Розділ 1. Загальна характеристика організації

Загальну характеристику наведено в табл. 1.

Таблиця 1

Загальна характеристика ЗАТ„Арсен”

Параметр, який харак-теризується	Зміст та особливості	Основні відмінності від інших організацій	Законодавча база заснуван-ня та функ-ціонування організації	Участь у ЗЕД
1. Форма підприємства	Закрите акціонерне товариство створене Воно діє на основі установчого договору і статуту. Статутний фонд формується за рахунок надання послуг.Частка кожного акціонера в статутному фонді пропорційна кількості анцій якою він володіє. Акції не підлягають вільному продажу.	Відрізняється розміром, кількістю працівників, рівнем відповідальності. Акції ВАТ вільно реалізуються.	Підприємство засноване згідно Господарського кодексу.	Пілприємство займається ЗЕД, а саме експортує, імпортує продукцію.
2. Профіль	Підприємство здійснює торгово-посередницькі послуги	Різниться обраним профілем, стилем роботи. Специфіка полягає у тому, що підприємство повинне постійно контролювати якість продукції.		Підприємство проводить рекламні кампанії.
3.Види діяльності	1. Реалізація продуктів харчування; 2. реалізація мясних виробів; 3. реалізація молочних виробів; 4. реалізація горілки; 5. реалізація лікеру; 6. реалізація пива; 7. реалізація вина; 8. реалізація хлібо-булочних виробів 9. посередницькі послуги Раціональне підприємство буде займатись: 10. реалізацією коньяку 11. доставка товарів.	Відрізняється диференціацією за якістю та способом надання послуг.		Підприємство даного профілю займається ЗЕД.
4.Форма власності	Колективна власність. Підприємство належить групі засновників, які несуть відповідальність по зобов’язаннях підприємства в межах своїх внесків до статутного фонду.	Відрізняється засновниками та рівнем відповідальності.		ЗАТ “Арсен ” має право займатися ЗЕД.

Продовження табл. 1

5. Внутрішнє середовище

1.Цілі. Максимізація прибутку, покращення якості надання послуг, підготовка висококваліфікованих кадрів. Цілі є відмінними від цілей інших організацій за рівнем і часом досягання показників. 2.Структура. Поєднання горизонтального і вертикального поділів праці. Очолює дане підприємство директор йому підпорядковується 4 заступники, 8 виробничих підрозділів і 5 управлінських служб. Раціональним є 6 заступників, 10 виробничих підрозділів та 6 управлінських служб. 3.Завдання. Вдале функціонування організації залежить від чіткого функціонування завдань і коректного їх виконання. 4.Працівники. На даному підприємстві зараз працює 720 осіб. Для оптимального вирішення всіх проблем і завдань, також для розширення видів діяльності кількість потрібно збільшити до 853 осіб. Кожен працівник даного підприємства характеризується високою кваліфікацією вміннями певною обдарованістю. 5.Технологія. Кожен підрозділ даного підприємства володіє певною технологією. Технології націлені на досягнення цілей організації і виконання завдань. Всі фактори внутрішнього середовища взаємодіють між собою і спрямовані на досягнення цілей організації 6.Структура є відмінною від організацій іншого профілю. Відрізняються складністю та терміном виконання працівники відрізняються кваліфікацією, здібностями, знаннями тощо. Технологія даного підприємства відрізняється від інших тим, що впливає на специфіку діяльності даного підприємства

6. Зовнішнє середовище

Фактори зовнішнього середовища прямого впливу: 1.Конкуренти. Існує 5 конкурентів. Проте в майбутньому їх кількість може зрости до 6. Вплив конкурентів є значний, оскільки будь-яка їхня поведінка впливає на ситуацію на ринку. 2.Постачальники. Підприємство в великій мірі залежить від постачальників тому потрібно мати тісні налагоджені зв’язки з ними. 3.Споживачі. Діяльність даного підприємства залежить від попиту споживачів. На даному етапі організація має 8 груп споживачів. У зв’язку з розширенням асортименту надання послуг планується залучити 1 групу споживачів 4.Партії та інші громадські організації. Підприємство не є в владі і фактично не підтримує жодної партії. Вплив не суттєвий. 5.Законодавчі акти. Регулюють економічні відносини в країні впливають на величину та кількість податків 6.Державні органи влади. Втілюють в дію закони і регулюють економічні відносини в країні. 7.Профспілки. Існують на підприємстві але їх вплив не значний. Система економічних відносин у державі. Вплив значний оскільки в залежності від розвитку економіки буде розвиватись дане підпртємство. Фактори зовнішнього середовища непрямого впливу: 1.Стан економіки – особливості економічних відносин. Впливає на вартість ресурсів і на купівельну здатність споживачів.Поки що вплив є негативним через те що в Україні є складна економічна ситуація 2-3.Стан техніки і технології і науково-технічний прогрес. Технологічні нововведення впливають на ефективність виробництваі реалізацію продукції. 4-5.Міжнародні події - міжнародне оточення. Впливають на ЗЕД підприємства через світову економічну і політичну ситуацію 6-7.Соціально-культурні і політичні Мають вплив на.діяльність піприємствав залежності від соціально-культурного і політичного стану в країні.

