МЕНЕДЖМЕНТ 8 страница

В Германии программами распределения прибыли охвачено свыше 1 млн. человек, из которых 900 тыс. участвуют в этом на базе владения акциями. В Англии в таких программах в 1988 г. участвовало свыше 2 млн. человек. В Италии выплаты из прибыли в разных формах получают в дополнение к заработной плате примерно 25% работников крупных компаний.

В Швеции существует отличная от других стран система участия работников в прибылях и акционерной собственности, введенная законом от 1982 г. и вступившая в силу в 1984 г. Она предполагает создание рабочих инвес­тиционных фондов, в которые поступают средства, собранные от специального налога на сверхприбыли компаний и от повышенного налога на заработную плату. Средства этих фондов затем вкладываются в акции. Особенность этой системы состоит в том, что такие фонды создаются не в отдельных фирмах, а в масштабе всей страны. Сейчас действуют пять региональных фондов, в которых сосредоточено 5—6% всех акций, обращающихся в стране. Фонды управляются советами из представителей рабочих, назначаемых правительст­вом. Фондам не разрешается владеть более чем 40% акций одной фирмы.

В Японии работники крупных фирм в отраслях обрабатывающей про­мышленности получают два раза в год премиальные выплаты, составляющие в среднем около 20% их зарплаты. При этом рабочим устанавливается фик­сированный процент по отношению к заработной плате, а у менеджеров эти выплаты связаны с уровнем прибыли.

Участие работников в прибылях и в управлении фирмами осуществляется в разнообразных формах:

• работники выступают совладельцами капитала и осуществляют управ­ленческий контроль;

• работники владеют большей частью капитала и осуществляют неполный контроль;

• работники владеют меньшей частью капитала и их участие в управ­лении минимально.

Участие работников в управлении становится объективной необходимостью для фирм, осуществляющих программы участия персонала в прибылях на основе владения собственностью. Такое сочетание, когда работник реально ощущает себя совладельцем фирмы, повышает его инициативность, заинте­ресованность в решении производственных вопросов.

3.3. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ

Органы управления фирмой, их характер и компетенция определяются законодательством каждой страны. Наибольшее распространение получили трех- и двузвенная структура управления. Трехзвенная структура управления предполагает наличие Правления, Наблюдательного Совета (Совета директо­ров) и Общего собрания акционеров (США, Германия, Швейцария). Дву­звенная структура управления предусматривает наличие Правления и Общего собрания акционеров.

Каждый орган действует в пределах закрепленной за ним компетенции.

Обычно национальное законодательство содержит положения относительно Наблюдательного Совета и Правления, на основе которых в Уставе фирмы указывается: минимальный состав Правления, кто может быть членом Прав­ления, порядок выборов членов Правления, срок их полномочий, функции Прав­ления, представительство Правления при заключении сделок с третьими сто­ронами. Примерно так же определяются состав и функции Наблюдательного Совета, осуществляющего контроль за деятельностью Правления. Важным ор­ганом управления является Общее собрание акционеров, через которое реали­зуются их права контроля за деятельностью фирмы. Порядок проведения со­браний акционеров устанавливается в Уставе фирмы на основе национального законодательства о компаниях и с учетом правового положения фирмы.

3.4. ПОРЯДОК ЛИКВИДАЦИИ ФИРМЫ

Прекращение деятельности фирмы санкционируется судом в следующих случаях: когда фирма признает себя банкротом; при нарушении фирмой за­конодательства; при осуществлении фирмой деятельности, занятие которой запрещено законом; при нарушении норм экологической безопасности.

Суд определяет порядок и сроки прекращения деятельности фирмы. Порядок ликвидации фирмы оговаривается в ее Уставе. Статистика показывает, что две из трех вновь создаваемых фирм прекращают свое существование, причем на первые 5 лет приходится 53% случаев ликвидации фирм и на период от 6 до 10 лет — 30%. По некоторым расчетам, неудачные фирмы разоряются через два с половиной года, а удачные становятся на ноги через 4—5 лет.

В США более половины новых фирм закрываются в первый же год своего существования из-за низкой прибыльности деловых операций или в ре­зультате банкротства.

