Эволюция MRP. Переход от MRP к MRP-II

Системы планирования производства постоянно развиваются. Первоначально MRP-системы фактически просто формировали на основе утвержденной производственной программы план заказов на определенный период, что не вполне удовлетворяло возрастающие потребности.

С целью увеличить эффективность планирования в конце 70-х гг. Оливер Уайт и Джордж Плосл предложили идею воспроизве­дения замкнутого цикла (closed loop) в MRP-системах. Идея заклю­чалась в рассмотрении более широкого спектра факторов при прове­дении планирования путем введения дополнительных функций. К базовым функциям планирования производственных мощностей и потребностей в материалах было предложено добавить ряд допол­нительных, таких, как контроль соответствия количества произве­денной продукции количеству использованных в процессе сборки комплектующих, составление регулярных отчетов о задержках зака­зов, об объемах и динамике продаж продукции, о поставщиках и т. д.

Термин «замкнутый цикл» отражает основную особенность мо­дифицированной системы, заключающуюся в том, что созданные в процессе ее работы отчеты анализируются и учитываются на даль­нейших этапах планирования, изменяя при необходимости про­грамму производства, а следовательно, и план заказов. Другими словами, дополнительные функции осуществляют обратную связь в системе, обеспечивающую гибкость планирования по отношению к внешним факторам, таким, как уровень спроса, состояние дел у по­ставщиков и т. п.

В дальнейшем, усовершенствование системы привело к транс­формации системы MRP с замкнутым циклом в расширенную мо­дификацию, которую впоследствии назвали MRP-II (Manufactory Resource Planning) ввиду идентичности аббревиатур. Эта система была создана для эффективного планирования всех ресурсов произ­водственного предприятия, в том числе финансовых и кадровых.

Одним из наиболее распространенных методов управления про­изводством и дистрибуции в мире является стандарт MRP-II, разра­ботанный в США и поддерживаемый американским обществом по контролю за производством и запасами — American Production and Inventory Control Society (APICS). APICS регулярно издает документ «MRP-II Standard System», в котором описываются основные требо­вания к информационным производственным системам.

MRP-II — это набор принципов, моделей и процедур управле­ния и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия.

MRP II Standart System содержит описание шестнадцати групп функций системы:

1) планирование продаж и производства (Sales and operation planning);

2) управление спросом (Demand management);

3) составление плана производства (Master production sche­duling);

4) планирование материальных потребностей (Material require­ment planning);

5) спецификации продуктов (Bill of materials);

6) управление складом (Inventory transaction subsystem);

7) плановые поставки (Scheduled receipts subsystem);

8) управление на уровне производственного цеха (Shop flow control);

9) планирование производственных мощностей (Capacity requirement planning);

10) Input/output control (Контроль входа/выхода);

11)материально-техническое снабжение (Purchasing);

12)планирование распределения ресурсов (Distribution recourse planning);

13)планирование и контроль производственных операций (Tooling planning and control);

14)управление финансами (Financial planning);

15)моделирование (Simulation);

16) оценка результатов деятельности (Performance measurement).

С накоплением опыта моделирования производственных и не­производственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций.

Задачей информационных систем класса MRP-II является опти­мальное формирование потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Сис­тема класса MRP-II имеет целью интеграцию всех основных про­цессов, реализуемых предприятием, таких, как снабжение, запасы производство, продажа и дистрибьюция, планирование, контроль за выполнением плана, затраты, финансы, основные средства и т д

Стандарт MRP-II делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того чтобы про­граммное обеспечение было отнесено к классу MRP-II, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур). Некоторые поставщики ПО приняли различный диапа­зон реализаций опциональной части процедур этого стандарта

Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP-II:

• получение оперативной информации о текущих результатах
деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

• долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации-

• решение задач оптимизации производственных и материальных потоков;

• реальное сокращение материальных ресурсов на складах-

• планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной
эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

• автоматизация работ договорного отдела с полным контролем
за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения
договорных обязательств;

• финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

• значительное сокращение непроизводственных затрат;

• защита инвестиций, произведенных в информационные технологии;

• возможность поэтапного внедрения системы с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.