Розділ 2. ФОРМУВАННЯ ФУНКЦІЙ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

2.1. Планування

Характеристика етапів процессу планування наведена на рис. 1

Рис.1. Модель стратегічного планування у ЗАТ„Арсен”

Таблиця 2

Результати експертного оцінювання впливу факторів зовнішнього середовища

на ЗАТ„Арсен”

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Споживачі	+4	0,2	+0,8
Постачальники	+4	0,1	+0,4
Конкуренти	-2	0,2	-0,4
Державні органи влади	-2	0,08	-0,16
Інфраструктура	-1	0,05	-0,05
Законодавчі акти	-4	0,04	-0,16
Профспілки, партії	+2	0,05	+0,1
С-ма екон. відн. у державі	+3	0,03	+0,09
Організації - сусіди		0,02
Міжнародні події		0,01
Міжнародне оточення		0,01
НТП	+3	0,06	+0,18
Політичні обставини	-3	0,04	-0,12
Соціально–культурні обст.	-2	0,05	-0,1
Рівень техніки і технології	+1	0,03	+0,03
Особл. міжн. екон. відносин	-1	0,02	-0,02
Стан економіки	-3	0,01	-0,03

Отже, як видно з табл. 2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають споживачі та постачальники, НТП, а найбільш негативний вплив мають конкуренти та законодавчі акти.

Таблиця 3

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища

на повне товариство „Будімекс”

Фактори	Середня експертна оцінка впливу, бали	Середня вагомість факторів	Зважений рівень впливу, бали
Цілі		0,07	0,21
Структура		0,1	0,5
Завдання		0,06	0,24
Технологія		0,05	0,15
Працівники		0,2
Ресурси		0,52	2,08

Отже, як видно з табл. 3, на діяльність організації найбільш впливають ресурси та працівники а найменший вплив мають технологія та завдання.

Продовженням стратегічного планування ЗАТ„Арсен” є планування реалізації стратегії, яке включає поточне та оперативне планування. Модель поточного планування ЗАТ„Арсен” наведена на рис.2

Рис.2. Модель поточного планування ЗАТ„Арсен”

Таблиця 4

Види та характеристики центрів відповідальності (ЦВ)

Види ЦВ	Підрозділи організації, що належать до конкретних ЦВ	Функціональна х-ка ЦВ	Участь у реалізації щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри вартості	Торгівельні майданчики, склади магазинів	Підрозділи, що створюють нову вартість, усі їх затрати та отримані результати є натуральними та кількісними	- розширення асортименту послуг.
Центри видатків	Бухгалтерія, фінансовий відділ, планово-економічний відділ	Підрозділи результативність яких оцінюється в часі.	- удосконалення технологій.
Центри інвестицій	Директор, фінансовий відділ, бухгалтерія	Відділи та керівництво. Вони контролюють ефективність інвестицій	- залучення інвестицій.
Центри реалізації	Відділ збуту, відділ обслуговування клієнтів	Відділи, що реалізують послуги та продукцію	- стимулювання споживачів до придбання послуг.

2.2. Організування

Фактична організаційна структура ЗАТ “Арсен” наведена на рисунку 3, а раціональна рисунку 4. Характеристику працівників організації наведено у таблиці 5.

Рис.3. Схематичний приклад фактичної органіграми управління ЗАТ “Арсен”

Рис.4. Схематичний приклад раціональної органіграми ЗАТ “Арсен”

-- Відділи, які з’явились

Таблиця 5

Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб ЗАТ “Арсен”