В Англии с 1970 по 1980 гг. потерпели банкротство и были ликвидированы 20% из 1000 крупнейших английских компаний. С 1965 по 1985 гг. 2/3 из списка 35 крупнейших компаний выбыли из него — обанкротились, были по­глощены другой компанией или не сумели удержаться в числе крупнейших.

ЛИТЕРАТУРА К ГЛАВЕ 3

Акционерное общество. — М.: Омега, 1992.

Горбунов А. Р. Холдинговые предприятия и дочерние фирмы (дочерние компании и формирование внутрифирменных связей). — М.: Анкил, 1994.

Гришин В.Д. Акционерные общества: финансы, коммерция, учет, ревизия. — М.: Ассоциация сотрудничества советских организаций с организациями зарубежных стран. — Мир, 1991.

Международный холдинг. Бизнес-серия. — М.: МП Омега, 1992.

Мясоедов С, Фединский Ю. Общество на паях. — М.: Политиздат, 1991.

Подвинская Е., Жиляева Н. Все об акционерных обществах. — М.: Ма­шиностроение, 1993.

Глава 4. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ В КРУПНЫХ ПРОМЫШЛЕННЫХ ФИРМАХ

4.1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИРМЫ

Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установ­ление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, рас­пределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются раз­личные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные струк­туры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообра­зием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятель­ности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенкла­туры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и тех­нология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих от­раслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы за­граничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних пред­приятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объеди­нения фирмы (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчи­нения в общей иерархии управления фирмой.

Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой си­стемой участия, т.е. путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля:

• через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме;

• через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51 % выпущенных акций;

• через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой;

• через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

Согласно подсчетам экспертов ООН, свыше 60% заграничных филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским и японским фирмам, являются их полной собственностью и более 30% — это подконтроль­ные компании с преимущественным владением акциями. По другим подсчетам, 80% родственных компаний американских фирм и 75% английских находятся либо в полной собственности материнских компаний, либо контролируются ими через владение большей частью акций. В свою очередь, 58% прямых инвестиций западноевропейских ТНК в США приходится на полностью принадлежащие им дочерние компании и 34% — на компании, где они владеют более 50% акций. Следует вместе с тем отметить, что в последние годы расширение рамок соб­ственности ТНК, в частности американских и японских, шло в значительной степени за счет приобретения пакетов акций в компаниях смешанного владения, особенно в развивающихся странах.

Важно иметь в виду, что сам по себе факт участия одной компании в акционерном капитале другой не всегда свидетельствует о наличии отношений контроля и подчинения. Контроль над другой компанией обеспечивается лишь владением контрольным пакетом ее акций. В практической деятельности ак­ционерных компаний устанавливается определенный минимум контрольного пакета акций, который в связи с распыленностью акций между массой мел­ких и средних акционеров заметно уменьшился. Обычно для контроля над крупной промышленной корпорацией достаточно обладать 10% ее акций, а иногда и еще меньшей долей.

Однако понятие контроля не является простым и не исчерпывается кон­центрацией акций в руках одной или нескольких компаний. Контролировать деятельность фирмы — это значит определять ее стратегию, политику, выбор долгосрочных целей и программ, иметь решающее влияние или власть.

Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями. Ха­рактерно то, что управленческий контроль со стороны материнской компании за деятельностью родственных фирм идет в значительной степени по линии установления производственных, финансовых, технологических, научно-техни­ческих, экономических и других видов связей.

О наличии контроля над той или иной компанией обычно судят на ос­новании совокупности различных признаков, включая финансовые, персональ­ные и другие связи. Используя систему участия, крупнейшие фирмы сфор­мировали сложнейшие комплексы связанных между собой промышленных, финансовых, торговых и других компаний. Однако не только для крупных, но и для мелких и средних компаний участие в акционерном капитале другого предприятия остается наиболее удобным способом привлечения чужих средств для установления контроля более сильной компании над более слабой.

Важную роль в современных условиях играют холдинг-компании, т.е. дер-жательские компании, создаваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом, промышленных фирм. Контролируя про­мышленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кре­дитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролиро­вать всю цепь этих компаний.

