Формальная и содержательная стороны стилей лидерства

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль лидерства
Деловые, краткие распоряжения, без снисхождения, с угрозой запреты Четкий язык, неприветливый тон Похвала и порицание Субъективные эмоции не принимаются в расчет Позиция лидера вне группы	Дела в группе планируются заранее (во всем их объеме) Определяются лишь непосредственные цели, дальние — неизвестны Голос руководителя — решающий
Демократический стиль лидерства
Инструкции в форме предложений, не сухая речь, а товарищеский тон Похвала и порицание — с советами Распоряжения и запреты — с дискуссиями Позиция лидера — внутри группы	Мероприятия планируются не заранее, а в группе, за реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Попустительский стиль лидерства
Тон — конвенциональный Отсутствие похвалы, порицаний Никакого сотрудничества Позиция лидера — незаметно в стороне от группы	Дела в группе идут сами собой Лидер не дает указаний Разделы складываются из отдельных интересов или исходит от нового лидера

Дальнейшее развитие теория получила в работах Ф. Лайкерта. Суммируя эти результаты, Ф. Лайкерт выделил четыре системы лидерства.

Система 1 — эксплуататорское авторитарное лидерство, где лидер использует чувство страха и боязнь наказания, для того чтобы добиться повиновения подчиненных. Внутригрупповые коммуникации развиты слабо, лидеры и подчиненные психологически далеки друг от друга, основной объем решений принимается наверху организации.

Система 2 — благожелательный авторитарный тип лидерства, где руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителям, информация, идущая вверх, ограничена тем, что лидер хочет слышать, политические решения принимаются наверху, но решения, предписанные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие уровни.

Система 3 — система лидерства консультативного типа, где управление использует поощрения, а в некоторых случаях — наказания, предусматривается некоторое участие подчиненных в принятии решений, коммуникации направлены как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в ограниченных количествах предосторожностями. Подчиненные могут оказывать только умеренноевлияние на деятельность своих департаментов, так как основные для организации решения принимаются наверху, а решения, касающиеся частных вопросов,— на более низких уровнях.

Система 4 — лидерство, основанное на участии в групповом управлении. Руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанныхс высокой производительностью и улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчиненныеи руководители психологически близки. Решения принимаютсяв результате групповых процессов.

Вконце 40-х гг. XX в. ученые университетов Огайо и Мичиган выявили два независимых фактора поведения лидера: структуризацию деятельности (initiating structure) и внимательность к людям (conside-ration).

Структуризация деятельности связана с тем, в какой степени лидер определяет и структурирует свою роль и роли других в достижении группы. Она включает набор действий, направленных на организацию работы, формирование отношений и определение целей.

Внимательность к людям связана с отношениями лидера с другими членами организации. Этот фактор подчеркивает важность взаимногодоверия и уважения лидера к идеям и чувствам подчиненных.

В качестве дальнейшего развития двухфакторной модели лидер­ского поведения можно рассматривать метод «управленческой решет­ки» Р. Блейка и Дж. Моутона (рис. 3.6).

Рис. 3.6.Метод «управленческой решетки»

Р. Блейка и Дж. Моутона

Каждый из двух факторов, образующих оси «управленческой решетки», имеет девять градаций. Таким образом, формируется пространство из 81 клетки, каждая из которых может характеризовать тот или иной стиль лидерства. Однако задача метода состоит не столько в том, чтобы дать точную количественную оценку лидерскому поведению, сколько в выявлении доминирующих факторов мышления лидера в контексте поставленных перед ним задач.

Согласно данным, наиболее эффективным для лидера является следование стилю (9; 9), которому в значительной степени уступают авторитарный (9; 1) и либеральный (1; 9) стили поведения. Один ряд исследователей ставят под сомнение универсальность стиля (9;9) для всех организационных ситуаций, считая более стабильным сети (5; 5).

В контексте поведенческого подхода предпринимались и другие попытки объяснить феномен лидерства исходя из поведения, демонстрируемого лидером. Однако главным ограничением этого подхода бы сложность принятия решения о выборе стиля лидерства при резком изменении ситуации в группе или при изменениях во внешней среде

Основной постулат ситуационного лидерства заключается в сле­дующем: не существует лучшего лидерского поведения; при определенных условиях эффективное лидерство может достигаться использованием различных типов лидерства, интегрированием структурного иповеденческого подходов в контекст конкретных ситуационных переменных.

Практическим воплощением выделения ситуационных перемен­ ах стали РМ-теория, теория Ф. Фидлера, ситуационная теория Херси — Бланшара.

Д. Мисуми, автор РМ-теории, выделяет два базовых фактора, обеспечивающих эффективность лидера, однако рассматривает их не как самостоятельные образования, а как функцию взаимодействия конкретного лидерского поведения с групповой динамикой конкретной группы:

1) лидерский стиль, ориентированный на достижение целей организационной деятельности (планирование, контроль, координация т.д.);

2) ориентация на поддержку и удовлетворение индивидуальных групповых потребностей членов организации и ее сохранение как целостного организма.

