Хронология

Первый намек на то, что ждет в будущем: Майклг Делл покупает свой первый компьютер Apple II —и тут же разбирает его на составные ча­сти, чтобы понять, как он устроен.

Объявив конечную цель —побить IBM, —юный Делл организует ус­пешный бизнес по продаже модернизированных компьютеров и пери­ферийных устройств, которые он собирает в своей комнате общежи­тия в Техасском университете.

Внеся 1000 доллг. в качестве уставного капитала, Майкл регистрирует свою компанию как Dell Computer Corporation, заключая сделки под торговой маркой PC's Limited, и в. мае того же года покидает универси­тет. Компания становится первым в отрасли предприятием, поставля­ющим собранные на заказ компьютеры напрямую конечному потре­бителю, минуя доминирующую в отрасли систему дилеров для распро­странения стандартных моделей.

Делл представляет самую быстродействующую систему—12-мегагер-цевый процессор на базе 286 компьютера—навесенней национальной ярмарке Comdex. Система получает самые восторженные отклики тех­нических изданий.

Первой в отрасли компания предлагает в случае.брака полный воз­врат стоимости за купленный товар в течение.30 дней, закладывая, та­ким образом, краеугольный камень стремление Dell к неуклонному расширению спектра услуг и максимальному удовлетворению потре­бителя, а кроме того, предлагает первую в отрасли программу по пос­лепродажному обслуживанию «на местах».

В результате смелого для начинающей компании решения Dell откры­вает первый заграничный филиал в Великобритании. Еще 11 подобных филиалов будут открыты в течение ближайших четырех лет.

Первый выпуск акций компании Dell в свободную продажу приносит ей 30 млн. долл. и доводит рыночную капитализацию предприятия, когда-то составлявшую всего 1000 долл., до 85 млн.

Быстрорастущая компания сталкивается с первыми серьезными труд­ностями: у нее скапливается излишек компонентов памяти, что при­водит к необходимости их списания, кроме того, приходится закрыть амбициозный проект по разработке нового товара под названием Olympic.

Dell становится первой компанией по продаже компьютеров через ма­газины розничной торговли, такие как CompUSA и Best Buy. Позднее она также станет первой компанией, покинувшей этот участок рынка, определив, что продажа через розничные торговые точки не соответ­ствует ее финансовой стратегии.

Переведя всю товарную линию на отличающиеся наибольшим быст­родействием микропроцессоры Intel 486, Dell демонстрирует реши­мость как можно быстрее сделать новейшие технологии достоянием своих потребителей.

Объем продаж компании Dell за финансовый год, окончившийся в ян­варе 1993, достигает более 2 млрд. долл., темпы роста компании состав­ляют 127%.

Страдая от последствий стремительного роста, Dell отказывается от выпуска второстепенных товаров и в первый и последний раз фикси­рует убыток по итогам квартала, связанный с временным уходом ком-

пании с рынка ноутбуков, отказом от продажи товара через сеть роз­ничной торговли и реструктуризацией европейских филиалов.

Девизом компании становится «Ликвидность, прибыльность и рост», что знаменует изменение ее стратегии от нацеленности, в пер­вую очередь, на рост производства к более сбалансированным приори­тетам. Журнал Upside присуждает Деллу сомнительный титул «Быст­ро выкарабкавшегося руководителя года».

После непродолжительного ухода с рынка ноутбуков Dell запускает новую линию компьютеров Latitude с рекордным сроком службы ак­кумуляторов.

Делл проникает в Азиатско-Тихоокеанский регион, открывая фили­ал Dell Japan в Японии, который становится самым быстрорастущим иностранным филиалом в истории компании.

Dell бросает вызов сложившейся ситуации на рынке дорогостоящих серверов, собранных по запатентованным технологиям. Она представ­ляет покупателям свою линию PowerEdge. Менее чем за два года с по­мощью PowerEdge Dell перемещается с десятого места на третье по объе­му продаж серверов в мире.

Негромкое заявление компании о начале продажи собранных на за­каз компьютеров через Интернет оборачивается целой революцией в общественном сознании, когда компания объявляет, что продажи че­рез сайт www.dell.com превысили 1 млн. долл. в день. В том же году Dell предлагает первые интернет-сервисы Premier Pages. Эти персональные страницы позволяют потребителям напрямую подключаться к базе дан­ных компании и сервису поддержки.