Посади керівників	Чисель-ність, чол.	Функції (види діяльності працівників)	Відповідальність і повноваження
Директор	(1)	Визначає, формулює, планує, здійснює і координує всі види діяльності підприємства. Визначає напрямки розвитку підприємства у формуванні фінансової, цінової, кредитно-банківської, податкової та зовнішньо-економічної діяльності.	Несе відповідальність перед акціонерами за діяльність ЗАТ. Також відповідає перед державними органами за дотримання законів.
Заступник директора з вироб-ництва	(1)	Керує підпорядкованими йому відділами. Відповідає за безперервність виробничого процесу підприємства. Відповідає за забезпечення відділів всім необхідним. Делегує свої повноваження.	Відповідає перед директором за функ-ціонування виробничих підрозділів. Має право підписувати документи, що входять до його компетенції
Заступник з контролю якості	- (1)	Керує підпорядкованими йому відділами, відповідає перед директором за стан і сприятливі умови для виробництва та реалізації на підприємстві	Несе відповідальність перед директором. Відповідає за функціонування підпорядкованих йому відділів.
Заступник з ЗЕД	- (1)	Керує зовнішньоекономічною діяльністю підприємства	Відповідає за ефективне та якісне ведення ЗЕД. Має право керівництва відділом ЗЕД.
Заступник директора з постачання	(1)	Керує підпорядкованими йому відділами. Відповідає за безперервність виробничого процесу підприємства. Відповідає за забезпечення відділів всім необхідним. Делегує свої повноваження.	Відповідає перед директором за функ-ціонування виробничих підрозділів. Має право підписувати документи, що входять до його компетенції
Бухгалтер	(1)	Веде поточний бухгалтерський облік та звітність.	Відповідає за вчасне та якісне виконання доручених йому завдань.Має повноваження роботи з органами оподаткування та контролю фінансової діяльності підприємства
Заступник з маркетингу	(1)	Займається питаннями маркетингу та реклами.	Відповідає за вчасне та якісне виконання доручених йому завдань перед директором.
Працівники складу	(26)	Займаються прийомом, зберіганням,видачею сировини, запчастин.	Відповідають за зберігання сировини.
Заступник з економіки	(1)	Забезпечує підприємство інформацією, співпрацює з бухгалтерією, слідкують за локальною комп’ютерною мережею на підприємстві, забезпечують вихід в інтернет	Відповідає за вчасне та якісне виконання доручених йому завдань.
Начальник відділу маркетингу		Займається питаннями маркетингу та реклами.	Відповідає за вчасне та якісне виконання доручених йому завдань перед директором.
Начальник економічного відділу	(1)	Забезпечує підприємство інформацією, співпрацює з бухгалтерією, слідкують за локальною комп’ютерною мережею на підприємстві, забезпечують вихід в інтернет	Відповідає за вчасне та якісне виконання доручених йому завдань перед заступником з економіки.
Начальник відділу ЗЕД	- (1)	Керує зовнішньо-економічною діяльністю підприємства	Відповідає за ефективне та якісне ведення ЗЕД. Має право керівництва відділом ЗЕД.
Начальник відділу постачання	- (1)	Проводить ремонт, інші допоміжні функції	Відповідає за облаштованість підприємства
Начальник відділу реалізації	(1)	Керує підпорядкованим відділом щодо реалізації готової продукції	Відповідає перед заступником з реалізації
Працівники по реалізації горілки	(12)	Займаються реалізацію горілки	Відповідають перед заступником з виробництва за якість.
Працівники по реалізації вина	(14)	Займаються реалізацію вина	Відповідають перед заступником з виробництва за якість.
Працівники по реалізації пива	(152)	Здійснюють реалізацію пива	Відповідають перед заступником з виробництва.
Працівники по реалізації шампанського	(40)	Займаються реалізацією шампанського	Відповідають перед заступником з виробництва за якість.
Працівники по реалізації коньяку	- (35)	Здійснюють реалізацію коньяку	Відповідають перед заступником з виробництва.
Працівники по виробництву лікеру	(20)	Займаються реалізацією лікеру	Відповідають перед заступником з виробництва
Працівники по обслуговуванню	(260)	Займаються обслуговуванням клієнтів	Відповідає перед заступником з виробництва.
Працівники магазинів	270 (280)	Обслуговування роботи магазинів	Відповідає перед заступником з торгів
Всього	720 працівників (853 працівник)

(*)- в дужках раціональна кількість працівників

2.3. Мотивування

Таблиця 6

Застосування теорій мотивації в ЗАТ„Арсен”

Короткий зміст та особливості застосування	Обгрунтування можливості застосування в організації	Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходить відображення теорії
Змістовні
Теорія Туган-Барановського
Він виділяє 5 груп потреб: 1. фізіологічні 2. статеві 3. симптоматичні інстинкти та потреби 4. альтруїстичні 5. потреби пра ктичного харак теру	Цю теорію можна застосовувати в організації, тому що в кожної людини існують потреби в їжі, одежі, сексі та ін.	Власний автомобіль, просування по службі, власний кабінет.
Ієрархія потреб Маслоу
Ієрархія потреб Маслоу характеризується наступними групами потреб, які поділяються на первинні і вторинні Первинні: фізіологічні та безпеки і захищеності. Вторинні: соціальні, поваги, самовираження	Цю теорію можна застосувати в організації, тому що в людей існують потреби в фізичному і психологічному захисті; відчувати причетність до подій; потреби поваги з боку оточення; реалізація своїх можливостей.	Просування по службі, повага співробітників, проведення тренінгів спеціалістами.
Теорія Мак- Клелланда
Ця теорія говорить про те, що треба врахувати три потреби: влади, успіху, причетності.	Дану теорію можна застосовувати в організаціях для задоволення вторинних потреб і вона може виражатися винагородою як внутрішньої (у формі самоповаги), так і зовнішньою (додаткова відпустка, кабінет). Саме цими винагородами будуть задовольнятись потреби у владі, успіху, причетності.	Збільшення зарплати, надання консультацій у вирішенні фінансових питань.
Теорія потреб К.Альдерфера
Основними групами потреб, які мотивують людину вважаються потреби існування, зв’язку, зростання.	Теорія ґрунтується на тому щоб налагодити зв’язок з працівником і показати можливості їхнього розвитку в організації.	Повага співробітників, матеріальне заохочення
Теорія потреб Д.Мак-Грегора
Теорія виділяє два напрямки „Х” і „Y” за яких працівники схильні до різних дій, ухилення від обов’язків і навпаки.	Теорію можна застосувати у тому разі коли менеджер знає дуже добре своїх працівників і знає їх психологічний настрій на роботу, знає їх можливості і цілі.	Просування по службі, власний кабінет, санкції. Також у теорії «Х» можна використати матеріальне заохочення, а в теорії «У»-навпаки.
Двофакторна теорія Герцберга
Полягає в тому, що всі фактори ді-ляться на гігієнічні та мотиваційні. Гігієнічні фактори пов’язані із сере-довищем, яке оточує працівника. До них можна віднести політику фірми та адміністрації, умови ро-боти, заробіток, міжособисті від-носини з начальником, колегами, підлеглими. Мотиваційні фактори пов’язані з просуванням по службі результатами роботи, ступенем відповідальності, перспективою творчого та ділового росту.	Цю теорію можна застосувати в організації тому що гігієнічні фактори пов’язані з середовищем в організації, яке оточує працівника, а мотиваційні фактори – із змістом самої роботи.	Приватний телефон, власний автомобіль, просування по службі, власний кабінет.
Теорія потреб У. Оучі
1.Теорія „z” визначає, що основою успіху працівників є віра в загальні цілі. 2.Вагомими стимулами є довірчі взаємини та взаємопідтримка, повна узгодженість дій	Доцільно використовувати в організаціях, у яких первинні потреби уже задоволені на належному рівні,при чому чітко визначені організаційні цілі,заохочується взаємодопомога та взаємопідтримка.	Матеріальне заохочення, надбавки, премії.
Процесійні
Теорія справедливості С. Адамса