Начальные буквы двух английских слов, обозначающих рассмотренные поведенческие категории лидерства: Р (perfomance) —- деятельность и М (maintenance) — поддержка, и дали название подходу РМ-теория.

Помимо двух базовых факторов можно диагностировать восемь вспомогательных факторов:

1) желание работать;

2) удовлетворенность зарплатой;

3) удовлетворенность трудом;

4) психологический климат;

5) совместная деятельность;

6) проведение совещаний;

7) общение и взаимодействие:

8) психологические стандарты групповой деятельности.

При разработке ситуационной модели лидерства Ф. Филлер при­шел к выводу, что в разных условиях эффективными являются разные типы лидерства. Он предложил модель, согласно которой эффектив­ность группы зависит от оптимального соответствия между стилем лидерства и уровнем контроля, которым лидер обладает в конкретной ситуации. Фидлер разработал опросник LPC (Least Preferred Co-worker, т.е. «отношение к наименее предпочтительному из сотрудников»), позволяющий определить основную ориентацию лидера — на людей или на задачу, и выделил ключевые ситуационные переменные, мани­пулируя которыми можно найти оптимальное соответствие между ситуацией и стилем лидера.

Эти переменные дихотомичны: отношения лидера и подчиненных могут быть или хорошими, или плохими; структурированность зада­чи — высокой или низкой; должностная власть — сильной или слабой. Ф. Фидлер считал, что чем лучше отношения лидера с подчиненными, чем выше структурированность задачи и сильнее должностная власть, тем выше степень управленческого контроля лидера над группой. И наоборот, низкие показатели указанных ситуационных переменных делают степень управленческого контроля лидера и управляемость крупны минимальными. Различные комбинации высоких и низких указателей этих переменных позволяют описать восемь различных ситуаций, с которыми может столкнуться лидер (рис. 3.7).

Рис. 3.7. Ситуационная теория Ф. Фидлера

Ф. Фидлер обнаружил, что лидеры, ориентированные на задачу, более эффективны в тех случаях, когда обладают или высоким, или низким уровнем управленческого контроля. Они эффективны, когда отношения с подчиненными благоприятны, задача структурирована, и они обладают значительной должностной властью. Этот же тип лидерства оказывается наиболее эффективным и в наименее благоприятных условиях: при недостатке власти, отсутствии четкой задачи и натянутых отношениях с подчиненными. Поэтому наибольшую эффективность от такого лидера можно ожидать в ситуациях I, II, III, VII и VIII.

Что касается лидеров, ориентированных на людей, то максималь­ной эффективности они могут достигнуть в ситуациях IV, V и VI. Таким образом, соотнесение стиля лидерства с оценкой трех ситуационных переменных позволяет прогнозировать эффективность лидера в зави­симости от организационных условий.

Ситуационная теория П. Херси и К. Бланшара фокусирует внима­ние на подчиненных лидера, или ведомых. Согласно этой теории, успешность лидера зависит от адекватного выбора стиля лидерства, который должен соответствовать зрелости членов руководимой им группы.

Под зрелостью группы понимаются способность и желание ее членов нести ответственность за свое поведение. Понятие «зрелость» включает два компонента:

1) зрелость профессиональную — охватывает профессиональные знания и навыки подчиненных;

2) зрелость психологическую — обусловлена желанием или мотивацией делать свою работу.

П. Херси и К. Бланшар выделяют четыре стадии зрелости группы.

M1. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствуют и профессиона­лизм, и уверенность в своих силах.

М2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.

М3. Члены организации (группы) способны, но не хотят выполнять работу, предложенную (порученную) им лидером.

М4. Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять порученную работу.

П. Херси и К. Бланшар также выделяют стили лидерства в зависимости от ориентации на людей или на задачу. Исходя из этих ориентаций, они выводят четыре лидерских стиля:

«директивный» (сильная ориентация на задачу и слабая ориентация на людей). Лидер определяет роли подчиненных и указывает, что, когда и где делать;

«поддерживающий» (сильная ориентация на задачу и сильная ориентация на людей). Лидер реализует как директивное, так и поддерживающее поведение (стиль, близкий к РМ-лидерству Дж. Мисуми);

«участвующий» (слабая ориентация на задачу и сильная ориентацияна людей). Лидер и подчиненные совместно участвуют в принятии решений, при этом лидер преимущественно играет роль модератора и координатора;

«делегирующий» (слабая ориентация на задачу и слабая ориента­ция на людей). Лидер малоактивен, осуществляя минимальное руко­водство и поддержку подчиненных.

Взаимосвязь элементов ситуационной теории лидерства П. Херси и К. Бланшара представлена на рис. 3.8.

Дата добавления: 2015-07-20