Dell упрочивает свое положение лидера интернет-торговли, преодолев рубеж 12 млн. в день, расширив количество подключенных к Premier Pages пользователей до более чем 9000 и установив связь по сети со сво­ими поставщиками для быстрого обмена информацией о количестве и качестве необходимых комплектующих.

Компания Dell открывает комплексный центр по продаже, производ­ству и обслуживанию компьютерной техники в Китае.

Dell становится компанией номер один в Соединенных Штатах—круп­нейшем мировом центре компьютерной торговли. Чтобы обеспечить возросший объем продаж, компания открывает новые производствен­ные предприятия в Нэшвилле, штат Теннесси, и Эльдорадо до Суль в Бразилии.

Продажи через www.dell.com достигают 35 млн. долл. в день.

Dell открывает официальное представительство в Москве, главой ко­торого становится Александр Чуб. Для более успешного ведения биз­неса на территории России Dell выбирает стратегию непрямых про­даж и создает партнерскую сеть, в которую в течение года вошли ве­дущие игроки на IT-рынке России. К началу 2004 года объем продаж компании Dell в России вырастает в четыре раза.

Предисловие

Наша корпорация вышла на рынок в 1990-е годы, занимая 25-е место среди компьютерных компаний, о торговых марках которых вы, веро­ятно, уже забыли или даже никогда и не слышали. Это Mitac, Tandon и Commodore. Мы имели лишь несколько филиалов за границей. А по­скольку компьютеры тогда распространялись исключительно через дилеров, используемая Dell бизнес-модель, основанная на прямой по­ставке потребителю, выглядела как альтернативный, но ограниченный способ ведения дел.

Сегодня 17 из 25 компьютерных компаний, имевших в 1990 году наивысший рейтинг, уже не существуют. A Dell превратилась в компа­нию номер один в США и вторую по величине — в мировом масшта­бе. Мы действуем в 170 странах мира. И работа напрямую с потребите­лем широко признается предпочтительным способом ведения дел. Причем признание прямых поставок лучшей моделью бизнеса не ог­раничивается компьютерной индустрией. Руководители предприятий из таких различных отраслей, как банковское дело, автомобильная про­мышленность и поставки фармацевтической продукции, говорили мне, что наиболее важной из стоящих перед ними стратегических задач яв­ляется выход их компаний напрямую на потребителя. Почему? Преиму­щества очевидны: потребители заказывают и получают товары или услуги прямо от производителя в соответствии со своими точными спецификациями, а предприятия работают с максимальной эффектив­ностью, производя только ту продукцию, которая уже заказана.

Безусловно, наша известность в значительной степени связана с по­стоянной нацеленностью на прямой контакт с потребителем и с теми принципами управления, о которых рассказывается в данной книге. Но в то же время наш успех (и падение многих некогда перспективных компьютерных компаний) отражает неимоверно быстрые изменения, происходящие в области высоких технологий, и опасность, подстере­гающую тех, кто не может достаточно быстро распознать новые кон­курентные возможности и достойно на них отреагировать.

С появлением Интернета стремительные перемены, характерные для высокотехнологического производства, распространились и на другие отрасли, причем интенсивность их влияния все больше увеличивает­ся. Вот простой пример: пять лет назад, спросив у группы из ста сту­дентов, покупали ли они когда-либо книгу или компакт-диск через Интернет, вы, скорее всего, не получили бы ни одного положительно­го ответа. Задайте подобный вопрос сегодня, и число тех, кто ответит «да», составит практически 100%. А теперь спросите ту же группу, не подумывали ли они купить через сеть автомобиль. Приблизительно 50% ответят положительно. А сколько их будет еще через пять лет? Рискну предположить, что их число приблизится к 95%.

Дело в том, что развитие Интернета только начинается. Его приме­нение стремительно расширяется, и в новой, охваченной единой сетью среде продолжительный успех моей (или вашей) компании нельзя счи­тать запрограммированным.

Интернет меняет саму природу конкуренции. По мере того как по­являются новые способы предоставления товаров и услуг через сеть, вам приходится конкурировать не только с устоявшимися, добившимися признания компаниями, но и с теми, о ком раньше вы даже не слыша­ли. И это в придачу к постоянно появляющимся техническим новше­ствам, а также идеям и способам улучшения существующих товаров.