Продовження табл.6

Згідно з цією теорією працівники суб’єктивно співставляють свої винагороди із затраченими зусиллями та винагородами і зусиллями інших працівників, які виконують аналогічну роботу. Суть цієї теорії полягає в тому, що доки працівники не будуть вважати винагороди справедливими, їх віддача буде низькою.	Ця теорія застосовується в організації і проявляється в справедливому розподілі з/п між працівниками в залежності від стажу роботи, від кількості та якості витраченої праці і від кваліфікації працівника. Премії встановлюються при перевиконанні праців-ником поставлених завдань.	Передбачає застосування різних форм оплати праці, встановлення справедливих надбавок і премій.
Комплексна теорія Портера-Лоулера
Ця теорія базується на моделі, яка враховує цінність винагород, затрачені зусилля, оцінку зв’язку “зусилля-винагорода”, здібності та характер працівника, досягнення певних результатів, оцінює роль працівника, внутрішні та зовнішні винагороди, а також задоволення від виконання роботи. Тобто дана теорія оцінює певні зусилля на досягнення поставленої перед працівником мети винагородами.	Ця теорія застосовується в організації тому, що вона враховує наскільки повно затрачені зусилля працівника, що призводять до певних результатів, оцінюються винагородами за затрачену працівником працю і міру задоволення цими винагородами потреб працівника.	Встановлення усіх елементів матеріального стимулювання.
Теорія очікувань (Врума)
Базується на очікуванні появи якоїсь події. Виділяють наступні очікування: по відношенню до “ затрат- результатів” по відношенню “результатів-винагород” по відношенню до цінності-заохочення або винагороди	Застосування цієї теорії можливе, тому що кожен працівник затрачає певні зусилля і очікує відповідних винагород, але працівники дуже суб’єктивно співставляють свої винагороди з винагородами інших, і тому часто виникають конфлікти.	Встановлення усіх елементів матеріального стимулювання вигідних як для працівників так і власників.
Теорія партисипативного управління
Залучення працівників до управління організацією. Орієнтація на процес задоволення потреб вищого порядку	Застосовується у підприємствах де використовується демократичний стиль керівництва.	Надання матеріальних стимулів за колективні результати та рівноцінний їх розподіл.
Теорія результативної валентності Дж. Аткінсона
Стверджує, що будь-яка людина прагне досягти успіху, самоствердитись, реалізувати власний потенціал.	Передбачає вивчення прагнень працівників, їх класифікація за виявленими прагненнями і надання мотивації.	За виконання престижних робіт встановлюють високі премії.
Теорія морального стимулювання
Орієнтується на задоволення потреб вищого порядку. Базується на використанні моральних стимулів	Доцільно застосовувати у кожній організації, але обов’язково до матеріального стимулювання.	Моральне заохочення (грамоти, моделі).
Теорія матеріального стимулювання
Передбачає формування фондів матеріального стимулювання.	Є обов’язковою для застосування у будь-якій організації, бо саме матеріальне стимулювання створює реальні можливості для задоволення переважної більшості потреб працівників.	Власний автомобіль, просування по службі, власний кабінет, матеріальне заохочення

Результати розахунків заробітної плати для працівників ЗАТ “Арсен” за фактичної організаційної структури управління та з врахуванням очікуваних організаційних змін наведено у табл. 7 і 8. відповідно.