Система участия, как правило, скрепляется личной, или персональной, унией. Личная уния проявляется в том, что одни и те же лица занимают руководящие посты (председателей и членов правления, директоров и уп­равляющих) в различных компаниях и банках. Личная уния получила чрез­вычайно широкое распространение. Она служит одним из главных методов расширения сферы влияния крупных компаний. Часто она используется не только в качестве дополнения к системе участий, но и в качестве само­стоятельного средства установления контроля над другими фирмами. Личная уния выступает также как один из главных путей все более активного сра­щивания банковского капитала с промышленным.

Фирма, контролирующая деятельность других компаний, обычно называ­ется материнской компанией или головной фирмой. В зависимости от раз­меров капитала, принадлежащего материнской компании, а также правового положения и степени подчинения фирмы, находящиеся в сфере влияния го­ловной компании, можно подразделить на следующие виды: филиалы (branch); дочерние компании (subsidiary); ассоциированные компании (associated company — в Англии, affiliated company — в США).

Филиал не пользуется юридической и хозяйственной самостоятельностью. Он не имеет собственного баланса, устава, действует от имени и по пору­чению материнской компании, имеет обычно одинаковое с ней наименование. Решение деловых вопросов филиала зависит от головной фирмы. Почти весь акционерный капитал филиала принадлежит материнской компании.

Дочерние компании являются юридически самостоятельными. Заключение сделок и вся документация дочерних компаний (составление балансов) ведутся отдельно от материнской компании. Они имеют достаточную финансовую базу и имущество, необходимое для осуществления самостоятельной хозяйственной деятельности. Дочерние компании проводят раздельно с головной компанией заседания правления и общие собрания акционеров. Материнское общество не несет никакой ответственности по обязательствам своих дочерних компаний. Вместе с тем материнская компания осуществляет строгий контроль за дея­тельностью принадлежащих ей дочерних компаний, который обеспечивает вла­дение контрольным пакетом акций. Этот контроль состоит не только в наблю­дении и координации хозяйственной деятельности, но и в определении состава Правления, назначении директоров, которые, в свою очередь, обязаны прини­мать указания от контролирующей фирмы и отчитываться перед ней.

Дочерние компании могут владеть акциями других компаний, которые по отношению к головной фирме являются внучатыми. Внучатые компании в свою очередь также могут владеть акциями других фирм и т.д.

Ассоциированная компания юридически и хозяйственно самостоятельна и не находится под контролем фирмы, владеющей ее акциями.

Используя систему участия, крупнейшие фирмы создают сложнейшие мно­гоступенчатые комплексы связанных между собой компаний.

Совместными фирмами (предприятиями) в практике зарубежных стран именуются фирмы с участием одного или нескольких иностранных партнеров — инвесторов. В развитых странах, как правило, не существует каких-либо специальных правовых норм, регулирующих создание и функционирование совместных фирм (предприятий). Эти вопросы регулируются нормами наци­онального законодательства, применимого ко всем регистрируемым компани­ям, или законами об иностранных инвестициях. Кроме того, в отдельных странах они подлежат регулированию в рамках антитрестовского законода­тельства или законов о защите конкуренции.

В международной практике совместная фирма в самом широком смысле понимается как фирма, участники которой осуществляют согласованную де­ятельность, направленную на достижение общей цели или конкретного ко­нечного результата. Создание совместной фирмы всегда основывается на до­говоре (письменном или устном), которым определяются права и обязанности партнеров по отношению друг к другу и перед третьими лицами.

Основным признаком совместной фирмы (предприятия) является собст­венность на конечный продукт. По этому признаку отличают совместную фирму от других видов совместной предпринимательской деятельности. Этот признак кладется в основу и определяет порядок расчетов партнеров.