Для бизнеса такое явление уже не редкость. Стремительный взлет магазинов Wal-Mart в конце 1980-х оказался для сложившейся систе­мы розничной торговли полной неожиданностью, а в начале этого де­сятилетия появление Nucor и других подобных небольших металлур­гических комбинатов потрясло сталелитейную промышленность. Этим компаниям удалось создать собственную бизнес-модель, выходящую за границы традиционной конкуренции, и открыть, таким образом, новые источники выгоды для покупателей и для предприятия.

Основное отличие нынешней ситуации в том, что благодаря Интер­нету скорость появления новых компаний и завоевания ими прочного положения на рынке во много раз увеличилась.

Одной из причин является изменение границ и принципов привле­чения капитала в эпоху Интернета. Начальное предложение, то есть первая продажа акций компании широкой публике, теперь больше на­поминает приглашение к участию в венчурном фонде, чем возмож­ность вложить свои деньги в развитие сложившегося предприятия. Это дает начинающей компании огромные возможности для эксперимен­тов, будь то сетевая модель или реальные приобретения.

Другой причиной является то, что Интернет однозначно отдает кон­троль над ситуацией на рынке в руки покупателя, а не продавца, по­скольку роль географического расположения последнего становится ма­лозначительной в сравнении с ценой и выбором товаров. Предприя­тия, которые ранее использовали местные преимущества продажи в об­ластях, где информация о других торговых марках была весьма огра­ниченной, а поездка для их приобретения трудной или невозможной, столкнулись сегодня с большими проблемами.

Меня часто просят рассказать о том, как компания Dell оказалась в числе первых, кто начал использовать Интернет, и какие из приобре­тенных нами уроков могут быть использованы другими компаниями.

По большей части мы двигались постепенно, методом проб и оши­бок. И, как я описываю далее в книге, в этом и состоит одна из прекрас­ных особенностей Интернета: он дает возможность получать немедлен­ный отклик потребителей, а значит—экспериментировать и пробовать становится проще и дешевле.

Наша модель ведения бизнеса напрямую, естественно, давала нам преимущество при переходе к интернет-торговле: поскольку мы всег­да поддерживали прямые взаимоотношения с потребителями, нам не пришлось преодолевать обиды дилеров и дистрибьюторов, для того чтобы установить с покупателями прямой контакт через Интернет.

Тем не менее полученные нами уроки — то, что я называю «прави­лами сетевой революции», — применимы, с моей точки зрения, к лю­бой компании в любой отрасли.

Во-первых, скорость, а точнее сокращение времени и расстояния, «до», то есть на этапе поставок комплектующих и сырья, и «после» — при до­ведении товара до конечного потребителя — даст вашей компании бе­зусловное конкурентное преимущество. Используя Интернет, вы сокра­тите расходы на установление связей как между производителем и по­ставщиками, так и между производителем и потребителями. А это по­зволит вам выводить товары на рынок быстрее, чем когда-либо прежде.

Во-вторых, эффективность и исполнение станут играть, по мень­шей мере, такую же роль, как сами товары и услуги. Поручите сто­ронним организациям те операции, которые не являются жизненно важными для вашей фирмы, это высвободит деньги, которые можно будет вложить в разработки, представляющие наибольший интерес для покупателей. То, насколько простым сделаете вы процесс покуп­ки и получения своих товаров и услуг потребителями, и экономия, которую вы сможете им обеспечить за счет эффективного использо-

вания Интернета, имеет немалое значение для вашей торговой мар­ки, которая должна выгодно отличаться от других, как и сами прода­ваемые товары и услуги.

И это подводит нас к третьему, наиболее важному из полученных уроков: для того чтобы добиться лояльности и реально установить про­должительные взаимоотношения с потребителями, необходимо сделать так, чтобы их впечатления от покупки через сеть были более приятны­ми, чем любые другие, доступные им в невиртуальном мире. Тем ком­паниям, привлекательность которых для потребителя никогда не ассо­циировалась с приятными впечатлениями от процесса покупки (таким как лавки уцененных товаров или магазины запчастей для автомоби­лей), грозит особая опасность со стороны интернет-магазинов, кото­рые предлагают покупателю не только богатый выбор дешевых това­ров, но и удобство, и персональное обслуживание. Не бойтесь экспе­риментировать с интернет-услугами, разрабатывайте пробные проек­ты, дабы узнать, что особенно ценят покупатели, когда им предостав­ляются абсолютно новые возможности получения информации.

Для компании Dell основа каждого из этих принципов уже была за­ложена в методе прямых продаж. Эти уроки я постарался описать в данной книге, и они по-прежнему приносят свои плоды.

Дата добавления: 2015-07-19