Перечень задач, намеченных руководителем к выполнению

Номер работы	Перечень заданий, принятых руководителем к выполнению	Критерий	Выполнение делегируется сотруднику
Срочность	Важность
	Доработка докладной записки по результатам изучения рынка сбыта готовой продукции	Да	Да	-
	Участие в совещании по экспертной оценке нового проекта	Да	Да	-
	Консультация у юриста	Да	Нет	Ф.И.О.
	Посещения выставочного центра	Нет	Да	-
	Работа с текущей корреспонденцией	Да	Нет	Ф.И.О.
	Подготовка документов для сдачи в архив	Нет	Да	Ф.И.О.
	Передача документов в архив	Нет	Да	Ф.И.О.
	Подготовка к совещанию по вопросу укрепления трудовой дисциплины	Нет	Да	-
	Прием сотрудников по личным вопросам	Да	Да	-
	Изучение нормативных документов	Да	Да	-
	Встреча с представителями фирмы	Да	Да	-
	Подготовка проекта приказа по премированию сотрудников	Нет	Да	-

Своевременно принять правильное решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Руководителю могут помочь пред­ложенные американским генералом Дуайтом Эйзенхауэром правила, согласно которым приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность работы.

В зависимости от степени срочности и важности задачи могут быть разделены на четыре группы:

А — срочные / важные;

Б — срочные / менее важные;

В — менее срочные / важные;

Г — менее срочные / менее важные.

Задачи группы А руководитель должен решать сам в первую оче­редь.

Задачи группы Б должны быть делегированы другим исполнителям. Основная опасность задач данной группы заключается в том, что если они не будут делегированы, то руководитель подпадает под «тиранию» требований срочности их решения. Необходимость делегирования этой группы задач другим исполнителям объясняется тем, что для их успешного решения не требуется специальных знаний и особых качеств. Руководитель должен оставить за собой только контроль сроков решения задач данной группы.

Задачи группы В По данной группе задач руководителю рекомен­дуется определить возможность их делегирования другим исполните­лям. Если такая возможность есть, руководитель оставляет за собой контроль сроков и качества решения задач, которые делегируются. Делегируя их другим исполнителям, руководитель разгружает свое рабочее время и способствует повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных (ведь им доверяется выполнение ответственных дел). Если задача не может быть делегирована другому исполнителю, то руководитель должен взяться за ее решение сам.

Основная опасность задач данной группы заключается в том, что, будучи вовремя не решены, они рано или поздно превращаются в задачи срочные и в таком случае должны будут решаться лично ру­ководителем в кратчайшие сроки.

Задачи группы Г. Эта группа задач включает задачи несущест­венные и несрочные, решение которых не входит в компетенцию руководителя.

На базе использования правил Д. Эйзенхауэра может быть решено практическое упражнение «Приоритет». Решение

Группа В Группа А Задачи 4, 9, 11, 13 Задачи 1, 2, 10,12

Группа Г Группа Б Задачи 8, 14 Задачи 3, 5

1. На первом этапе, используя представленные в табл. П.2.1 исход­ные данные и правила Д. Эйзенхауэра, следует сформировать четыре группы задач: А, Б, В и Г (рис. П.2.1).

Рис. Распределение задач руководителя по группам

2. На втором этапе, с учетом возможности делегирования работ, принимается решение о конкретных исполнителях; распределяются работы, приведенные в табл. П.2.1.

Задачи группы А (1, 2, 10 и 12) руководитель должен решать сам в первую очередь.

Задачи группы Б (3 и 5) делегируются другим исполнителям. Ру­ководитель оставляет за собой только контроль за сроками решения этих задач.

Задачи группы В (4, 9, 11 и 13) руководитель должен решать сам, поскольку по условию задачи они не подлежат делегированию.

Задачи группы В (6 и 7) делегируются другим исполнителям. Руко­водитель оставляет за собой только контроль за сроками и качеством решения этих задач.

Задачи группы Г (8 и 14) — несущественны и несрочные, решение которых не входит в компетенцию руководителя.

Тест «Инициативность»

Активность, направленная на достижение общекомандного ре­зультата при наличии высокого уровня ответственности.

Анкета для самооценки:

• Когда у вас рождается интересное предложение, инициатива, вы всегда делитесь этим с руководителем и коллегами?

• Бывает ли так, что вы занимаете позицию «сидеть и не высо­вываться»?

• Вы считаете, что инициатива наказуема?

• Правда ли, что вы никогда не ограничиваете себя в проявлении инициативы, легко и открыто обсуждаете свои предложения с руководителем и коллегами?

• Бывает ли так, что вы проявляете инициативу «не по делу» и подвергаетесь критике со стороны руководства?

• Вы болезненно воспринимаете ситуацию, когда руководитель отклоняет вашу инициативу?

• Допускаете ли вы, чтобы руководитель или коллеги вносили дополнения или изменения в вашу инициативу?

• Считаете ли вы, что вам за вашу инициативу должна выдаваться дополнительная награда или вам достаточно сознавать, что благодаря вашей инициативе команда добилась достойного результата?

Критерии оценки:

5 баллов. Высокий уровень конструктивной инициативности.

