Производство модных причуд 5 страница

и тот же предмет у двух или трех разных учителей в течение одного года. И если преданность учителей школе столь мала, то какой же преданности можно ждать от детей? Если большая часть учителей готовится уйти на лучшую работу, перейти в лучший район, то они будут меньше заботиться о детях и меньше уделять им внимания”. Можно только догадываться, как повлияет все это на жизнь детей.

Современное исследование студентов высшей школы, проведенное Гарри Муром из Денверского университета, показало, что результаты тестовых испытаний детей, менявших свое местожительство от одного до десяти раз, не отличались существенно от результатов тех детей, которые все время учились в одной и той же школе. В то же время у детей, которые переезжали с места на место, отмечена определенная тенденция — они избегают участия в добровольных школьных мероприятиях, таких как клубы, спортивные занятия, самоуправление учащихся и другие виды внепрограммной деятельности. Это выглядит так, будто они хотят, насколько это возможно, уклониться от связей, которые все равно должны будут скоро прекратиться; короче говоря, они хотят замедлить поток людей, проходящих через их жизнь²⁴.

Насколько быстро дети или взрослые — это не так важно — должны устанавливать и разрывать отношения с людьми? Может быть, существует какая-то оптимальная скорость, превышение которой представляет для нас угрозу? Этого никто не знает. Однако если к этой картине уменьшающейся длительности человеческих отношений мы добавим такой фактор, как разнообразие этих отношений (признание того, что каждая новая связь с людьми требует от нас особой формы поведения), то становится совершенно ясно одно: чтобы успешно приспосабливаться к постоянно возрастающим переменам в вашей личной жизни, нужен иной уровень адаптации, который никогда ранее не требовался от человека.

Объединим все вышеизложенное с высокоскоростным “пропусканием через себя” мест, вещей и людей, и тогда мы начнем слегка понимать, насколько сложное поведение требуется от людей сегодня. Очевидно, что логическим за-

вершением того направления, в котором мы сейчас движемся, должно быть общество, основанное на системе временных встреч и совершенно новой нравственности, исходящей из того убеждения, которое в столь краткой форме было высказано одной студенткой в Форте Лодердейл: “по правде говоря, вы никогда не встретите этих людей еще раз”. Нелепо предполагать, что в будущем нас не ждет ничего, кроме прямолинейной проекции тех тенденций, которые имеются в настоящем, и что поэтому мы вынужденно придем к предельно кратковременным человеческим отношениям. В то же время есть смысл попытаться распознать то направление, в котором мы движемся.

Вплоть до настоящего времени большинство из нас исходило из предположения, что временные отношения между людьми поверхностны, и только длительно сохраняющиеся связи могут перейти в истинное взаимопонимание. По-видимому, такое предположение ложно. По-видимому, и целостные, немодульные отношения между людьми могут развиваться гораздо быстрее в быстро меняющемся обществе. Может быть, станет более быстрым формирование истинно дружеских отношений между людьми и процесс взаимопонимания. Пока этого не произошло, и в ушах звучит все тот же навязчивый вопрос: “Не является ли Форт Лодердейл нашим будущим?”

Итак, мы выяснили, что по отношению ко всем трем очевидным компонентам ситуации — людям, местам и вещам — скорость перемен увеличивается. Теперь самое время посмотреть те скрытые от глаз факторы, столь же важные для формирования нашего жизненного опыта, — информацию, которой мы пользуемся, и организационные рамки, внутри которых протекает наша жизнь.

^{1 Ссылки на Вебера, Зиммеля и Вирта взяты из [239], с. 70-71.}

^{2 Кокс об ограниченной степени вовлеченности: [217], с. 41-46.}

^{3 О количестве людей, живших до нашего времени, см.: Nathan Keyfitz, How Many People Lived on Earth? // Demography, 1966, vol. 3, № 2, c. 581.}

¹⁴¹

^{4 Концепция интегратора и цитата взяты из книги: Robert Gutman, Population Mobility in the American Middle Class, [241], c. 175-182.}

^{5 Данные по “Крествудским Высотам” — из [236], с. 365.}

^{6 Цитата из Барта — см.: [216], с. 13-14.}

^{7 Обзор журнала “Fortune” — [84], с. 136-155.}

^{8 Я признателен Marvin Adelson, в то время ведущему научному сотруднику в System Development Corp., за идею траекторий трудовой деятельности.}