Национальная принадлежность совместной фирмы определяется: по месту организации и регистрации;

по месту нахождения центрального аппарата управления; по месту жительства генерального директора и президента фирмы; по месту расположения основной производственной базы деятельности. Договоры о совместных фирмах (предприятиях) или совместной деятель­ности, применимые в мировой практике, бывают следующих видов:

• с образованием и регистрацией фирмы как нового юридического лица (субъекта права) со своей правосубъектностью и с закреплением за этим юридическим лицом права собственности на продукцию совместной фирмы;

• о согласованных действиях партнеров для достижения общей цели, без образования нового юридического лица; каждая сторона договора дей­ствует как самостоятельный субъект права;

• о передаче третьему лицу функций нового субъекта права. Для уча­стников договора это так называемая "доверительная" собственность (соглашение о трасте). Стороны между собой не оформляют свою совместную деятельность.

Деятельность совместных компаний осуществляется в разнообразных пра­вовых формах в зависимости от целей деятельности, размеров уставного капитала, числа учредителей.

4.2. МАТЕРИНСКАЯ КОМПАНИЯ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЦЕНТР УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ

Усиление процессов концентрации и централизации производства и ка­питала на национальной и международной основе, происходящее под воз­действием объективной тенденции к интернационализации хозяйственной жиз­ни и научно-технической революции, ведет к росту международных производ­ственно-хозяйственных комплексов — ТНК, располагающих огромными финан­совыми, производственными и научно-техническими ресурсами и широчайшей зарубежной производственной и сбытовой базой. Для них характерна сложная система внутренних связей и взаимозависимостей между отдельными подраз­делениями по линии производственных, финансовых, научно-технических, технологических, сбытовых и других видов отношений, подчиненная единому внутрифирменному планированию.

Преобладание тех или иных видов хозяйственных отношений внутри ТНК зависит прежде всего от характера ее деятельности как единого целого, от масштабов и сложности производства, а также от территориальной рассре­доточенное™ отдельных подразделений.

Организация внутрифирменного управления — это постоянно развивающийся процесс, соответствующий изменениям, происходящим в материальном произ­водстве ТНК, которые влекут за собой усиление связей между ее отдельными подразделениями. Это сопровождается, в частности, изменениями организаци­онной структуры, развитием и углублением функций управления, совершенст­вованием всего механизма функционирования и развития ТНК. Одновременно появляются новые, более сложные организационные формы, предназначенные для более полной реализации важнейших функций управления и призванные содействовать установлению такого взаимодействия между подразделениями ТНК, которое обеспечило бы достижение стоящих перед ней задач.

Ведущая роль в определении форм и характера взаимосвязей между от­дельными подразделениями ТНК принадлежит материнской компании и за­висит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономи­ческого центра управления.

Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, ор­ганизующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы, каковыми являются родственные, подчиненные (филиалы, дочерние, внучатые) и ассоциированные компании, объединенные с материнской ком­панией титулом собственности и механизмом контроля.

Как организационно-экономический центр управления материнская ком­пания разрабатывает конкретные цели и общие направления функциониро­вания и развития фирмы в целом и ее структурных подразделений; опре­деляет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них кор­рективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому основным назначением управленческой деятельности материнской компании является обеспечение согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими части ТНК как единого целого. Это достигается посредством применения таких важнейших функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация, содействующих поддержанию устойчивых функциональных вза­имосвязей между всеми подразделениями ТНК. Упомянутые функции управ­ления осуществляются специальным аппаратом управления материнской ком­пании, структура и функции которого зависят от характера и особенностей деятельности фирмы в целом.

Объективной экономической основой, обеспечивающей материнской ком­пании роль организационно-экономического центра управления ТНК, является ее собственность на средства производства.

Социально-экономические отношения, которые складываются внутри ТНК, связаны прежде всего с типом собственности, носящей частный характер, с распоряжением и владением материальными ценностями со стороны мате­ринской компании, выступающей единым центром управления и распоряже­ния этой собственностью. Именно собственность связывает все экономические или производственные отношения в рамках ТНК в единое целое. Она вы­ступает в форме акционерного капитала материнской компании и ее участия в акционерном капитале дочерних компаний.

Материнская компания, выступающая организационно-экономическим центром управления деятельностью ТНК, вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций. Обладание контрольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью подчи­ненной компании. Методы и степень контроля могут быть различны и зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеет форма связей и зависимостей родственных компаний от материнской.

