Организационная модель информационной службы экономических расчетов при реализации функций контроллера

Рассмотренным функциональным обязанностям контроллера соответствует следующая организационная схема службы контроллинга, представленная на схеме (Схема 1).

Схема 1 – Организационная схема службы контроллинга

Руководство информационной службы экономических расчетов = контроллер

Группа(отдел) расчета результативных показателей

Группа(отдел) калькулирования цен реализации разработки стратегии маркетинга

Информационная группа(отдел) по расчету затрат

Группа(отдел) разработки систем и методов

Сервисная служба планирования

Информационно-вычислительный центр

Группа учета данных

Сервисная экономическая служба

Представленная структура соответствует назначению информационной системы экономических расчетов. Для лучшего понимания приведем сравнение (Таблица 2).

Таблица 2 – Сравнение названий отделов разделенных по группам

Новое название отдела	Старое название отдела
Группа (отдел) расчета результативных показателей	Отдел производственного учета, или производственная бухгалтерия, или группа фактурирования
Группа (отдел) калькулирования цен реализации и разработки стратегии маркетинга	Группа (отдел) калькулирования, или предварительного калькулирования
Информационная группа (отдел) по расчету затрат	Инженерно-экономическая группа по расчету затрат, или группа контроля затрат
Группа (отдел) разработки систем и методов	Организационный отдел или отдел внутреннего аудита, или отдел системного анализа
Сервисная служба планирования	Дирекция по планированию или бюджетный отдел, или центральный плановый отдел предприятия
Информационно–вычислительный центр	Вычислительный центр или группа управления банками данных, или отдел информационных систем менеджмента
Группа учета данных	Отдел производственного учета или отдел децентрализованного учета на ПК
Сервисная экономическая служба	Общий экономический отдел или отдел инвестиционного контроля

Также следует выделить основные функции контроллера в зависимости от области функционирования:

1.Контроллер и разработка стратегий маркетинга.

В представленной выше схеме выделяется название «Группа (отдел) калькулирования цен реализации и разработки стратегии маркетинга». Это название часто вызывает протесты о том, могут ли контроллеры заниматься маркетингом.

Калькуляция должна задавать целевые цены и при подготовке решений относительно цен реализации разрешать конфликт между той ценой, которую допускает рынок с учетом спроса, и той ценой, которую необходимо требовать в интересах покрытия затрат.

Поскольку служба контроллера участвует в установлении цен реализации, выполняя расчеты целевого и гарантированного уровня цен, которые, в свою очередь, являются важнейшим инструментом стратегии маркетинга, можно утверждать, что эта служба вносит свой вклад в маркетинг. Таким образом, и мышление контроллера ориентировано на рынок. Действительно, невозможно поставить цели по покрытию затрат, не начав плана реализации продукции.

В некоторых американских компаниях, существует практика быть руководителем по бюджетированию и маркетингу, функции которых заключаются в увязке финансово-экономических расчетов и данных штабной группы маркетинга в составе отдела сбыта.

Таким образом, они выполняют роль контроллеров по маркетингу.

Маркетинг и контроллинг ни в коей мере не противоречат друг другу. Если отдел сбыта настроен продавать, учитывая целевые и плановые установки, стремясь получить оборот, покрывающий затраты, вместо того, чтобы просто ожидать, когда заказы сами лягут на стол, то в этом и будет реализовываться его функция контроллинга. Для контроллера доминирующими задачами являются не экономические расчеты, а постановка целей, планирование и регулирование. Таким образом, он со своей стороны также выполняет функцию реализации, потому что он должен мотивировать других к достижению целей и претворению планов в жизнь.

2.Контроллер и автоматизированная обработка данных.

Автоматизированная обработка данных должна быть доступным вспомогательным средством при реализации любой функции. На основании этого часто высказывается мнение, что вычислительный центр не должен зависеть от финансово-экономических служб, а должен непосредственно подчиняться правлению предприятия, возможно вместе с организационным отделом и отделом внутреннего аудита. Однако эти аргументы справедливы только тогда, когда отдел экономических расчетов не выполняет своей информационной функции контроллера, а погружен в рутинные расчеты. В таком случае, компьютер, естественно, будут использовать только в качестве пишущей машинки или калькулятора. Таким образом, если наряду с отделом экономических расчетов на предприятии существует главный штабной отдел, именуемый «Организация/аудит/автоматизированная обработка данных», то контроллер «сидит» между двумя стульями и его функции реализуются не в полном объеме.

За счет новой ориентации задач автоматизированную обработку данных логично отнести к сфере деятельности контроллера. Это справедливо так же и для задачи автоматизации производственных процессов. Чтобы ее решить, необходимо создавать проектную группу, которая объединила бы всех ведущих специалистов, и работала бы до тех пор, пока проблема не будет решена. После этого каждый возвращается на свое рабочее место и выступает в качестве защитника разработанной системы. Текущая работа обеспечивается через информационно-вычислительный центр.

Отнесение решения задач автоматизированной обработки данных к обязанностям службы контроллера имеет так же то преимущество, что исключает возвеличивание и проталкивание вычислительной техники как таковой. Вопрос ставится не о создании всеобъемлющей интегрированной системы автоматизированной обработки данных, а об использовании рациональной эффективной методики поддержки управленческих решений;

3.Контроллер и отдел организации.

В соответствии с функционально-групповым принципом задачи организации относятся к компетенции среднего звена менеджеров. Это задачи разработки систем и методов. Большая часть организационной работы относится к сектору информации и коммуникаций, так что отдел организации частично занимается задачами контроллера. Вместе с тем служба контроллера выполняет практическую работу по организации производства и управления в разрезе функции оценки затрат. Например, при сравнении плановых и фактических показателей выясняется, что время простоев основных производственных рабочих, а значит, и дорогого оборудования слишком велико. Выход будет найден за счет новой организации внутризаводских перевозок, процесса выдачи инструмента и работ по наладке. Эти мероприятия могут быть проведены непосредственно службой контроллинга, обходной же путь через организационный отдел для выполнения заказа требует много времени. В связи с этим организацией в рамках службы контроллинга рекомендуется заниматься отделу разработки систем и методов, который возьмет на себя по меньшей мере все вопросы организации процесса производства и управления автоматизированной обработки данных;

4.Контроллер и внутренний аудит.

В народе говорят, что внутренний аудит – это глаза и уши хозяина. Это означает, что отдел внутренней ревизии подготавливает отчеты непосредственно для руководителей предприятия, а в АО должен подчиняться одному из членов или представителю правления. Если он находится в подчинении контроллера, который входит в состав правления, то это соответствует рекомендациям, разработанным Франкфуртским институтом внутренней ревизии. Если контроллер имеет ранг прокуриста, то подчиненный ему отдел внутренней ревизии не будет независимым органом руководства предприятия.

Если проводить сравнение с опытом в США, где отдел внутреннего аудита относится к службе контроллинга, то необходимо учитывать, что там контроллер является шефом «генерального штаба» по экономике, которому касса и финансы не подчиняются (этим занимается финансист), так что кошелек фирмы без проверки не останется. К функциям контроллера относится решение задач совершенствования систем управления. Для этого ему необходимо знать о текущем состоянии дел и о том, насколько далеко ушла практика в отдельных подразделениях и секторах от нормативных рекомендаций. Чтобы представить это себе, контроллеру нужно проводить системную ревизию. В соответствии с этим отдел внутреннего аудита совершенно естественно оказывается в рамках службы контроллинга. Он занимается поиском актуальной тематики для себя, а контроллер играет роль постоянного советника по экономическим вопросам.

Глава 2. Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ»

Дата добавления: 2015-08-18