Таблиця 7

Результати розрахунків фактичної заробітної плати працівників ЗАТ “Арсен”

Посади працівників	К-сть прац.	Посадовий оклад	Надбавки	Премії	Величина місячної з/п, грн
			Характер	Величина	Характер	Величина
Директор					За ефективну роботу	(25%)
Заступник директора з виробництва			За виконання особливо важливої роботи	(25%)
Бухгалтер
Заступник з маркетингу
Працівники складу
Заступник з економіки
Начальник відділу маркетингу
Начальник планово-виробничого відділу
Начальник економічного відділу					За ефективну роботу	(20%)
Працівники по реалізації горілки					За ефективну роботу	(20%)
Працівники по реалізації вина
Працівники по реалізації пива
Працівники по реалізації шампанського
Працівники по реалізації лікеру
Працівники по обслуговуванню та магазинів
Всього
Середня зарплата
Сума

Таблиця 8

Результати розрахунків заробітної плати (планова)

Посади працівників	К-сть прац.	Посадовий оклад	Надбавки	Премії	Величина місячної з/п, грн
			Характер	Величина	Характер	Величина
Директор					За ефективну роботу
Заступник директора з виробництва
Заступник по контролю якості					За ефективну роботу
Заступник з ЗЕД
Бухгалтер					За ефективну роботу
Заступник з маркетингу
Працівники складу
Заступник з економіки					За ефективну роботу
Заступник з постачання
Начальник відділу маркетингу
Начальник планово-виробничого відділу
Начальник економічного відділу
Начальник відділу ЗЕД			За високу професійну майстерність
Начальник відділу постачання
Начальник відділу реалізації
Працівники по реалізації горілки
Працівники по реалізації вина
Працівники по реалізації пива
Працівники по реалізації шампанського			За високу професійну майстерність
Працівники по реалізації коньяку
Працівники по виробництву лікеру
Працівники по Обслуговуванню та магазинів					За ефективну роботу
Всього
Середня зарплата
Сума

2.4. Контролювання

Використання відповідних видів контролю за ознакою етапів здійснення виробниго-господарської діяльності, характеристику процнсу їх реалізації, характеристику впливу контролю на працівників подано у таб.9

Таблиця 9

Контролювання у ЗАТ “Арсен”

Види контролю та ресурсів	Характеристика процесу контролю	Характеристика впливу контролю на посадові особи і підрозділи організації	Служби і посадові особи, які відповідають за результати контролю
Попередній контроль
Трудові	Реалізується в організації за рахунок аналізу ділових та професійних якостей претендентівна роботу, кваліфікації, рис особистого характеру, які задовольняють організацію та необхідні для виконання певних робіт. При цьому встановлюється відповідність рівню вимог до працівників, який стосується професійної освіти, досвіду роботи, навичок тощо	Забезпечує набір висококваліфікова­ного персоналу, що сприятиме якіс­ному виконанню поставлених завдань, досягненню організаційних цілей.	Директор та відповідні менеджери, у підпорядкуванні яких працюватимуть потенційні кандидати на вакантні місця.
Інформаційні	Зовнішня та внутрішня інформація, яка надходить з усіх можливих інформаційних каналів, перевіряється на достовірність та об'єктивність	Формує якісне інформаційне забезпе­чення діяльності підприємства, дає змогу гнучко реагувати на позитивні та негативні зміни у середовищі	Директор, головний бухгалтер, заступники
Фінансові	Перевіряються усі грошові надходженні та видатки підприємства, їх відповідність фінан­совій документації.	Забезпечує відповідне формування та використання фінансових ресурсів підприємства.	Директор, головний бухгалтер, бухгалтери
Матеріальні	Перевірка якості (термінів, стандартів), кількості отриманих продовольчих ресурсів	Формує матеріально-сировинну базу для здійснення відповідних видів діяльності усіма підрозділами організації	Заступник директора з економіки, відділ реклами
Поточний контроль
Трудові	Регулярні перевірки роботи всіх працівників	Забезпечує підтримання трудової дисципліни	Всі керівники
Інформаційні	Перевіряється робота системи обробки інфор­мації.	Формує якісну систему передавання інформації в межах організації.	Усі працівники організа­ції.
Фінансові	Перевірка поточної роботи фінансових структур організації	Забезпечує цільовий розподіл та пере­розподіл наявних фінансових ресурсів.	Директор, головний бухгалтер. бухгалтерія.
Матеріальні	Перевірка ефективності використання наявних матеріальних ресурсів (темпи продажу, обсяги продажу)	Забезпечує цільове використання обмежених матеріальних організацій­них ресурсів	Заступник директора з економіки, головний бухгалтер та бухгал­терія,
Завершальний контроль
Трудові	Перевіряється відповідність кваліфікації пра­цівників посаді, їх продуктивність	Результати такого контролю - база для заохочення чи застосування санкцій до працівників.	Усі керівники підприємс­тва.
Інформа­ційні	Перевіряється повнота, достовірність та об'єктивність інформації, що відображає рівень виконання поставлених завдань.	Створює умови для забезпечення усіх працівників підприємства достовірною, повною необхідною	Представники керуючої та керованої системи організації
Фінансові	Перевіряються фактичні фінансові результати та порівнюються із запланованими.	Формує базову інформацію щодо прийняті подальших управлінсь­ких рішень, які стосуються форму­вання, розподілу та перерозподілу ресурсів.	Директор, головний бухгалтер, бух­галтерія
Матеріа­льні	Перевіряються обсяги використання нормованих матеріальних ресурсів, залишки у складах.	Формує інформаційну базу щодо існування запасів матеріальних ресурсів та потреби у їх поповненні.	Директор, заступник директора з економіки

2.5. Регулювання

Усунення недоліків, що були виявлені під час контролю відбувається за допомогою регулювання та прийняття ефективних рішень наведених у табл. 10.

