обеспечение занятых.

23. Отношение к отрасли.

24. Планирование или организация.

25. Выявление возможных потерь и выгод.

26. Оценка финансовых потоков.

27. Оценка платежного баланса.

28. Ситуационные планы для неблагоприятных ситуаций.

В японских компаниях широко применяются следующие виды стратегий: "продукт-рынок"; маркетинга; конкуренции; инновации; зарубежного произ­водства; экспорта; лицензионного обмена.

Крупная диверсификационная компания обычно использует одновременно различные стратегии в зависимости от характера продукции. Например, япон­ская фирма "Хитати" для производства электробытовых приборов использует зарубежные филиалы: тяжелое электрооборудование экспортирует или продает лицензии на его производство; технологически сложное оборудование целых предприятий продает на основе заказов на проектирование и строительство.

Помимо характера продукции, выбор стратегии определяется также объемом необходимых инвестиций, величиной расходов на товародвижение. Так, в япон­ских компаниях при выборе стратегии придерживаются следующих принципов.

• Изделия, небольшие, компактные, требующие для своего производства высокого уровня технологии, — требуют ориентации на экспорт.

• Изделия, небольшие по размерам, не требующие самой передовой техно­логии для производства (кино-фотоаппаратура, а также часы среднего ка­чества), требуют ориентации как на экспорт, так и на зарубежное произ­водство. В этих случаях осуществлять производственный контроль несложно, поэтому такие производства размещаются в развивающихся странах.

• Изделия, средние по размерам и требующие передовой технологии, подходят для организации зарубежного производства (электробытовые приборы и резиновые шины). Высокий технологический уровень их про­изводства является залогом их высокой конкурентоспособности. Посколь­ку такие товары требуют особых условий транспортировки, расходы на их товародвижение велики. В то же время, учитывая их широкомас­штабное производство и ориентацию на внешние рынки, управлять та­кими зарубежными филиалами из материнской компании несложно.

• Тяжелое энергетическое оборудование (электрогенераторы) нецелесооб­разно передавать для выпуска на зарубежные филиалы, поскольку оно производится на заказ и управление таким производством на расстоянии затруднено.

• Сырьевые товары более целесообразно получать со своих подконтроль­ных зарубежных предприятий или разрабатывать, организуя для этого совместные предприятия.

• Пищевые продукты и текстильные изделия из-за невысокого техноло­гического уровня производства ориентируются в основном на внутрен­ний рынок, однако продукты, обладающие хорошо известным товарным знаком, могут экспортироваться, и в отдельных странах может ока­заться целесообразным создавать производственные филиалы.

Ориентация японских компаний в зависимости от характера выпускаемой продукции

Экспорт	Экспорт и зарубежное производство	Зарубежное производство
Кино-фотокамеры	Кино-фотокамеры среднего качества	Электробытовые приборы
Часы	Часы Застежки-молнии	Резиновые шины Копировальное оборудование
Тяжелое электрооборудование	Проектные разработки Автомобили Суда Сталь Нефтехимические продукты	Древесина Уголь Руды Железная руда Химические продукты

Многие японские компании предпочитают стратегию расширения экспорта стратегии зарубежных инвестиций. Это они связывают прежде всего с рис­кованностью капиталовложений за рубежом. Характерными случаями риска они считают:

требования профсоюзов страны пребывания филиала о повышении зара­ботной платы местным служащим;

производительность труда может оказаться значительно более низкой, чем запланировано;

качество продукции, выпускаемой филиалом, может оказаться более низ­ким, чем продукции материнской компании;

риск, связанный с политическими, экономическими и конъюнктурными обстоятельствами.

Модель факторов успеха деятельности японских компаний может быть представлена следующим образом:

* высокий технологический уровень материнской компании, ее стратегия на развитие зарубежных операций;

* устойчивое финансовое положение материнской компании;

* компетентность высшего руководства в вопросах учреждения зарубежных филиалов.

Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Стратегия, направленная на разработку новых видов продукции, — одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях. Разработка новой про­дукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли. Можно установить прямую связь между степенью обновления продукции и эффективностью функционирования компаний.