^{9 Цитата из Раиса — см.: А. К. Rice, An Examination of the Boundaries of Part-Institutions // Human Relations, 1951, vol. 4, № 4, c. 400.}

^{10 Перемена работы в среде ученых и инженеров обсуждается в книге: Albert Shapero, Richard P. Howell, James R. Tombaugh, An Exploratory Study of the Structure and Dynamics of the R&D Industry // Menlo Park, California: Stanford Research Institute, 1966, c. 117.}

^{11 Данные о Вестингхаузе — см.: Thomas J. Watson, Jr., Creativity: A Major Business Challenge // Columbia Journal of World Business, Fall, 1965, c. 32.}

^{12 Данные о текучести работников в рекламной сфере в Англии — см.: W.W. Daniel, The Rat Race // New Society, April 14, 1966, c. 7.}

^{13 Цитата взята из: Harold F. Leavitt, Are Managers Becoming Obsolete? // Carnegie Tech Quarterly, November, 1963.}

^{14 Цитаты должностных лиц компании взяты из: Seymour Freedgood, The Churning Market for Executives, Fortune, September, 1965, c. 152, 236. См. также: [84], с. 71.}

^{15 Ссылка на отчет Стэнфордского научно-исследовательского института — см.: [183], с. 148.}

^{16 Различия в мобильности разных слоев общества обсуждаются в: Leonard Duhl, The Human Measure, [51], с. 138; Leonard Duhl, Urban Design and Mental Health // AIA Journal, March, 1961, c. 48.}

^{17 Липсет и Бендикс — см.: [242], с. 249.}

^{18 Цитаты из Варнера - см.: [350], с. 51; [96], с. 62.}

^{19 Оценка Флоранса взята из: The Pattern of Cities to Come, New Society, March 10, 1966, c. 6.}

^{20 Об исследованиях Гуревича и данных Милгрэма — см.: Stanley Milgram, The Small-World Problem // Psychology Today, May, 1967, c. 61-67.}

^{21 Об исследовании, проведенном в штате Небраска, — см.: Nicholas Babchuk, Alan P. Bates, The Primary Relations of Middle-Class Couples, [122], c. 126.}

^{22 О текучести состава учеников в классе — см.: The Schoolhouse in the City, a report by the Educational Facilities Laboratories, Inc., 1966, c. 8. He следует путать с [115].}

^{23 Цитата из Уайта — см.: [197], с. 383.}

^{24 Исследование Мура упоминается в: American Education, April, 1967.}

¹⁴²

^{Интересная заметка о явлении временности, быстротечности сегодняшней жизни — в бюллетене местного отдела фермерского хозяйства за лето 1969 г. (приводится в “Difficult but Possible Supplement to Whole Earth Catalog”, Sept., 1969, p.23):}

^{“Я надеюсь, что на этой неделе ферма достигла своего самого низкого показателя за лето, потому что, если спад продлится, мне негде будет жить... Я думаю об этом доме как моем временном жилье. Я люблю, чтобы в моем доме не было разбитых стекол и ненужных бумаг, чтобы инструменты и запасы лежали на своих местах, я люблю принимать гостей, ухаживать за своими животными... Однако здесь все не так...}

^{Наш средний фермер говорит самому себе: “Я здесь в гостях (на день, неделю, месяц или год), и на самом деле я не часть этой фермы, а просто гость, и не могу сделать ничего существенного, чтобы изменить ситуацию на ферме”... Я думаю, что ключ к решению этой проблемы вот в чем: СТАБИЛЬНОСТЬ ПРИВОДИТ К ЧУВСТВУ ОБЩНОСТИ.}

^{У нас здесь очень не развито чувство общности... Это — распад общества. Естественные качества, формируемые семьей (помощь друг другу, совместный труд, чувство любви и нежности), вытесняются эгоистическими наклонностями... Я считаю, что этот распад, это ощущение, что мы — просто свиньи у кормушки, обусловлены НЕСТАБИЛЬНОСТЬЮ.}

^{Когда какая-нибудь стабильная группа из десяти человек живет вместе неделями, естественные силы работают на чувство общности. Когда на ферме более 20% туристов, когда семейная жизнь разрушается каждые один-два дня разными отъездами и приездами — тогда я не вижу никакой надежды”.}

