Вводите соперника в заблуждение

Чаще всего нам кажется, что мы можем определить причину успеха той или иной компании. Слухи о прогрессивных стра­тегиях быстро распространяются по отрасли, а средства мас­совой информации рассматривают эту новость под разными углами. Вскоре конкуренты — и не только — уже вовсю копи­руют ставшие легендарными новаторские приемы.

Но мнение большинства часто оказывается ошибочным. Ключевой элемент передовой технологии может ускользнуть от внимания конкурентов, и им не удастся повторить успех соперника. Те же, кто способен разглядеть все составляющие стратегии, могут добиться ошеломляющего результата.

Возьмем пример авиакомпаний-дискаунтеров. Чтобы про­тивостоять конкурентной угрозе со стороны новичков вро­де Southwest, основные авиаперевозчики создали собствен­ные подразделения-дискаунтеры. Большинство из них — Continental Lite, Song компании Delta, Metro компании US Airways и Ted компании United — не оправдали ожиданий. Многие крупные перевозчики не сумели вычленить ключе­вой элемент стратегии удачливого противника и использо­вать его в своих целях.

Кажется, что Southwest не скрывает свои козыри: парк са­молетов одной модели, низкая плата за посадку самолета в отдаленных аэропортах, небольшие издержки на персонал, отсутствие пенсионных обязательств и, что сразу бросается в глаза, минимальное обслуживание, осуществляемое весе­лыми бортпроводниками в шортах-бермудах. Но в этом спи­ске все же чего-то не хватает.

Southwest применила против своих конкурентов хитрый маневр — интенсивное использование активов. Она составляет расписание полетов таким образом, чтобы самоле­ты находились в воздухе максимальное количество часов. Этим она отличается от перевозчиков, которые ориентиру­ются на потребителя и допускают простой самолета в тече­ние, скажем лишних 20 минут, чтобы дождаться пассажиров стыковочных рейсов или вылететь в начале часа.

Southwest так построила свои операции, что уже через 20 минут после приземления самолет может отправляться в обратный рейс. Это при том, что самолеты традиционных авиакомпаний находятся в аэропорту от часа до полутора. Southwest проводит в воздухе на 20—30% времени больше, значит, ее активы — как самолеты, так и сотрудники — используются более интенсивно.

Этому способствует и сеть маршрутов, организованная по принципу «из точки в точку». Традиционные перевозчики ис­пользуют «узловую» маршрутную сеть, и если один самолет опаздывает в центральный аэропорт, это приводит к задерж­ке трех самолетов, шести пилотов и 9—12 бортпроводников. Тогда как из-за опоздания самолета Southwest простаивают лишь два пилота, три бортпроводника и один самолет.

Интенсивное использование активов — такая же важная составляющая успеха Southwest, как и сокращение издержек на персонал и обслуживание. Если показатели оборачивае­мости активов растут, цены, за счет которых поддерживает­ся рентабельность, могут быть снижены. Это вызовет падение стоимости билетов, заполнение самолетов и в итоге еще более интенсивное использование активов.

Клоны Southwest стали появляться по всему миру (AirTran и JetBlue в Америке, Ryanair и easyjet в Европе, Virgin Blue в Австралии), а традиционные перевозчики так и не смогли повторить ее успех. Но не бывает правил без исключений — некоторым это все-таки удалось.

Австралийская авиакомпания Qantas Airways придержива­лась традиционного пути и ориентировалась на потребнос­ти клиентов. В 2000 году на рынок вышел дискаунтер Virgin Blue, который быстро отвоевал 30% пассажиропотока на вну­треннем рынке и поставил под угрозу прибыльность всех внутренних маршрутов Qantas. Однако Qantas не спасовала и дала новичку решительный отпор. В 2004 году она создала собственное подразделение-дискаунтер Jetstar, которое успешно конкурировало с Virgin Blue и добилось процветания.

Стратегия Jetstar была проста: чтобы снизить издержки, необходимо уменьшить зарплаты сотрудников, отказаться от методов работы материнской компании и сократить до минимума услуги, предлагаемые на борту. Однако, как пока­зал опыт американских компаний такого рода, для полной победы этого было недостаточно.

Jetstar стала ориентироваться на производительность и ин­тенсивно использовать имеющиеся активы. Самолеты этой компании совершали больше рейсов за счет того, что прово­дили на земле меньше времени, чем их соперники. Основная часть экипажей каждый вечер возвращалась в аэропорт приписки, и это тоже способствовало снижению издержек.

Qantas знала свои сильные стороны и не стала бездумно копировать бизнес-модель соперника. Хотя Jetstar функцио­нировала как независимое подразделение, она пользовалась всеми благами материнской компании — от возможностей закупки до составления гибкого графика полетов. В результа­те Virgin Blue оказалась в ловушке: ей пришлось конкуриро­вать с дискаунтером, которого поддерживала крупная тради­ционная авиакомпания. После запуска Jetstar рост Virgin Blue замедлился, а ее акционерная стоимость упала.

Представители многих отраслей недооценивают роль активов. Они не понимают, что, снижая цены, можно добить­ся отдачи не только от продаж, но и от капитала. То есть при видимом снижении маржи вы будете получать прибыль за счет интенсивной оборачиваемости активов.

Только смельчаки идут по этому пути. Ведь снизить це­ны нужно настолько, чтобы коэффициент использования оборудования оказался значительно выше принятого в от­расли уровня. А делать ставку на оборачиваемость активов рискнет не каждый руководитель. То есть, если вы выберете этот путь, бездействие конкурентов вам практически гаран­тировано. Когда же соперники наконец решат сделать ответ­ный ход, им придется потратить дополнительные средства на отвоевывание клиентов.

Подобный финт не сработает в отрасли, где эта стратегия уже стала основной, например, в крупных розничных мага­зинах или в области химического обогащения руд, в которой коэффициент безубыточного использования оборудования очень высок. Попробуйте применить эту тактику в бизнесе, связанном с обладанием какими-либо ценностями — как ма­териальными (отели, круизные суда, самолеты), так и «умо­зрительными» (доля завоеванного внимания, доля затрат потребителей на финансовые услуги).

Дата добавления: 2015-07-16