Роль ПР-персонала в принятии стратегических решений

Жесткая линия разграничения, традиционно прокладываемая ме­жду линейными руководителями и штатными ПР-менеджерами ор­ганизаций (первые отдают команды, а вторые дают советы), не всегда отражает истинную роль обеих групп менеджеров в принятии решений. Так, пиэрмен, выполняющий функции эксперта-советника, часто наделен полномочиями предлагать на выбор несколько ПР-альтернатив, что в дальнейшем может быть либо поддержано линей­ным менеджером, либо отклонено им. Принимая участие в процессе разрешения проблемы, пиэрмен сотрудничает с линейными менед­жерами ради принятия общего решения. Однако лишь относительно небольшая часть ПР-практиков являются участниками «руководящей группы», то есть тех, кто обладает реальной властью в организации и окончательно одобряет стратегическую линию ее деятельности.

	Условия, необходимые для качественных ПР
1.	Человеческие ресурсы. Людям предоставляется автономия и возможность принимать реше­ния. Наличие взаимозависимости и духа единой команды.	Окончательные сроки оптимизи­руются с учетом возможностей ситуации. Стратегическое плани­рование осуществляется с помо­щью анализа обстановки и селек­ции проблем.
2.	Органичная структура. Отсут­ствие бюрократизма, принятие решений на децентрализованной основе. Такой порядок больше содействует инновации и удов­летворенности трудом.
	8. Социальная ответственность. Организация уравновешивает соб­ственные и общественные интере­сы.
	9. Поддержка женщин и предста­вителей национальных мень­шинств. Активно проводится ли­ния найма на работу и продвиже­ния по службе представителей этих групп населения.
3.	Дух предпринимательства. По­ощрение инновационной дея­тельности.
4.	Симметричная система комму­никации. Наличие двухсторонней коммуникации и диалога. Уме­ние слушать, вести переговоры и разрешать конфликт превалирует над распоряжениями и навязы­ванием мнений.
	10. Примат качества. Наличие про­грамм внутреннего контроля каче­ства и внимательный анализ об­ратной связи с клиентами.
	11. Эффективные операциональные системы. Руководство постоянно анализирует свою работу, ищет пути увеличения производитель­ности.
5.	Лидерство. Демократичный ме­тод управления. Примат деле­гирования полномочий над авто­ритарной моделью.
б.	Развитая культура соучастия. Люди активно включены в про­цесс принятия решений.	12. Культура социального сотрудни­чества. Соучастие всех работни­ков как общепринятый критерий функционирования организации.
7.	Стратегическое планирование.

Быть или не быть ПР-специалисту членом «руководящей коман­ды» прежде всего зависит от понимания руководством компании то­го, как правильно пользоваться институтом паблик рилейшнз. Разу­меется, здесь многое зависит от уровня профессионализма и личных качеств самого ПР-специалиста: опыта работы в сфере бизнеса, глу­бины понимания им стратегии организации, технического образова­ния, стажа работы в сфере связей с общественностью и пр. Важную роль играет и такой фактор, как степень привлечения ПР-специалиста к различного рода аналитической работе. Это может быть участие в «заседании аналитиков организации», в обсуждении проблемной си­туации или плана работы, в формальных и неформальных исследо-

ваниях и т.д. Но, какое бы содержание и формы ни принимало вклю­чение ПР-специалиста в аналитическую работу, все это так или иначе свидетельствует, что он реально причастен к процессу принятия ре­шения и другим разновидностям активности, связанной с менедж­ментом организации.

И все же самым главным фактором, в каждом конкретном случае детерминирующим роль паблик рилейшнз в принятии решений, яв­ляется то, в какой мере линейные менеджеры и лично ПР-специалист считают ПР-функцию организации неотъемлемой составляющей ра­боты «руководящей команды». Если высшее руководство считает ПР-функцию второстепенной или выходящей за пределы основной линии бизнеса, в таком случае ПР-специалисты не попадают в состав «руководящей команды», принимающей решения.

Там же, где паблик рилейшнз рассматриваются исключительно как коммуникационная составляющая организации, функция пиэр­мена становится нетворческой, рутинной и заранее расписанной. В таких условиях он работает как техник по вопросам коммуникации, имея дело со стандартными, наперед «запрограммированными» дей­ствиями, как, например, подготовка еженедельных пресс-релизов, издание ежемесячных пресс-бюллетеней для служащих организации, организация регулярных пресс-конференций и пр. Следует сказать, что запрограммированные действия стали особенно распространен­ными в работе большинства организаций, поскольку считается, что это разгружает время менеджеров и освобождает средства для «не­программируемых решений», когда дело имеют с чем-то новым, тре­бующим творческих, конструктивных подходов.

Итак, в тех случаях, когда пиэрмены действуют на основании за­программированных решений, их функция воспринимается как со­ставная часть заранее установленного режима работы организации. С другой стороны, если пиэрмены участвуют в принятии незапрограм­мированных решений, их воспринимают как важных «игроков», компаньонов, вносящих свой вклад в сокровищницу организации, в дело достижения ею стратегических целей. При таких обстоятельст­вах, особенно учитывая точное назначение данного вклада, целевое управление, планирование достижения конкретных поэтапных и ко­нечных результатов становятся основой разработки планов ПР-работы и управления ПР-процессом.

По мнению современных специалистов, наиболее желаемым яв­ляется включение паблик рилейшнз в состав организационной струк-

туры и в механизм гибкой адаптации организации к изменениям. ПР-специалисты должны взять на себя ответственность вскрывать про­блемы, помогать организации оценивать быстротечные экономиче­ские, политические, социальные и технологические процессы и из­менения и приспосабливаться к ним. Менеджеры небезосновательно считают, что только те ПР-профессионалы, которые способны по­мочь компании или клиенту соответствовать требованиям времени, продиктованным этими радикальными изменениями, имеют все ос­нования занять достойное место в менеджменте XXI века. (См.: William O.Bourke. Reassessing the Public Relations Role. // Public Relations Journal. —1990. — № 1. — P. 46).

Дата добавления: 2015-08-17