Основы менеджмента

(управление предприятием)

Дидактический материал к курсу лекционных занятий на инженерных факультетах университета

Факультет «Инженерный бизнес и менеджмент» (ИБМ)

Кафедра «Менеджмент» (ИБМ-4)

Москва, 2012 г.

Таблица 1 - Основные понятия, характеризующие результаты деятельности организаций

Наименование	Содержание
Эффективность деятельности организации	Это степень приближения организации к поставленной цели, которая показывает, насколько она преуспела в выполнении своих функций по созданию добавленной стоимости или новой ценности в результате предоставления потребителям своих товаров и услуг
Производительность деятельности организации	Определяется количеством ресурсов, потребовавшихся для достижения целей организации (финансовых, материальных, человеческих и др.) при производстве товаров и услуг, выраженное через количество и качество
Качество деятельности организации	Это степень соответствия организации постоянно изменяющимся предпочтениям, ценностям и ожиданиям потребителей ее товаров и услуг
Функционирование организации	Это поддержание жизнеспособности и сохранение функций организации, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики в процессе реализации поставленных целей и принятых стратегий
Развитие организации	Это приобретение ею нового качества, укрепляющего жизнедеятельность организации в условиях изменяющейся среды, одновременно разрушающего прежние процессы функционирования и создающие новые условия для его более устойчивого осуществления

Вход

Обратная

связь

Выход

Рис. 1 - Системный взгляд на организацию

Рис.2. - Система взаимосвязей основных функций менеджмента.

Таблица 2 - Классификация алгоритмов управленческих решений

Виды алгоритмов	Области применения
1. Линейные алгоритмы	Управленческие решения в знакомой ситуации, лишенной влияния случайных обстоятельств, в виде цепочки последовательных действий, зависящих от исхода предыдущих и не зависящих от результатов последующих
2. Циклические алгоритмы	Управленческие решения по п. 1. в случаях, когда последующее действие невозможно осуществить, не вернувшись к предыдущему действию для изменения его результатов (недостаток – возможность «зацикливания»)
3. Разветвленный алгоритм	Управленческие решения в случаях, когда функции отдельных структур управления не совпадают, содержащие параллельные этапы реализации решений и обеспечивающие увеличение количества структур и людей, выполняющих задачу
4. Адаптивные алгоритмы	Управленческие решения в виде последовательности шагов, когда после каждого шага оценивается результат и принимается решение о реализации следующего шага (недостаток – невозможность оценки и контроля затрат и сроков решения)

План

Б

В

План

ТЗ

Г Результат Результат

и т.д.

Рис. 3 - Виды алгоритмов принятия решений (а – линейный, б – циклический, в – разветвленный, г – адаптивный)

Основные функции менеджмента
Планирование деятельности	Организация и мотивация деятельности	Контроль деятельности
Роль коммуникаций
Правильная постановка задач определяется точностью информации	Информация о персонале позволяет выбрать адекватные методы влияния	Коммуникации могут использоваться или искажаться в интересах других групп и организаций
Планирование зависит от используемых систем внутренних и внешних коммуникаций	Степень влияния на персонал зависит от эффективности коммуникаций	Информация является основой контроля и обучения
Планирование новых структур на основе информационных технологий	Возрастает роль внутренних коммуникаций, позволяющих компенсировать увеличение расстояний между подразделениями	Менеджмент зависит от адекватных коммуникаций, позволяющих получать информацию о конкретных событиях в подразделениях, организации в целом и во внешней среде
Использование модели процесса коммуникации для повышения достоверности исходной информации	Коммуникации обеспечивают эффективную работу в группах (командах)
Эффективные коммуникации устраняют влияние микро- и макробарьеров передачи информации	Оперативные совещания (брифинги) позволяют сотрудникам осознать задачи и политику организации	Эффективные коммуникации обеспечивают получение оперативной информации о качестве товаров и услуг, об уровне сервиса при их реализации и о реакции рынка на маркетинговые акции организации и т.п.
Применяемые системы коммуникаций должны соответствовать целям, стратегии, рабочим заданиям, а также внешней среде бизнеса	Информация может побуждать или противодействовать выполнению сотрудниками заданий