¹⁴³

^{Глава 7. ОРГАНИЗАЦИИ: ГРЯДУЩАЯ АДХОКРАТИЯ*}

^{Один из наиболее стойких мифов о будущем рассматривает человека как беспомощную мелкую сошку, “винтик” внутри огромной организационной машины. В этом кошмарном прогнозе каждый человек видится замороженным внутри узкой и неизменной в своих размерах ниши в некоем бюрократическом крольчатнике или муравейнике. Стены этой ниши выдавливают наружу его индивидуальность, уничтожают его личность, заставляют его в конце концов или приспособиться к ним, или погибнуть. Поскольку очевидно, что организации все время растут и становятся все более мощными, то будущее, согласно этим прогнозам, грозит превратить всех нас в самые ничтожные создания, в бесхребетных и безликих функционеров.}

^{Это пессимистическое пророчество завладело умами людей, особенно молодых. Страх перед бюрократией, вбитый им в головы потоком кинофильмов, пьес и книг, сочинениями известных авторов — от Кафки и Оруэлла до Уайта, Маркузе и Эллюля, — этот страх пронизывает все их мысли. В Соединенных Штатах каждый человек “знает”, что именно безликие бюрократы изобрели такие длинные телефонные номера, они рассылают открытки, на которых написано “не сгибать, не вытягивать, не портить”, они неустанно дегуманизируют образование, с ними невозможно бороться в Сити Холл. Страх быть проглоченным этим механизированным чудовищем толкает руководителей на бесконечные самопроверки, а учащихся — на вспышки протеста.}

^{Эта проблема вызывает так много эмоций, поскольку несомненно, что организация — неизбежный компонент всей нашей жизни, как связь человека с вещами, местами и другими людьми. Каждое действие, совершаемое человеком, происходит не только в определенном географическом локусе, но и в некоем организационном локусе, в особом локу-}

^{* От ad hoc (лат.) — “для этого”, “применительно к этому”, (специально) для этого случая, для определенного случая. — Примеч. ред.}

¹⁴⁴

^{се, находящемся внутри незримой географии человеческой организации.}

^{Таким образом, если ортодоксальные социальные критики правы в своих предсказаниях относительно регламентированного супербюрократического будущего, мы уже сейчас должны возводить баррикады, портить ЭВМ, использовать каждую возможность для разрушения организационного аппарата. Однако если мы отодвинем в сторону наши концептуальные схемы и обратимся к фактам, то обнаружим, что бюрократия — та система, которая, как говорят, скоро сокрушит нас своей тяжестью — сама по себе страдает под бременем изменений.}

^{Эти критики необдуманным образом проецируют в будущее как раз те формы организации, которые с наименьшей вероятностью будут доминировать завтра. Ибо мы являемся свидетелями не только триумфа, но и распада бюрократии. Мы присутствуем при рождении новой системы организации, которая будет все более соперничать с бюрократией и в конце концов займет ее место. Это — организация будущего, которую я называю “ад-хок-ратией”.}

^{Пытаясь приспособиться к новому стилю организации, человек встретится с огромным количеством трудностей. Но он увидит себя не заключенным в узкую щель, уничтожающую его личность, а освобожденным, странствующим в мире кинетической организации с новой, свободной формой. В этом незнакомом пейзаже его позиция станет постоянно меняющейся, текучей, разнообразной. И его организационные связи, так же как его связи с вещами, местами и людьми, будут обновляться с огромной и постоянно увеличивающейся скоростью.}

^{КАТОЛИЧЕСКАЯ ЦЕРКОВЬ И НЕБОЛЬШИЕ ГРУППЫ ПО ИНТЕРЕСАМ}

^{Прежде чем мы сможем понять значение этого необычного термина — “адхократия”, — необходимо осознать, что не все организации являются бюрократическими. Существу-}

¹⁴⁵

^{ют альтернативные способы организовать людей. Бюрократия, как указал Макс Вебер, стала основным способом человеческой организации на Западе лишь с приходом индустриализма.}

^{Здесь не место детально описывать все свойства бюрократии, но нам представляется важным отметить три основных факта. Во-первых, в этой специфической системе организации индивид традиционно занимал вполне определенное место в системе разделения труда. Во-вторых, он был вписан в некую вертикально ориентированную иерархию: цепь указаний исходила сверху вниз — от босса и вплоть до занимающего самое низкое положение слуги. В-третьих, эти организационные отношения, как подчеркивал Вебер, стремятся к постоянству1.}