Управленческий контроль со стороны материнской компании за деятель­ностью родственных фирм идет в значительной степени по научно-техниче­ской, производственной, технологической и другим линиям. Средства и ме­тоды централизованного управления деятельностью ТНК во многом зависят от формы организации материнской компании, которая выступает в виде оперативно-производственной или холдинговой. Эти формы ее организации имеют принципиальные различия.

Материнская оперативно-производственная компания сама занимается хо­зяйственной деятельностью и в этом случае централизованное управление охватывает все стороны производственного процесса, начиная с разработки новой продукции и кончая ее реализацией. Таким образом, в производст­венной компании объектом управления является производство материальных ценностей и все, что с ним связано. При этом финансовая деятельность служит средством управления и контроля. Методы управления, применяемые материнской производственной компанией, охватывают все стороны экономи­ческой деятельности входящих в ТНК дочерних компаний.

Материнская холдинговая компания сама не занимается производственной деятельностью, а лишь концентрирует у себя контрольные пакеты акций производственных компаний, которые обладают юридической и хозяйственной самостоятельностью, но подчиняются холдингу в финансовом отношении. Она осуществляет управление в рамках ТНК преимущественно методами финан­сового воздействия, устанавливая для каждой родственной фирмы основные финансовые показатели: размеры прибыли, издержки производства, размеры и способы перевода дивидендов, способы перевода прибылей. Наряду с фи­нансовыми рычагами воздействия, используются и другие средства. Инстру­ментом централизованного управления может служить, например, техническая политика, т.е. сосредоточение научных исследований и технических разрабо­ток в едином центре головной компании и целевое предоставление его ре­зультатов дочерним компаниям. Часто в качестве таких инструментов ис­пользуются распределение между дочерними компаниями номенклатуры выпускаемой продукции, раздел между ними рынков сбыта.

Создание материнских компаний в форме холдинговых в значительной степени связано с тем, что многие из этих компаний образовались путем слияния двух или нескольких крупных фирм, и форма холдинга обеспечивает в этом случае большую хозяйственную самостоятельность слившимся компа­ниям и вместе с тем дает возможность осуществлять за их деятельностью финансовый контроль.

Форма организации материнской компании накладывает отпечаток на внутрифирменную структуру управления, особенно если она децентрализо­ванная. В тех ТНК, где материнская компания выступает как оперативно-производственная (например, "Дженерал моторе", "Дюпон", "Зингер", "ИБМ", "ИТТ", "Кодак", "Пфайзер", "Катерпиллар трактор", "ИКИ", "Сен-Гобен", "Сименс", "БАСФ", "Фольксваген", "Монтэдисон", "ФИАТ", "Сиба-Гейги", "СКФ", "АСЕА"), производственные отделения обычно создаются в форме дочерних компаний. Они наделяются не только хозяйственной, но и юри­дической самостоятельностью и более свободны в определении стратегических планов своего развития. Это наиболее характерно для американских нефтяных компаний, где производственная деятельность осуществляется дочерними фир­мами, специализированными на выпуске определенных продуктов (нефти, га­за, химических товаров) или по региональному принципу. В тех фирмах, где материнская компания является чисто холдинговой, для управления де­ятельностью производственных дочерних компаний могут создаваться опера­тивно-холдинговые компании, назначение которых состоит в концентрации акций производственных фирм определенного региона или отрасли, коорди­нации их хозяйственной деятельности, финансировании, предоставлении кон­сультационных и технических услуг.