Таблиця 10

Регулювання у ЗАТ “Арсен”

Види контролю та ресурсів	Характеристика процесу регулювання для використовуваних ресурсів.	Прийняття відповідних управлінських рішення, що стосуються усунення недоліків під час виконання.	Характеристика впливу регулювання на посадових осіб організації
Матеріальні	Фінансові	Інформацій- ні	Людські
Попередній	Визначається, якою була потреба у товарах напередодні певного періоду. На основі попередніх недоліків формується необхідний запас послуг.	Формується бюджет організації на наступний рік з урахуванням невідповідно-сті у розподілі коштів на потреби організації у минулому та виникнення непередбаче- них витрат.	Проводиться попередній збір інформації, а також маркетингове дослідження, котре представляє собою оцінку основних цілей маркетинго- вого середовища.	Проводить- ся аналіз кількості персоналу чи достатньо кваліфікова-них працівників. Також проводиться ряд заходів з підвищення кваліфікації	1.Приймається рішення про обсяг поставок. 2.Про оренду складських приміщень. 3.Про конфіденцій- ність інформації. 4. Кількісь працівників змінюється до 15 працівників	Ефективність застосування полягає в тому, що під час проведення попереднього контролю усувають збої у наданні послуг, відхилення в організації рекламних заходів тощо.
Поточний	Ресурси розподіляються під час виконання завдань. Полягає у використан-ні працівника-ми матеріалів з мінімумом затрат.	Полягає у дотриманні статей бюджету, умов кредиту; проводяться заходи по зменшенню кількості непередбаче- них затрат.	Клієнтам надається необхідна інформація про ціни, асортимент послуг; працівникам надається необхідна інформація для виконання відповідних завдань.	Вводяться нові потрібні посади, оскільки впроваджу- ються нові відділи та підрозділи.	1. Про ремонт магазину та заміну обладнання. 2. Про прове- дення заходів зі зменшення кількості не- передбачених витрат. 3. Про обсяг надання інформації споживачам.	Регулювання під час поточного контролю усуває нераціональне використання матеріальних ресурсів, збої через недостатню поінформовані-сть, дозволяє зменшити витрати.
Заключний	Полягає в тому, щоб розмір амортизації і витрат через брак не перевищив прибутку.	Розроблений бюджет виявився досить ефективним. Вносяться лише незначні зміни: повертається попередній кредит.	Проводиться збір інформації про відгу ки споживачів після презентації нового товару.	Проводиться аналіз ефек- тивності орг- структури, оцінюються особисті якості працівників, розробляється мотивація.	1. Приймається рішення про збільшення обсягів продажу послуг. 2. Про підвищення середньої зарплати до 2150 грн.	Полягає в тому, щоб розмір амортизації і витрат через брак не перевищив прибутку.

Розділ 3. ВИКОРИСТАННЯ МЕТОДІВ МЕНЕДЖМЕНТУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Таблиця 11

Застосування методів менеджменту у ЗАТ “Арсен”

Групи методів	Види методів	Приклади примінення конкретних методів в організації.	Характеристика взаємозв’язку і методів менеджменту в організації.	Характеристика механізмів взаємодії різних методів менеджменту в організації.
Економічні методи	Економічні плани	Прикладом примінення даного методу менеджменту може бути графік руху документації всередині економічного відділу.	Плани розробляються за допомогою функції менеджменту – планування.	Плани служать для організації роботи працівників, вони створюють атмосферу зайнятості, показують ціль, яку необхідно досягнути.
Матеріальні стимули.	Премії, надбавки, посадові оклади використовуються для підвищення продуктивності праці персоналу, зацікавлення у роботі.	Розробкою матеріальних стимулів займаються за допомогою мотивації.	Економічні стимули використовують для оцінювання роботи працівників, зацікавлення їх у покращенні результатів праці.
Адміністративні методи	Організаційні дії	Такий вид методів менеджменту як організаційні дії є способами впливу через документи тривалої дії. Наприклад постанова Кабінету Міністрів України “Про службові відрядження в межах України та СНД” буде застосовуватись при оплаті відрядження працівників.	Організаційні дії розробляються задопомогою таких функцій як мотивація, контроль та організація взаємодії.	Укази щодо діяльності даного підприємства у поєднанні з фінансами дають можливість спрямувати діяльність підприємства таким чином, щоб максимізувати прибуток.
Дисциплінарні дії	Прикладом застосування дисциплінарних дій є оголошення догани працівникам, які постійно запізнюються на роботу.	Організація взаємодії розглядає питання повноважень одного працівника впливати на роботу іншого, застосовуючи дисциплінарні дії.	Дисциплінарні дії поєднують з бюджетом та економічними стимулами шляхом зниження заробітної плати або зняття премій за допущені помилки у роботі.
Соціальнопсихологічні методи	Соціальні плани.	Забезпечення працівників щорічним безкоштовним медичним обслуговуванням.	Здійснюється шляхом мотивації в поєднанні з плануванням.	При поєднанні соціальних планів з економічними стимулами збільшується віддача працівників.
Моральні стимули.	Нагородження грамотою за перевиконання планів.	Мотивація як функція менеджменту розглядає не лише матеріальне, але і моральне стимулювання.	При поєднанні морального і економічного стимулювання збільшується заробітна плата із підвищенням по службі.
Методи формування колективів та соціально-психологічного клімату в колективі.	Щоб забезпечити ефективне функціонування групи, необхідно правильно підібрати членів групи (характер, національність, вік та ін.), призначити керівника, розташувати кадри на робочих місцях.	Планування та організація взаємодії розглядають можливість формування колективу, але лише після проведення контролю можна сформувати потрібний колектив.	При поєднанні методів формування колективу із дисциплінарними діями можна сформувати колектив, який може досягнути поставлених цілей.
Техно-логічні	Технологічні документи	Зміст інструкцій з обслуговування касових апаратів	Формується в результаті функції управління технічною підготовкою	В інструкції подано як поводитисяз апаратом
Кострукро рські документи	Ремонтники при здійснення ремонтних робіт використовують конструк- торські схеми	Формується у результаті реалі- зації конкретної функції менеджменту	Пов’язані з інструкціями щодо експлуатації та обслуговування.