^{Поэтому каждый индивид заполнял собой строго определенное место, занимал некую фиксированную позицию в составе более или менее фиксированной окружающей обстановки. Он знал совершенно точно, где кончается его отдел и где начинается соседний; демаркационные линии между организациями и их подструктурами были жестко определены в пространстве. Присоединяясь к какой-либо организации, человек брал на себя ряд обязательств в обмен на определенное вознаграждение. Эти обязательства и вознаграждения оставались неизменными в течение больших отрезков времени. Таким образом, индивид находился в относительно постоянной паутине отношений не только с другими людьми (которые также стремились сидеть в своих щелях подольше), но и с организационным каркасом, самой структурой организации.}

^{Некоторые из этих структур устойчивее других. Католическая церковь — это стальной каркас, который сохраняется в течение 2000 лет, причем некоторые из его внутренних подструктур остаются фактически неизменными в течение столетий. Нацистская партия в Германии сумела утопить в крови Европу, и все же как формальная организация она существовала меньше четверти века.}

^{Как организации могут сохраняться в течение длительных или коротких периодов, так и отношения индивидов с}

¹⁴⁶

^{какой-либо специфической организационной структурой могут быть более или менее длительными. Так, привязанность человека к определенному ведомству, отделу, политической партии, правлению, клубу или чему-то подобному имеет свое начало и конец во времени. То же справедливо по отношению к его членству в неформальных организациях — каких-либо группировках, фракциях, компаниях, встречающихся во время короткого перерыва на работе, и т. п. Его связь возникает тогда, когда он берет на себя обязанности члена какой-либо организации, просто присоединяясь к ней или записываясь в нее. Его связь с ней заканчивается, когда он покидает ее или освобождается от выполнения своих обязательств или когда сама организация перестает существовать.}

^{Так происходит, конечно, тогда, когда организация формально распускается. Это бывает, когда ее члены просто утрачивают интерес к ней и перестают в ней участвовать. Однако организация может “прекратить свое существование” и в другом смысле. На самом деле организация — это не что иное, как собрание человеческих намерений, ожиданий и обязанностей. Другими словами, это некая структура ролей, заполненных людьми. И когда реорганизация резко •меняет эту структуру путем изменения значения этих ролей или их перераспределения, мы можем сказать, что старая организация умерла, а на ее месте возникла новая. Это верно даже в том случае, если сохраняется старое название и остаются старые члены. Перестановка ролей создает новую структуру, как перестановка подвижных стен внутри здания превращает его в новую структуру.}

^{Отношение между личностью и организацией разрывается по следующим причинам: человек выходит из организации, организация расформировывается или трансформируется путем реорганизации. Когда случается последнее, т. е. реорганизация, то индивид порывает свои связи со старой, знакомой ему, но более не существующей структурой и вступает в отношения с новой, которая заняла ее место.}

^{Сегодня все возрастающее количество данных говорит о том, что длительность отношений человека с организацией}

¹⁴⁷

^{становится меньше, а сами отношения обновляются все быстрее. И мы увидим, что несколько мощных сил, включая и этот, на первый взгляд, простой факт, обрекают бюрократию на разрушение.}

^{ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЕРЕВОРОТ}

^{Было время, когда штаты, или табельный список организации, представляли собой четко выстроенную серию ящиков, в каждом из которых содержались сведения о служащем и тех организационных субъединицах, за которые он отвечал. Бюрократическая организация любого размера, будь это корпорация, университет или правительственное учреждение, имела свой собственный табельный список, обеспечивая своих администраторов детально разработанной картой организационной “топографии”. Нарисованная однажды, такая карта становилась фиксированным компонентом книги приказов организации и находилась в употреблении многие годы. В наше время организационные границы меняются столь часто, что табельный список трехмесячной давности часто рассматривается как исторический артефакт, что-то вроде свитков Мертвого моря.}

^{Сейчас организации меняют свою внутреннюю форму с такой частотой, а иногда и стремительностью, что от этого кружится голова. Названия меняются почти каждую неделю. Работа трансформируется. Ответственность меняется. Огромные организационные структуры разделяются, снова как бы скрепляются болтами, но в новых формах, затем снова перестраиваются. Ведомства и отделы возникают за одну ночь только затем, чтобы тут же исчезнуть в ходе следующей и следующей за ней реорганизации.}

^{В какой-то мере эта лихорадочная перетасовка связана с потоком объединения и разъединения банков, предприятий и т. п., который несется сейчас по Соединенным Штатам и Западной Европе. Конец 60-х годов продемонстрировал}