В качестве примера применения стратегии конкурентной борьбы можно привести судостроительную компанию Японии "Мицуи инжиниринг энд шип-билдинг компани". Это одна из пяти наиболее конкурентоспособных компании Японии (другие четыре — "Мицубиси", "Исикакасима-Харима", "Хитати", "Сумитомо"). Ее стратегия предполагает:

1) создание крупных, экономичных и стандартизированных судов. Фак­торами ее конкурентоспособности являются: соответствие выпускаемой про­дукции спросу мирового рынка в связи с ростом перевозки нефти, железной руды, угля; короткие сроки строительства судов (на технические разработки, конструирование и проектирование отводится год, на постройку — полгода);

2) использование новых методов производства: планирование производства с помощью ЭВМ во всех сферах конструирования и производства, включая сырье и детали, потребность в которых рассчитывается с помощью ЭВМ, благодаря чему запасы стального проката делаются лишь на неделю (у за­падноевропейских компаний — на 3 месяца).

Используется система модульного производства, при которой блоки-модули собираются в крупных сборочных цехах, причем модули переворачиваются в оптимальные для сварки положения и сварщики работают в удобных условиях. Затем готовые модули транспортируются с помощью судоходных установок на стапель, где их закрепляют в нужном месте. Эта система привела к повышению точности и качества сварки, а соответственно и к росту эффективности про­изводства. Отметим, что традиционное строительство судов основывается на последовательной сварке деталей — стальных листов — на стапеле с использо­ванием лесов, поэтому сварочные работы небезопасны и неэффективны;

3) диверсификация производства. Поскольку спрос на суда неустойчив, в целях стабилизации объемов производства, уровня продаж и прибыли по компании в целом она диверсифицировала свое производство и внедрилась в родственные по технологии отрасли, такие, как производство металлокон­струкций, крупных дизелей, нагревательных металлургических печей и ох­ладительных установок, строительство предприятий. На судостроение сейчас приходиться лишь около 30% объемов продаж;

4) правильно разработанная стратегия — вложение капитала в расширение и модернизацию оборудования с привлечением чужого капитала (доля соб­ственного капитала к общей сумме активов составляет 11%); опора на мо­лодых компетентных специалистов — выпускников университетов (до 1/5 среднего управленческого звена).

Новое в управлении фирмами Финляндии. Ориентация руководства фир­мы на достижение конечных целей получила в финских компаниях название "управление по результатам". Цели формируются в количественных показа­телях (объем реализации, прибыль, рентабельность).

Понятие "управление по результатам" можно определить как совокупную систему управления и развития, с помощью которой достигаются результаты, которые определены и согласованы всеми членами организации; при этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, различные стили и техника управления. Управление по результатам в каждой отдельной организации является уникальным и при­сущим только ей. В управлении по результатам главным является то, что высшее руководство совместно с исполнителями и рабочими определяют ре­зультаты, которые они намерены достичь. После определения результатов рассматриваются способы их достижения, и подчиненные сами выбирают для этого пути и методы.

В управлении по результатам применяются различные уровни оценки ключевых результатов:

• оценка эффективности деятельности фирмы и уровня издержек произ­водства. Ключевыми результатами здесь могут быть целенаправленность, функциональная организация, производительность труда;

• оценка продукции и услуг. Ключевыми результатами могут быть уро­вень обслуживания, качество продукции, количество реализованных то­варов;

• оценка уровня удовлетворения запросов потребителей. Задача высшего руководства состоит в руководстве работой по достижению намеченных результатов, что предусматривает осуществление планирования, испол­нения, контроля и развития.

В основе планирования лежит анализ положения фирмы на данный мо­мент. Итоги анализа могут выступать как в форме статистических и других количественных показателей, так и в форме прогнозов. Планирование вклю­чает три вида: стратегическое, годовое, планирование графиков работы. Стра­тегическое планирование начинается с признания результативного подхода к деятельности фирмы, анализа сильных и слабых сторон во внутренней ор­ганизации и внешних условий. Затем разрабатывается прогноз на 10—15 лет и устанавливаются цели на 3—5 лет, соответствующие имеющимся воз­можностям. Итогом является выбор стратегии, т.е. методов повышения кон­курентоспособности и основных путей достижения целей. Ежегодно на основе ситуационного анализа составляется план, в котором определяются ключевые результаты и цели, а также способ оценки достигнутых результатов. На основе разработанных целей составляется временный бюджет, в котором оп­ределяется потребность в машинах и оборудовании, трудовых ресурсах, ин­вестициях, разрабатываются графики работы, в которых предусматривается использование примерно 50—60% рабочего времени.