Образование многоступенчатых холдингов характерно для компаний запад­ноевропейских стран. Примером такой формы организации может служить швейцарский концерн "Нестле", возглавляемый холдинговой компанией "Не-стле-Алиментана сосьете аноним". В ее руках сконцентрированы контрольные пакеты шести основных дочерних фирм, являющихся оперативно-холдинговыми компаниями. Первая — "Юнилак Инк." — находится в Панаме и контролирует все предприятия концерна, расположенные в западном полушарии; вторая — "Нестле продактс" находится в Швейцарии (Веве) и осуществляет контроль за дочерними компаниями, находящимися в странах континентальной Европы;

третья — "Нестле холдинге" находится на Багамских островах. Две последние — "Магги энтерпрайзес" и "Финдус интернешнл", построенные по отраслевому принципу, координируют деятельность предприятий, выпускающих бульонные концентраты и свежезамороженные продукты. Материнская компания через свое главное управление осуществляет контроль за финансовой деятельностью этих дочерних фирм, а также координирует все вопросы, связанные с разработкой новой продукции и проведением научных исследований.

"Нестле-Алиментана сосьете аноним" выступает как организационный и финансовый центр концерна, осуществляющий централизованное управление в рамках этой компании, в состав которой входит свыше 500 более или менее самостоятельных дочерних компаний, 600 сбытовых отделений и множество административных центров и контор более чем в 50 странах мира.

Роль материнской компании как организационно-экономического центра уп­равления во многом зависит также от того, является она по принадлежности капитала однонациональной или многонациональной. В однонациональных ТНК организационно-экономическим центром управления является материнская ком­пания, национальная по капиталу и контролю. Это означает принадлежность контрольного пакета акций материнской компании предпринимателям страны базирования, т.е. страны регистрации материнской компании. Принадлежность определенной части акций предпринимателям других стран в принципе дела не меняет, поскольку материнская компания не делит с ними контроль.

Особенностью многонациональных ТНК является принадлежность конт­рольного пакета или всего акционерного капитала материнской компании предпринимателям двух или нескольких стран.

Конкретная организационная структура многонациональных ТНК зависит от формы их образования. В тех случаях, когда формой объединения яв­ляется обмен акциями между двумя разнонациональными фирмами, сохра­няющими свою юридическую и хозяйственную самостоятельность, во главе ТНК остаются две материнские компании, каждая из которых зарегистрирована в своей стране и подчиняется ее законодательству. Организационно-экономиче­ским центром такой компании выступает специально учреждаемый совмест­ный орган управления, который образуется путем назначения администра­торов с каждой стороны и обмена акциями подконтрольных компаний в установленном соотношении. Такой орган осуществляет централизованное оперативное руководство преимущественно методами финансового контроля и производит распределение прибылей между подконтрольными фирмами обеих материнских компаний. Он выступает также как координационный центр для согласования и выработки общей политики и оперативного руководства в рамках всей фирмы. Эти формы организации часто переплетаются, а также дополняются различного рода соглашениями: о распределении совокупных прибылей, о разделе рынков сбыта или сфер деятельности, об обмене па­тентами, товарными знаками, техническими знаниями и опытом, о финан­совом и научно-техническом сотрудничестве.

Когда происходит полное слияние капитала двух разнонациональных ком­паний, то образуется одна совместная материнская компания, зарегистриро­ванная в стране одного из учредителей. В этом случае акции распределяются между ними на паритетных началах, а организационно-экономическим цен­тром управления выступает сама компания-мать.

Каждая из многонациональных ТНК, возглавляемых двумя материнскими компаниями, имеет свои особенности, которые проявляются прежде всего в характере и способах образования единой собственности, а также в методах управления. Например, концерн "Юнилевер Лтд." возглавляется двумя ма­теринскими холдинговыми компаниями — "Юнилевер Лтд.", зарегистрирован­ной в Англии, и ".Юнилевер Н.В.", зарегистрированной в Голландии, которые вместе руководят деятельностью более 500 дочерних компаний в 70 странах мира. Каждая из двух материнских компаний владеет всем капиталом в большинстве своих дочерних фирм и контрольным пакетом или крупной ча­стью акций в остальных. Обе материнские компании независимы, но тесно связаны между собой путем совмещения постов в Советах директоров (пред­седатель Совета директоров "Юнилевер Лтд." является вице-председателем "Юнилевер Н.В.", и наоборот). Заседания Совета директоров проводятся раз в две недели (поочередно в Лондоне и Роттердаме) с целью обсуждения деятельности концерна и выработки единой политики и стратегии на дол­госрочную перспективу.

Дата добавления: 2015-08-27