¹⁴⁸

^{огромную катящуюся волну приобретений, рост гигантских конгломератов и разнообразных корпоративных монстров. 70-е годы стали свидетелями столь же могучей волны разоблачений и вслед за тем — реквизиций: компании стремятся консолидировать и освоить новые субсидии, а затем сбывают то, что представляется бесперспективным. Между 1967 и 1969 гг. Квестор-Корпорация (Questor Corporation, бывшая Dunhill International, Inc.) скупила восемь компаний и продала пять. Другие корпорации поступали примерно так же. Как говорит консультант по менеджменту Алэн Зэкон, “в перспективе таких кругооборотов с отдельными структурами будет еще больше”2. Поскольку потребительский рынок сильно меняется, компании вынуждены постоянно подстраиваться под него.}

^{За такими корпоративными сделками почти неизбежно следуют внутренние реорганизации, которые, однако, могут быть вызваны и многими другими причинами. Недавно в течение трех лет по меньшей мере 66 из 100 крупнейших индустриальных компаний в Соединенных Штатах публично сообщили о крупных организационных перетряхиваниях. Но это лишь видимая верхушка всем известного айсберга. Происходит куда больше реорганизаций, чем об этом сообщается. Большинство компаний пытается избежать паблисити в период перестройки своей организации. Кроме того, небольшие и частичные реорганизации происходят постоянно на уровне отделов или более низком уровне, и на них смотрят как на столь мелкие или не важные, что они вообще не достойны упоминания.}

^{“Мое собственное наблюдение как консультанта, — говорит Д. Р. Дениэл, служащий одной крупной фирмы, консультирующей по вопросам менеджмента, — что одна крупная реструктуризация каждые два года — это, вероятно, скромная оценка скорости организационных изменений среди крупнейших индустриальных корпораций в наше время. Наша фирма провела в прошлом году свыше 200 организационных исследований для отечественных корпоративных клиентов, а за пределами Соединенных Штатов аналогичные организационные проблемы составляют даже}

¹⁴⁹

^{большую часть нашей работы”3. Более того, добавляет он, нет никаких признаков какого-либо выравнивания ситуации. Если что и происходит, так это рост частоты организационных переворотов.}

^{Кроме того, эти изменения идут все дальше, возрастая по своей силе и размаху. Профессор Л. Е. Грейнер из Гарвардской высшей школы деловой администрации говорит так: “Несколько лет назад цель организационных изменений ограничивалась какой-либо маленькой рабочей группой или одним отделом... сейчас, однако, в фокусе находится вся организация как целое, и нередко ставится задача сразу реорганизовать многие отделы и уровни и даже высшую администрацию”. Он называет “революционными” попытки трансформировать организацию “на всех уровнях управления”4.}

^{Если установленный раз и навсегда табельный список не может сохраниться даже в индустрии, тогда то же самое становится все более и более справедливым в отношении крупных правительственных органов. Вряд ли в технологически развитых странах существует важное министерство или департамент, которые не претерпели бы в последнее время ряд организационных перемен. В Соединенных Штатах за период с 1913 по 1953 г., несмотря на депрессию, войну и другие социальные потрясения, к правительственным структурам не прибавилось ни одного нового ведомства на уровне кабинета министров. Однако в 1953 г. Конгресс учредил министерство здравоохранения, образования и социального обеспечения. В 1965 г. он создал министерство жилищного строительства и городского развития. В 1967 г. появилось министерство транспорта, объединившее в себе функции 30 различных служб; примерно в то же время президент объявил о слиянии министерства труда и министерства торговли.}

^{Такие перемены внутри правительственных структур наиболее заметны, но организационный тремор ощущается и во всех ведомствах более низкого уровня. Действительно, внутренняя реорганизация стала повседневным явлением в Вашингтоне. В 1965 г., когда Джон Гарднер стал министром здравоохранения, образования и социального обеспечения, и}

¹⁵⁰

^{перестройка сверху донизу потрясла это министерство. Ведомства, бюро и отделы перекраивались с такой скоростью, что давние служащие министерства пришли в состояние полного умственного истощения. (Когда эта перетряска достигла своего апогея, одна служащая, с которой я дружил, каждое утро, уходя на работу, оставляла своему мужу записку. В записке был ее номер телефона на этот день. Перемены происходили так часто, что у нее не было постоянного телефонного номера.) Те, кто пришел вслед за мистером Гарднером, продолжали переделывать организацию, и к 1969 г. Роберт Финч, проработав в министерстве 11 месяцев, произвел еще одну крупную ревизию, придя в конце концов к заключению, что министерство в том виде, в котором оно ему досталось, чересчур громоздко и неуправляемо.}