Розділ 4. РОЗРОБКА МЕХАНІЗМІВ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Таблиця 12

Управлінські рішення в ЗАТ„Арсен”

Характеристика управлінських рішень	Приклади, які відображають характеристики управлінських рішень	Механізми за­бе­з­пе­че­н­ня ефек­ти­в­ності ви­ко­­рис­та­н­ня характери­стик упра­в­лінських рі­­ше­нь в ор­ганізації
Види управ­лін­сь­ких рішень: За сферою охоплення: загальні	Скоротити робочий день до се­ми з половиною годин.	Компетентні пра­ці­в­ники, інформа­ці­й­не забезпечення, шви­дкість доку­ме­н­тообігу, високий рі­вень автоматизації робочих місць, тру­дова дисципліна, ста­­більність кадрів, хороші умови пра­ці.
часткові	Ввести другу зміну для магазину.
За тривалістю дії: перспективні	Ввести другу зміну для всіх магазинів.
поточні	Налагодження системи зв’язку з банком „Клієнт-Банк”.
За рівнем прийняття: на вищому рівні управління	Відмовитися від послуг постача­ль­ни­ка.
на середньому рівні управління	Стя­гнути штраф з працівника.
на нижчому рівні управління:	Винести догану пра­ці­в­нику.
За характером вирішуваних організацією завдань: організаційні запрограмовані:	По­кращити технологію.
організаційні не­за­п­рограмовані:	Налагодити роботу зва­рю­ва­льного приладу.
компромісні:	Купити новий зварювальний пристрій
За способом обґрунтування: інтуїти­вні:	Підвищити ціну продукції.
базуються на судженнях:	Збільшити обсяг виробництва.
раціональні:	Змінити технологію.
За способом прийняття: одно­о­собові:	Звільнити працівника.
колегі­а­ль­ні:	Змінити технологію.
колективні:	Зме­ншити тривалість робочого дня.
За характером: еко­но­мі­ч­ні:	Збільшити обсяг реалізації.
техно­ло­гі­чні:	Покращити технологію.
соціально-психологічні:	Висловити подяку пра­ці­в­ни­кам адміністративної групи.
адмі­ні­с­т­ра­тивні:	Стягнути штраф з головного те­х­нолога.
Умови прийняття уп­­равлінських рі­ше­­нь: право прийняття	Головний бухгалтер має право приймати рішення щодо роботи бухгалтерії.
повноваження	Головний енергетик не має права приймати рішення про звільнення працівників
обов’язковість	При звільненні працівників одного відділу начальник цього відділу повинен прийняти рішення про заміну.
компетентність	Директор правильно прийняв рішення про відмову від послуг постачальника.
відповідальність	Якщо головний механік прийняв неправильне рішення, то до нього можна застосувати штрафні санкції.
Фактори, які впли­вають на процес при­­йняття управ­лінських рішень особисті якості менеджера	Менеджер з високою кваліфікацією приймає компетентніші рішення, ніж менеджер з нижчою кваліфікацією.
поведінка менеджера	Якщо менеджер просить виконати певне за­вдання, то працівник виконує його якісно
Середовище прийняття рішень: визначеність	Якщо директор знає в якого постачальника дешевша сировина, то він обере саме його.
ризик	Якщо директор не знає як поведе себе за­мо­вник, то йому допоможе аналіз стану замовника.
невизначеність	Виготовлення товарів, які користувались попитом
інформаційні обмеження	Якщо директору не відомо про нового постачальника, то він не скористається його послугами.
взаємозалежність рішень	Директор наймаючи нового працівника, визначає величину його зарплати.
очікування можливих негативних наслідків	Якщо дослідження показали, що даний вид продукції не буде мати попиту, то рішення про його виробництво не буде прийнято.
можливість застосування сучасних технічних засобів	Якщо можливо покращити технологію, то директор прийме відповідне рішення.
наявність ефективних комунікацій	Головний бухгалтер оплатив рахунок, в результаті повідомлення директором про терміновість його оплати.
відповідність структури управління цілям та місії організації	Якщо директор приймає рішення, то він повинен знати хто його буде виконувати.
Підходи до опти­мі­зації управ­лін­сь­ких рішень науковий метод	На основі зібраної інформації приймається рішення про купівлю певних матеріалів.
системна орієнтація	Випускається реклама з інформацією про підприємство.
моделювання	Модель виготовлення продукції.