Рис. 4.52. Иерархическая последовательность планов в MRP-II

В основу MRP-II положена иерархия планов (рис. 4.52). Планы нижних уровней зависят от планов более высоких, т. е. план высше­го уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что ре­зультаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

Стратегическое планирование — это долгосрочное планирова­ние. Оно обычно составляется на срок от одного до пяти лет и ос­новано на макроэкономических показателях, таких, как тенденции развития экономики, изменение технологий, состояние рынка и конкуренции. Стратегическое планирование обычно распространя­ется на каждый год пятилетки и представляет собой плановые пока­затели (цели) высшего уровня.

Бизнес-план — это обычно план на год, который также состав­ляется на ежегодной основе. Иногда он неоднократно пересматри­вается в течение года. Как правило, он является результатом сове­щания управленческого состава, на котором сводятся планы про­даж, инвестиций, развития основных средств и потребности в капитале и бюджетирование. Эта информация подается в денеж­ном выражении. Бизнес-план определяет плановые показатели по объемам продаж и производства, а также другие планы низшего уровня.

Планирование объемов продаж и производства. Если бизнес-план предоставляет итоговые данные по объемам продаж помесячно (в денежном выражении), то план объемов продаж и производства разбивает эту информацию на 10—15 ассортиментных групп. В ре­зультате получают план производства, который ежемесячно пере­сматривается, принимая во внимание план предыдущего месяца, реальные результаты и данные бизнес-плана.

План объемов продаж и производства обычно включает следую­щие элементы: объем продаж, производства, запасы, незавершен­ный объем производства, отгрузка.

Из этих элементов объем продаж и отгрузка — это прогнозы, так как это внешние данные, которые прямому контролю не подда­ются. Объем производства планируется, это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы по объемам запасов и неза­вершенного производства контролируются косвенно, манипулируя данными прогнозов объема продаж, отгрузки и/или плана объемов производства.

Планирование ресурсов. План производства будет нереален, если не будет обеспечено наличие необходимого объема ресурсов. Плани­рование ресурсов — это долгосрочное планирование, которое позво­ляет оценить необходимый (для выполнения плана производства) и наличный объем ключевых ресурсов, таких, как люди, оборудова­ние, здания и сооружения. Если возникнет потребность в наличии дополнительных ресурсов, то, возможно, потребуется пересмотреть бизнес-план.

Главный план-график производства (ГПГП) — план производства, наложенный на шкалу времени. ГПГП показывает, что будет произ­водиться, когда и в каких объемах.

Ввиду того, что производственный план выражен в таких еди­ницах, как рубли, часы, тонны, то для получения ГПГП необходимо произвести некоторые шаги по трансформации производственного плана. Плановые объемные показатели по ассортиментной группе необходимо перевести в плановые объемы и сроки по каждому про­дукту в отдельности. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы.

Одна из основных целей ГПГП — это обеспечение буфера: ГПГП отличают прогнозы и потребности отдела сбыта от MRP (планирование потребностей в материалах). Прогнозы и заказы на продажу (заказы клиентов) выражают спрос (или отгрузку), в то время как ГПГП — то, что реально будет произведено. В соответст­вии с ГПГП возможно производство продукции в период, когда спрос невысок, и наоборот, что может иметь место при производст­ве продукции, спрос на которую сезонен.

Общее планирование мощностей. Как и планирование ресурсов, общее планирование мощностей является долгосрочным и ведется по ключевым ресурсам. Этот процесс использует данные ГПГП, а не производственного плана. Так если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей ис­пользуется для создания более детализированного плана, который может быть очень полезен при оценке средних потребностей компа­нии в целом.

MRP или планирование потребностей в материалах. Исторически MRP предназначалось для контроля за запасами и их пополнения (см. выше). В рамках MRP-II (планирование ресурсов предприятия) его использование было расширено до планирования потребностей в мощностях и замыкания всей цепочки планирования.

CRP или планирование потребностей в мощностях. Наличие необ­ходимого объема определенных материалов ничего не значит при отсутствии достаточного объема свободного рабочего времени. CRP — это планирование среднего уровня, которое использует дан­ные MRP и заказов на производство для определения необходимого объема рабочего времени (как по трудовым, так и по техническим ресурсам).

, Планирование ресурсов и общее планирование мощностей — это планирование высшего уровня, используемое для управления такими ресурсами, как физическое оборудование. CRP является более детализированным. Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологического маршрута, который определяет, каким именно образом производится данный вид продукта. Технологиче­ский маршрут похож на инструкцию к применению — набор шагов (или техопераций), которые необходимо совершить для изготовле­ния чего-либо. Каждая техоперация совершается на отдельном ра­бочем месте, которое может требовать наличия одного или несколь­ких человек и/или единиц оборудования.