Таблица 3 - Роль коммуникаций при реализации основных функций менеджмента

Таблица 4 - Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (количество продаж выраженное в данных единицах и в натуральном выражении)	Ваша доля рынка (в эквивалентных терминах)
Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей)	Ваш охват ключевых сегментов
Диверсифицированность рынка	Степень вашего участия в диверсификации
Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов	Ваше влияние на рынок
Склонность к цикличности	Характер ваших отношений с поставщиками
Склонность к сезонности	Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей
Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	Ваши взаимоотношения с поставщиками
Факторы конкуренции
Типы конкурентов	Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностей обслуживания рынков, производительной силы, качества управления
Уровень конкуренции	Сегменты, оставленные или вновь освоенные вами
Сегменты рынка, которые конкуренты покинули или, наоборот, освоили	Ваша относительная доля рынка
Чувствительность к товарам- субститутам (заменителям)	Ваша уязвимость со стороны но- вой технологии
Степень и типы интеграции фирм в отрасли	Ваш собственный опыт и уровень интеграции с другими фирмами
Финансово - экономические факторы
Пределы капиталовложений в отрасли	Ваши пределы капиталовложений
Факторы рычага (структура издержек, величина долга)	Ваши факторы рычага
Барьеры на входе и выходе из отрасли	Барьеры, которые представляют трудность для вас
Степень использования производственных мощностей	Ваш уровень использования мощностей
Отраслевой уровень доходности	Ваш уровень доходности
Отраслевой уровень ликвидности	Ваши показатели платежеспособности
Социально - психологические факторы
Социальная среда	Ваш внешний образ
Юридические ограничения	Корпоративная культура и этика

Таблица 5 - Структура процесса стратегического планирования деятельности предприятия

	Этапы	Содержание
	Разработка долгосрочных прогнозов	· Развитие отраслевых рынков · Развитие организации
	Разработка базовых направлений развития бизнеса организации	· Регионального развития · Межрегионального и национального развития · Транснационального и глобального развития
	Разработка базовых стратегийдинамики развития бизнеса организации	· Стратегия роста · Стратегия стабилизации · Стратегия экономии · Стратегия антикризисного управления
	Разработка корпоративных (эталонных) стратегий деятельности организации	· Стратегии концентрированного роста (продукт-рынок) · Стратегии интегрированного роста (поставщики, торговые посредники) · Стратегии диверсифицированного роста (изменение портфельной политики) · Стратегии сокращений
	Разработка конкурентных стратегий деятельностиорганизации	· Стратегии дифференцирования – эксклюзивность, суперкачество, суперцена · Стратегии лидерства по издержкам – минимальная себестоимость, высокая производительность · Стратегии фокусирования – концентрация на свободной рыночной нише и особой группе потребителей
	Разработка функциональных стратегий подразделений организации	· Стратегии маркетингового развития · Стратегии инновационной деятельности · Стратегии производственно-технологического развития · Стратегии управления персоналом и мотивации его деятельности · Стратегии информационного развития · Стратегии финансового развития · Стратегии организационно-структурного развития

Таблица 6 - Корпоративные (эталонные) стратегии деятельности организации

	Стратегия	Продукты	Рынки	Развитие
1.	Стратегии концентрированного роста: - усиление позиций   - поиск новых рынков   - освоение новой продукции	Освоенный   Освоенный   Новый	Освоенный   Новый   Освоенный	Ресегментирование и репозиционирование   Маркетинг новых рынков   Инновационные разработки
2.	Стратегии интегрированного роста: - вертикальная интеграция   - горизонтальная интеграция	Освоенный   Освоенный	Освоенный   Освоенный	Интеграция с поставщиками   Интеграция с торговыми посредниками
3.	Стратегия диверсифицированного роста: - центрированная диверсификация     - горизонтальная диверсификация     - конгломератная диверсификация	Новый     Новый     Новый	Освоенный     Освоенный     Новый	Расширение старого производства для выпуска нового продукта Освоение новой технологии на старом производстве для нового продукта Новые технологии на новом производстве для нового продукта и нового рынка
4.	Стратегия сокращения: - ликвидация компании     - «сбор урожая»   - сокращение части компании     - сокращение расходов	Прекращение выпуска   Освоенный   Освоенный     Освоенный	Прекращение продаж   Освоенный   Освоенный     Освоенный	Продажа компании     Сокращение запасов, распродажа продукции, избыточного оборудования   Продажа отдельных СБЕ, закрытие отделов   Реализация стратегии «лидерство по издержкам»

Таблица 7 - Конкурентные стратегии деятельности предприятия

Стратегия	Характеристики организаций
Дифференцирование	Органичные свободные действия, высокая степень координации между отделами Большой потенциал в НИОКР. Творческое чутье, оригинальные идеи Развитые маркетинговые способности Поощрение инноваций Высокий уровень качества Технологическое лидерство
Лидерство по издержкам	Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками Приоритетность стандартных процедур Использование в производстве простых технологий Высокий уровень эффективности систем закупок и распределения продукции Контроль над деятельностью работников, ограничение их полномочий Частые и детальные контрольные отчеты
Фокусирование	Использование перечисленных выше характеристик для достижения конкретной стратегической цели Высоко ценится и вознаграждается гибкость и устойчивость связи с покупателями Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей Работники, контактирующие с потребителями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями

Таблица 8 - Типы функциональных стратегий развития предприятий

	Типы стратегий	Содержание стратегий
1.	Маркетинговая стратегия	§ Ресегментирование рынков – попытка создать новый рыночный сегмент или внедриться на существующий сегмент с новым товаром § Репозиционирование продуктов – попытка изменить восприятие товара потребителями на рынке, означающая стремление повысить статус или потребительские качества товара § Реконкуренция – нахождение совершенно нового для данной отрасли метода работы, который позволит компании занять лидирующее место на рынке § Развитие товарной линии, реанимация торговой марки– процесс выпуска новой модификации товара, уже известного потребителям, дополняющего товарную линию и превосходящего товар конкурентов (под уже известной торговой маркой или с использованием ее элементов). § Продвижение продукции – использование новых рекламных технологий. § Развитие каналов распределения продукции – поиск новых каналов сбыта, сетевой маркетинг.
2.	Инновационная стратегия	§ Инновации – создание новых, неизвестных ранее видов продукции и услуг, которые позволят радикально повысить их ценность для потребителей § Реализация инвестиционных проектов § Модернизация и диверсификация товаров § Приобретение лицензий на новые технологии, товары и услуги
3.	Финансовые стратегии	§ Формирование собственного и привлеченного капитала § Финансовая реструктуризация– преобразование структуры капитала в целях преодоления кризиса путем дополнительной эмиссии (выпуска) акций для привлечения новых инвесторов или разделение структуры капитала для создания новых жизнеспособных структур § Финансовый лизинг(аренда)
4.	Структурно-организационные стратегии	§ Реинжениринг бизне-процессов– переоценка состояния компании, перестройка ее деятельности с целью сокращения издержек и повышения эффективностидеятельности § Аутсорсинг– решение о приобретении необходимых компонентов у внешних поставщиков § Реорганизация структуры компании– изменение структуры подчиненности, переход от вертикальной иерархии к горизонтальной, от централизации к децентрализации властных полномочий и ответственности

Таблица 9 - Взаимосвязь стратегии функционального уровня и стратегии организации

Функциональные подразделения	Функциональные стратегии в зависимости от стратегии организации
Стратегия дифференцирования на стадии роста	Стратегия лидерства по издержкам на стадии зрелости
Отдел кадров	Найм дополнительных сотрудников, подготовка менеджеров среднего звена к переходу на новые должности	Мероприятия по стабилизации коллектива. Перевод сотрудников на новые места, стимулирование эффективной и безопасной работы
Отдел маркетинга	Агрессивная рекламная кампания, мероприятия, стимулирующие потребителей на покупку новых товаров. Создание разнообразных каналов сбыта	Мероприятия по повышению степени лояльности потребителей к привычной торговой марке. Развитие созданных каналов сбыта, повышение степени их надежности
Финансовый отдел	Привлечение инвестиций и кредитов для масштабных производственных инвестиций и рекламной кампании	Сокращение издержек, получение чистых денежных потоков и положительной валюты балансов денежных средств
Технологический отдел	Внедрение новых технологий, обеспечивающих максимальную производительность, создание новых участков и цехов	Оптимизация технологических маршрутов, укрупнение партий товаров с целью сокращения издержек. Мероприятия по рациональному использованию оборудования и производственных площадей
Отдел НИОКР	Проведение разработок товаров (новых модификаций, следующих поколений или принципиально новых)	Модернизация и улучшение выпускаемых товаров

Стадия 1 - Постановка целей

Стратегические цели организации

Стадия 2

Разработка планов действий

    Планы действий

Цели отделов

Стадия 4

Оценка результатов

Корректирующие воздействия

Оценка продвижения к целям

Оценка результатов деятельности

Цели индивидуальные

деятельности

Стадия 3

Контроль над движением

к целям

Рис.4 - Модель процесса управления по целям

Таблица 10 - Преимущества и проблемы УПЦ

Преимущества	Проблемы
1. Усилия персонала концентрируются на действиях, направленных на достижение целей	1. Изменения внешней среды не позволяют использовать УПЦ в качестве основы менеджмента
2. Применение УПЦ позволяет улучшить результаты на всех уровнях организации	2. Плохие отношения между работодателем и персоналом снижают эффективность УПЦ
3. Работники мотивированы в достижении целей	3. Возникает вероятность конфликта между операционными и стратегическими целями
4. Цели отделов и работников соответствуют целям компании	4. УПЦ вступает в противоречие с механистической структурой организации и воззрениями, не признающими ценность участия работника в управлении
	5. Большой объем бумажной работы отнимает слишком много энергии

Рис. 5 - Процесс реализации стратегии и оценки достигнутых результатов

Методология проведения ситуационного анализа, матрицы SWOT - анализа.