4 балла. Высокий уровень конструктивной инициативности. Инициативный, активный человек.

3 балла. Средний уровень. Иногда проявляет инициативу.

2 балла. Низкий уровень инициативности. То же, но в меньшей степени.

1 балл. Чрезвычайно низкий уровень инициативности. Предпочи­тает «не высовываться» или регулярно проявляет инициативу, которая кажется окружающим такой, что не относится к делу.

Ситуация «Стратегическое управление персоналом организации»

Описание ситуации. На большом предприятии занято около 200 человек. В условиях стратегического управления предприятием формируется система стратегического управления персоналом, глав­ная задача которой — выработка вариантов стратегии управления персоналом на предстоящие 5 лет. Характеристика условий деятель­ности предприятия на этот период, а также нынешнего состояния его трудового потенциала представлена ниже.

Характеристика условий деятельности предприятия на 5-летний период

1. Технологии основного производства останутся однотипными с применяемыми. Производство зерновых будет качественно разви­ваться в результате внедрения новых современных мощностей.

2. Жесткая конкуренция на рынке и превышение предложения над спросом приведут к снижению мировых цен.

3. Рынки рабочей силы в перспективе на ближайшие пять лет пол­ностью обеспечат потребности предприятия в основных категориях производственного и управленческого персонала. Дефицит пред­ложения коснется сегмента рынка специалистов управленческого звена в возрасте до 35 лет с опытом работы 5—8 лет по современным специальностям.

Текущее состояние трудового потенциала

1. Демографические структуры персонала: средний возраст про­изводственного персонала превышает 45 лет; персонала аппарата управления производством — 49 лет; руководящего персонала уп­равления — 37 лет.

2. В профессионально-квалификационных структурах производ­ственного персонала значительный монопрофессионализм (около 58%), сопровождающийся устареванием знаний; 70% персонала управления подготовлены по программам повышения квалификации или имеют базовую подготовку, соответствующую современным требованиям.

3. Корпоративная культура предприятия не характеризуется це­ленаправленным управляемым развитием и является совокупностью трансформированных моделей поведения, присущих социалистиче­скому способу хозяйствования (на уровне производства), и моделей поведения, характерных для капиталистических производственных отношений (на уровне предприятия).

4. Социальный статус персонала предприятия характеризуется оценкой в 3 балла (по 5-балльной шкале).

5. Управление персоналом в целом находится в стадии совершен­ствования и внедрений современных технологий управления пер­соналом. Существует потребность в дальнейшем развитии системы управления персоналом.

Постановка задачи

Исходя из предполагаемых условий деятельности предприятия и нынешнего состояния трудового потенциала разработайте общую стратегию управления персоналом этого предприятия на 5-летний период, отразив в ней желаемое состояние трудового потенциала через 5 лет по всем пяти разделам, характеризующим его текущее состояние: демографические и профессионально-квалификационные структуры персонала, уровень корпоративной культуры, социальный статус персонала, состояние системы управления персоналом.

Методические рекомендации

Стратегия управления персоналом — это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать общей стратегии организации и разрабатываться на ее основе.

Для разработки стратегии управления персоналом предприятия необходимо учесть внутренние и внешние изменения в текущий момент и перспективе, оценить их возможное влияние по таким основным направлениям деятельности системы управления персо­налом, как обеспечение потребности в персонале, развитие трудового потенциала и его реализация. Рекомендуется использовать методы моделирования и логического анализа.

Тест «Профессионализм»

Владение предметом основной деятельности, умение грамотно планировать свою работу и привлечь необходимые для выполнения ресурсы, высокая степень работоспособности.

Анкета для самооценки:

• Насколько хорошо вы владеете предметом своей деятельности?

• Все профессиональные требования вы выполняете?

• Стремитесь ли вы постоянно пополнять профессиональные знания, повышать свою квалификацию?

• Насколько толерантно вы относитесь к профессиональной конкуренции? Легко ли вам признать победы, заслуги, успехи сослуживца?

• Есть ли у вас свой уникальный и продуктивный стиль работы? Критерии оценки:

5 баллов. Соответствует высокому уровню владения предметом. Высокий уровень знаний и профессиональных идей, постоянно делится ими. Ведет активную консалтинговую, преподавательскую деятельность, готовит методическую литературу по предмету основ­ной деятельности.

4 балла. Хорошо владеет предметом основной деятельности, постоянно стремится повышать свою квалификацию и вместе с тем является наставником, консультантом для других. Всегда замечает успехи других, стремится перенимать опыт и распространять.

3 балла. Соответствует среднему уровню профессиональных зна­ний. Имеет успехи и видит перспективу профессионального роста.

2 балла. Уровень профессиональных знаний низкий. Делает пер­вые шаги в профессии и остро ощущает нехватку знаний.

1 балл. Новичок в профессии, и уровень профессиональных зна­ний крайне низок.

Литература:

1. Кафидов В.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2012. – 208 с.

2. Управление персоналом: Учеб.пособие/Под ред.В.П.Бычкова. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 237 с. (Высшее образование: Бакалавриат)

3. Управление персоналом: учебник для бакалавров / под ред. А.А.Литвинюка. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – 434 с. – Серия: Бакалавр.

Дата добавления: 2015-08-17