^{В небольшой, но имевшей принципиальное значение книжке “Самообновление”, написанной незадолго до прихода в правительство, Гарднер утверждал: “Дальновидный администратор... проводит реорганизацию, чтобы разрушить закостеневшие организационные границы. Он передвигает сотрудников с места на место... Он пересматривает саму работу, чтобы лишить ее чересчур жестких рамок”4. В другом месте Гарднер говорит об “организационном кризисе” в правительстве и предполагает, что и в общественном, и в частном секторах “большинство организаций имеют такую структуру, которая предназначена для решения уже не существующих проблем”. Он дает определение “самообновляющейся” организации — организации, постоянно меняющей свою структуру в ответ на меняющиеся потребности.}

^{Гарднеровская идея означает призыв к перманентной революции в организационной жизни, и все больше умудренных опытом управленцев начинают осознавать, что в мире, подверженном постоянно нарастающим переменам, реорганизация является и должна быть не травматическим актом, совершающимся один-единственный раз в жизни, а постоянным процессом. Это понимание распространяется и за пределами корпораций и правительственных органов. Так, газета “Нью-Йорк тайме” в том же номере, в котором сообщается о предполагаемых слияниях производств, выпускающих пласт-}

¹⁵¹

^{массы, фанеру и бумагу, сообщает и о крупном административном перевороте в Британской широковещательной корпорации, о полном обновлении структуры колумбийского университета и даже полной реорганизации наиболее консервативного учреждения — художественного музея Метрополитен в Нью-Йорке. Вся эта деятельность не случайна, она представляет собой историческое движение. Организационное изменение — самообновление, как это называет Гарднер — это необходимая, неизбежная реакция на ускорение социальных перемен.}

^{Для индивидов, находящихся внутри этих организаций, перемены создают совершенно новый климат и новый круг проблем. Изменчивость организационной структуры означает, что связь индивида с какой бы то ни было структурой (а такая связь предполагает ряд обязательств человека перед организацией и систему поощрений его деятельности со стороны организации) становится усеченной, кратковременной. При каждой перемене он должен переориентироваться. В наши дни “усредненному” человеку приходится часто перестраиваться, поскольку он пытается проникнуть из одной подструктуры в другую. Но даже если он остается в том же самом ведомстве, то часто обнаруживает, что оно само изменилось, перейдя на какой-либо весьма подвижный табельный лист, так что его привычное место внутри этого лабиринта тоже стало другим.}

^{В результате этого отношения между человеком и организацией сегодня имеют тенденцию меняться такими быстрыми шагами, как никогда ранее. В среднем эти отношения менее постоянны, или более временны, чем когда бы то ни было раньше.}

^{НОВАЯ АДХОКРАТИЯ}

^{Высокая скорость обновления символизируется наиболее драматично в быстром росте феномена, который управленцы называют “проектным” или “оперативным” менеджментом.}

¹⁵²

^{Люди собираются вместе, чтобы решить определенные краткосрочные задачи. После этого, точно так же, как это бывает с мобильными спортивными площадками или площадками для игр, происходит “разборка” этих структур, в том числе и людей, которые в них входили. Иногда такие команды создаются весьма наспех и всего лишь на несколько дней, иногда они работают в течение нескольких лет. Однако в отличие от функциональных ведомств и подразделений традиционной бюрократической организации, которые рассчитаны на постоянное существование, эти проектные, или оперативные, структуры являются временными по самой своей сути.}

^{Когда авиационная корпорация “Локхид” добилась успеха в подписании спорного контракта, связанного со строительством 58 гигантских военных транспортных самолетов С-5А, то для этой цели специально была создана новая организация в 11 000 человек. Чтобы завершить выполнение многомиллионного заказа, корпорация должна была координировать работу не только своих людей, но и тех, кто входил в сотни фирм-субподрядчиков. В итоге для производства более чем 120 000 отдельных деталей, необходимых для каждого из этих гигантских самолетов, потребовалось участие 6000 различных компаний. Проектная организация локхидовской корпорации, созданная для этой цели, имеет свою собственную администрацию и сложную внутреннюю структуру.}

Дата добавления: 2015-08-18