ЭТАП 1.

Выделение наиболее важных параметров анализа на основании внутреннего аудита и аудита внешней среды.

ЭТАП 2.

Составление матрицы SWOT - анализа.

В таблице 1 приведен один из вариантов базовой матрицы SWOT на примере предприятия X – производителя дорогого высококачественного промышленного оборудования (например, станки с микропроцессорной системой управления)

Таблица 1 - базовый SWOT - анализ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Наименование	Подробное описание
Традиции высокого качества оборудования и сопутствующих услуг	Создают устойчивое конкурентное преимущество, требующее значительное время для имитирования конкурентами
Опыт работы более 10 л	Положительный имидж компании, составляющие «надежность» и «опыт» для рекламы
…	…
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Демотивирующая система компенсации сотрудников	Отсутствует заинтересованность сотрудников в увеличении продаж, расширении клиентской базы
Узкий ассортимент, как недостаток более дорогого оборудования	Препятствует привлечению целевых групп более низкой ценовой категории, которые могут стать ведущими по прибыли сегментами.
…	…
ВОЗМОЖНОСТИ
Ненасыщенность рынка	Представляет большие возможности для увеличения товарооборота
Стабилизация экономики и повышение уровня жизни в стране	Диктует необходимость выведения на рынок оборудования более высокой ценовой категории, возможность увеличения маржи
Программы властей по развитию сектора производства промышленного оборудования	Возможность получения дополнительных средств для разработки и производства новых видов оборудования
…
УГРОЗЫ
Высокая подверженность изменениям регулятивных мер	Опасность снижения рентабельности, вплоть до убыточности, в случае увеличения таможенных пошлин на ввоз комплектующих изделий. Опасность перебоев с поставками в периоды введения новых регулятивных мер.
Использование серых каналов ввоза оборудования западного производства некоторыми конкурентами	Цены компании Х могут оказаться неконкурентоспособными
…	…

Таблица 2 - Стандартная матрица базового SWOT- анализа

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ
1. 2. 3. …	1. 2. 3. …
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	УГРОЗЫ
1. 2. 3. …	1. 2. 3. …

ЭТАП 3.

На основании проведенного SWOT- анализа составляются матрицы угроз и возможностей. Для компании Х они приведенные в таблицах 3 и 4.

Таблица 3 - Анализ угроз со стороны внешней среды

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
Разрушительные (Р)	Тяжелые (Т)	Легкие (Л)
Высокая (В)	ВР Изменение таможенных правил	ВТ Новые конкуренты	ВЛ Влияние поставщиков
Средняя (С)	СР	СТ Новые законодательные акты	СЛ
Низкая (малая вероятность) (Н)	НР	НТ	НЛ

Таблица 4 - Анализ возможностей, предоставляемых внешней средой

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей
Сильное (С)	Умеренное (У)	Малое (М)
Высокая (В)	ВС Рост рынка	ВУ	ВМ
Средняя (С)	СС Программы властей по развитию сектора производства промышленного оборудования	СУ Стабилизация экономики	СМ
Низкая (Н)	НС	НУ

ЭТАП 4.

С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимно влияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны», «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.

Таблица 5 - Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

	Описание	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Известность торговой марки, 10 лет опыта	Надежные партнеры, с обширными возможностями	Высокое качество оборудова-ния и сопутствующих услуг	Демотивирующая компенсационная политика	Узкий ассортимент
ВОЗМОЖНОСТИ	Рост рынка	Рост за счет положительного имиджа	В условиях развития производства становится устойчивым преимуществом		Незаинтересованность персонала в увеличении продаж, будет препятствовать использованию роста рынка
Политика благоприятствования развитию производства промышленного оборудования			Рост объемов реализации готового оборудования
…
…
УГРОЗЫ	Изменение таможенных правил					Угроза потери рентабельности. Необходимо расширение ассортимента или введение нового комплекса сопутствующих услуг
Новые игроки	Менее опасны при наличии хорошей репутации надежности и качества
…
..

ЭТАП 5 – заключительный.

Формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности на основании результатов составленных матриц.

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ПРЕДПРИЯТИЯ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЖДУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ

1. Линейно – функциональная структура

Функциональная схема

Линейная схема

2. Дивизиональная структура

3. Матричная структура

4. Проектная структура

5. Сетевая структура

Дата добавления: 2015-07-20