DRP или планирование потребностей в распределении. Когда мате­риалы передвигаются от поставщика к потребителю, они проходят по цепи поставок (или рыночному каналу). Если представить это графически, то цепь поставок представляет собой потоки спроса и предложения между поставщиками и подразделениями компа­нии-заказчика, между этими подразделениями и клиентами или различными подразделениями одной компании. DRP координирует спрос, предложение и ресурсы между подразделениями одной или нескольких компаний.

Системы ERP (Enterprise requirements planning)

В дальнейшем процессе развития корпоративных АИС, системы планирования MRP-II в интеграции с модулем финансового плани­рования FRP (Finance requirements planning) получили название систем бизнес-планирования ERP (Enterprise requirements planning), которые позволяют наиболее эффективно планировать всю коммер­ческую деятельность современного предприятия, в том числе фи­нансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвести­ции в производство новой линейки изделий. В российской практике целесообразность применения систем подобного класса обусловли­вается, кроме того, необходимостью управлять бизнес-процессами в условиях инфляции, а также жесткого налогового пресса, поэтому системы ERP необходимы не только для крупных предприятий, но и для небольших фирм, ведущих активный бизнес. На рис. 4.53 представлена логическая схема системы планирования ресурсов производственного предприятия.

Хотя благодаря автоматизации и интеграции бизнес-операций ERP-системы и могут повлиять на практические результаты работы, они мало отражаются на самом важном — расширении возможно­стей деловой активности, росте доли на рынке, увеличении продаж и эффективности бизнеса, а также на повышении ценности бизнеса в целом. Комбинация этих процессов, объединенных в одну

Рис. 4.53. Логическая структура системы планирования ресурсов производственного предприятия

систему, называется планированием и контролем менеджмента (Management Planning and Control, MPC).

Системы МРС (Management Planning and Control)

Чтобы использовать МPC-систему для разрешения проблемных процессов головного офиса, необходимо применить такой же под­ход к управлению данными, как и для ERP-пакетов: он должен гарантировать более точное, своевременное и детальное представле­ние о состоянии бизнеса.

Решением является применение интегрированного пакета при­ложений, предназначенных для поддержки оптимальных методов стратегического планирования, бюджетирования, прогнозирования, финансовой консолидации, управленческой отчетности и анализа. Пакет МРС-приложений позволяет предприятию создавать планы и бюджеты, управлять их исполнением, сравнивать фактическое ис­полнение с запланированным, выделять исключения и моделиро­вать решения на будущее.

Архитектура, лежащая в основе МРС-решения, позволяющего более эффективно осуществлять управление и реализовывать стра­тегии, представляет собой:

• многоуровневый проект, где приложение функционально распределено на клиентский, серверный компонент и компонент базы данных;

• централизованную базу для управления планируемыми, актуальными, консолидированными и прогнозируемыми данными и результатами;

• общую бизнес-модель со встроенной финансовой и времен­ной логикой, предназначенную для обработки финансовых отчетов и данных анализа, а также различных временных показателей, без дополнительного программирования со стороны пользователя;

• Интернет-среду, поддерживающую и направляющую пользователя в рамках процессов бюджетирования, отчетности и анализа;

• расширенные возможности нерегламентируемого анализа для быстрой идентификации, обнаружения и проверки аномалий, проблем и благоприятных возможностей;

• всеобъемлющую систему защиты от несанкционированного
доступа или изменения в различных частях базы данных;

• централизованное администрирование, обеспечивающее контроль и мониторинг процессов планирования, бюджетирования, консолидации и отчетности.

В основе МРС-системы лежит централизованная реляционная база, поддерживающая полный пакет приложений. Здесь хранятся не только данные и результаты бюджетирования, но также ключе­вые бизнес-факторы, полученные на основе стратегического плани­рования, а также реальных и прогнозируемых данных и результатов. И если в приложении используются отдельные файлы, хранящиеся на различных компьютерах, то данные, вводимые в МРС-базу, и результаты, рассчитываемые по ним, сразу же становятся доступными для дальнейшего анализа, поскольку их уже не нужно перемещать из одного приложения в другое. Реляционность МРС-системы по­зволяет масштабировать пакет для поддержки больших объемов данных и более широкого круга пользователей, а также легко интег­рировать его с существующими ERP-системами и другими операци­онными приложениями.