Контроль за достижением намеченных результатов предусматривает оцен­ку промежуточных результатов, влияющих на конечный итог, уровень вы­полнения предусмотренных планом мероприятий (графиков), осуществление ситуационного управления. Достижение каждого ключевого результата оце­нивается отдельно и проводится дважды в год как в рабочих производст­венных группах, так и на высшем уровне управления, при этом широко используется опыт привлекаемых консультантов, как внутренних, так и внеш­них. Система управления по результатам применяется на сотнях финских предприятий, на которых занято от 5 до 14 тыс. человек. Успех применения этой системы финские исследователи А/О "Финнидея" объясняют активностью высшего руководства и вовлечением в процее принятия и исполнения ре­шений всего персонала фирмы.

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 5

Ансофф И. Стратегическое управление: Пер с англ. — М.: Экономика, 1986.

Глобальная стратегия международных монополий США (экономический аспект)./ Под ред. М.И.Захматова, С.Ю.Медведкова. — М.: Наука, 1988.

Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: Пер. с англ. — М., 1992. — Гл. Ш. — Предпринимательские стратегии.

Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы: Пер. с англ. — М.: Экономика, 1991.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1987.

Глава 6. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

6.1. СОДЕРЖАНИЕ И СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятель­ности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели;

изучение проблемы на основе получаемой информации;

выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и воз­можных последствий принимаемого решения;

обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

конкретизацию решения для его исполнителей.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как про­цесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управлеченского решения проводится экономиче­ский анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка аль­тернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовари­антных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полу­ченного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятель­ности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в кон­кретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую ин­формацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерар­хической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно пре­высило человеческие возможности. Именно трудности управления современ­ным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных це­лей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, со­держание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств ин­формации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вы­числительной техники. Проблема выбора руководителем решения — одна из важнейшх в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самосто­ятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в испол­нительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому уп­равление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель уп­равления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оп­тимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкрет­ность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

6.2. ТРЕБОВАНИЯ К ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА И ВАЖНЕЙШИЕ ОБЛАСТИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Требования к технологии менеджмента можно свести к следующему:

формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть скон­центрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находя­щихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Принятие управленческих решений предполагает использование следующих факторов: иерархии; целевых межфункциональных групп; формальных правил и процедур; планов; горизонтальных связей.

• Использование иерархии в принятии решений осуществляется боль­шинством фирм с целью координации деятельности и усиления цент­рализации в управлении.

В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои пол­номочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором име­ется больше необходимой информации и который непосредственно уча­ствует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уро­вень ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.

• Использование целевых межфункциональных групп в принятии реше­ний в американских фирмах довольно широко распространено. Такие целевые группы создаются обычно на временной основе. Их члены отбираются из различных подразделений и уровней управления. Целью создания таких групп является использование специальных знаний и опыта членов группы для принятия конкретных и сложных решений. Целевые группы чаще всего занимаются созданием новой продукции. Тогда в состав их входят инженеры, специалисты по маркетингу, про­изводственники, финансисты, снабженцы. Первоначально они готовят на профессионально высоком уровне информацию, на основе которой вы­сшее руководство принимает решение о выделении капиталовложений на разработку и внедрение новой продукции. Руководителем целевой межфункциональной группы назначается один из ее членов или вы­шестоящий руководитель, который может заменяться другим специали­стом по ходу выполнения работ.

• Использование формальных правил и процедур в принятии реше­ний — это эффективный путь координации действий. Однако инструк­ции и правила придают жесткость системе управления, что замедляет инновационные процессы и затрудняет внесение поправок в планы в связи с меняющимися обстоятельствами.

• Использование планов в принятии решений нацелено на координацию деятельности фирмы в целом. Планирование является тем важным видом управленческой деятельности, на который руководители тратят значитель­ную часть своего времени. В ходе составления планов осуществляется процесс сочетания интересов и целей между различными уровнями уп­равления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в аме­риканских фирмах к решению управленческих задач, и на их основе ведется разработка планов. Менеджеры постоянно следят за выполнением плановых показателей и имеют возможность их корректировать при со­ответствующем обосновании такой необходимости перед высшими руково­дителями фирмы или руководителями производственных отделений.

• Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. В американских фирмах руководи­тели разных уровней имеют право осуществлять непосредственные кон­такты с внешними по отношению к фирме партнерами: потребителями, поставщиками, контролирующими организациями, которые позволяют получать конкретную информацию о ситуации на рынке и принимать решения, способствующие быстрой адаптации к изменяющимся условиям. Практика принятия управленческих решений определяется в значитель­ной мере традициями и обычаями, существующими в разных странах.

Дата добавления: 2015-08-27