Процес вироблення раціональних управлінських рішень у ЗАТ„Арсен” з метою подолання наявних проблем наведено на рис.5-6.

Рис.5. Процес вироблення раціонального управлінського рішення

„Оновлення холодильного обладнання”

Рис.6. Процес вироблення раціонального управлінського рішення „Впровадження нових видів обслуговування”

Розділ 5. ПРОЕКТУВАННЯ КОМУНІКАЦІЙ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Таблиця 13

Комунікації в ЗАТ„Арсен”

Види комунікацій	Характеристика конкретних видів комунікацій	Приклади використання інформації при різних видах комунікацій	Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій
Між орга­ніза­ці­єю і зовнішнім середовищем	Підприємству був зро­­блений рекламний ролик і показаний на телебаченні.	Інформація повинна бути достовірною, довідковою, пе­ріодичною або разовою.	Обмін інформацією зі спо­жи­вачами здійснюється через рекламні щити, ролики, раді­орекламу; з державою – че­рез звіти.
Від вищих рів­нів управління до нижчих	Головний бухгалтер ви­дав вказівку бух­га­л­­теру про видачу го­ті­вки.	Інформація повинна бути бухгалтерською, достовір­ною, повною.	Інформація доводитися до пі­длеглого у вигляді роз­поря­д­ження, в якому вказується за­вдання.
Між різними підрозділами	Начальник цеху №1 передав документи на­чальнику цеху №2.	Інформація повинна бути повною, разовою, техно­ло­гічною, достовірною.	Інформація подається у виг­ляді доповідної записки, слу­ж­бового листа.
Від нижчих рів­нів до вищих	Працівник цеху №2 написав доповідну за­писку і передав її на­чальнику цеху №2.	Інформація повинна бути повна, разова, технічна, ін­дивідуальна, достовірна.	Інформація передається у ви­гляді службової або поясню­ючої записки, в якій праців­ник пояснює причини неви­ко­нання поставленого зав­да­ння.
Між окремими працівниками	Відбулася телефонна ро­змова між пра­ців­н­и­­ком бухгалтерії і го­ло­вним енергетиком з приводу того, чи пра­ви­льно зняли покази лі­чильника і чи пра­ви­­льно нарахували оп­ла­ту за енерго­по­с­т­а­ча­н­ня.	Інформація повинна бути повна, разова або періо­ди­ч­на, довідкова, достовірна.	Інформація передається або усно, або через службові за­писки.
Між менеджер­ом і його робо­­чою групою	Директор провів на­раду з праців­ни­ка­ми адміністративної гру­пи.	Інформація повинна бути по­вна, разова, достовірна, адміністративна або дові­д­кова.	Як правило, вико­ристо­вую­ться розпорядження.
Неформальні	Працівники цеху №1 пішли на футбол	Інформація повинна бути разовою, довідковою	Неформальні зв’язки

У інформаційному забезпеченні підприємства значну роль відіграють графічні засоби, за допомогою яких необхідна інформація подається у наочній та зручній формі. Приклади застосування хронограм, діаграм та топограм у ЗАТ„Арсен” наведено на рис. 7-10. Приклад застосування органіграм наведено на рис.3-4.

Зворотний зв’язок: директор видає наказ на реалізацію проекту оновлення асортименту стоматологічних послуг  

Заступник директора з економіки формує проект оновлення асортименту послуг, ввівши у виробництво нові

Заступник директора з економіки формує проект оновлення асортименту послуг, ввівши у виробництво нові

Заступник директора з економіки приймає рішення щодо особистого представлення проекту директорові

Заступник директора з економіки представляє директору проект

Отримувач – директор ретельно оціює та аналізує отриману інформацію.

Отримувач - директор з’ясовує у заступника директора з економіки ступінь урахування у проекті маркетингових досліджень

Можливі шуми у комунікаційному процесі: не досить чіткий та зрозумілий проект, нелогічність у викладені думок заступника директора.

Рис. 7. Графічний процесс комунікацій

Рис. 8. Приклад топограми кімнати відпочинку (умовні позначення): 1-мяка частина; 2 – стіл; 3 – книжкова полиця; 4 – вазонок; 5 – вхідні двері; 6 – вікно; 7- телевізор.

Рис. 9. Діаграма структури віку працівників організації

Рис. 10 Хронограма прибутку підприємства за останні роки

Розділ 6. ФОРМУВАННЯ МЕХАНІЗМІВ УПРАВЛІННЯ ГРУПАМИ ПРАЦІВНИКІВ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Таблиця 14

Особливості груп працівників в ЗАТ„Арсен”

Дата добавления: 2015-07-21