В целом, это означает, что лежащая в основе реляционная схе­ма обеспечивает пользователей приложения многомерным пред­ставлением данных и результатов. Оно позволяет осуществлять пла­нирование, бюджетирование, отслеживание и прогнозирование по разным измерениям. Например, пользователь может составлять бюджет продаж, расходов и доходов в конкретной валюте, для не­которого периода времени по определенным продуктам, местам расположения и каналам распространения. Бюджетные показатели можно сравнивать с фактическими результатами по тем же самым измерениям.

На рынке программных средств установились критерии оцен­ки МРС-продуктов, поскольку последние коренным образом отли­чаются от любых других финансовых аналитических приложений. Приведем девять критериев, которые помогут пользователю отли­чить настоящие МРС-системы от просто интегрированных прило­жений.

1. Интегрированные процессы. Необходимо убедиться, что в системе поддерживается планирование, бюджетирование, консолидация, административная отчетность и анализ в одном замкнутом
приложении. Пользователь должен иметь возможность переключаться между процессами, не меняя рабочей среды и не перемещая
данные, а руководство — быстро реагировать на все изменения,
оценивая альтернативы, регулируя планы и информируя пользователей без дополнительного изучения и поддержки множества технологий и приложений.

2. Общие бизнес-правила. Система должна иметь общий набор
измерений, бизнес-элементов и правил, хотя последние можно ограничить специфическими процессами. В результате при измене­нии структуры или элемента связанные с ними отчеты и результаты
анализа обновляются автоматически. По тем же причинам всегда
будет обрабатываться только один набор данных, даже если потребуется несколько версий. Это означает, что любое число, стоящее в
плане, бюджете или в наличности, хранится и обрабатывается толь­
ко в одном месте.

3. Встроенная финансовая логика. Система должна автоматически генерировать финансовые отчеты и выполнять связанный с
ними анализ, не требуя вмешательства программиста. По мере того
как пользователь манипулирует данными, система должна корректно обрабатывать дебиты/кредиты, доходы/убытки и бухгалтерские
счета.

4. Моделирование будущего. Все бизнес-правила должны свобод­но использовать любые элементы в БД, а ПО — выполнять консо­лидацию неоднократно. Используя подобные правила, система сможет работать с рядом задач (как, например, распределение и расчет
долей участия дочерних компаний и пр.), которые иным способом
решить не удастся.

5. Временная логика. В системе должны обрабатываться различные временные показатели, относящиеся к процессам, отчетности и
другим функциям, таким, как периодичность учета, скользящие
бюджеты (rolling budgets) и показатели за текущий год. Применение
этой логики упрощает настройку систем и их перевод на непрерывное планирование (continuous planning).

6. Стимуляция взаимодействия. В любой момент времени без
предварительного уведомления пользователь должен иметь онлайновый доступ к данным, которые он без всяких ограничений может
просматривать и анализировать по всем допустимым измерениям,
как-то: проект, продукт, направление деятельности и т. п. Кроме
того, необходимо располагать возможностью вращать и представлять измерения во вложенном виде, а также выполнять детализацию
(«углубление в данные») внутри модели.

7. Управляемый анализ. МРС-системы должны обращать внимание пользователя на исключения и предоставлять ему специальные
инструменты для детального анализа отклонений. Уведомления об
исключениях должны приходить автоматически, иначе последние
могут остаться незамеченными.

8. Интернет-архитектура. Для эффективного внедрения на
предприятии архитектура МРС-решения должна быть основана на
Интернет-технологиях. Это означает, что пользователи вне зависимости от уровня подготовки могут обратиться к системе через
Web-браузер с любого удаленного компьютера.

9. Централизованная база данных. МРС-приложения работают на
централизованной базе данных, не используя «фирменные» («специальные») файловые структуры, которые часто применяются в современных системах. Эта база должна основываться на широко распространенной реляционной технологии, что обеспечит масштаби­руемость и надежность. Применяя существующую технологию можно максимально использовать вложенные в инфраструктуру ин­вестиции и минимизировать расходы на реализацию проекта и обу­чение персонала.

МРС-системы открывают новую веху на рынке финансовых продуктов и наверняка окажутся не менее важными, чем ERP, ко­гда финансовое управление компаний перейдет от установки на высокую производительность к установке на высокую результатив­ность.

4.7. Другие типы систем и прикладных программных

Дата добавления: 2015-07-20