Скрывайте свой успех

Еще один способ сбить конкурентов с толку — скрывать свои достижения. Помните: соперник должен узнать о ваших успе­хах как можно позже. Например, если вы будете осуществ­лять продажи через сервисное подразделение (при этом ин­женеры станут выполнять обязанности продавцов), то центр затрат превратится в центр прибыли.

В конце 1990-х годов две компании (назовем их MedicTec и DiaDevice) занимались разработкой, производством, про­дажей и обслуживанием широкого спектра медицинского диагностического оборудования. DiaDevice лидировала в Ев­ропе и уверенными темпами завоевывала рынок в Северной Америке. Руководство MedicTec объясняло успех конкурентов низкими ценами и считало, что единственный способ побо­роть их — обойти соперника в сфере продаж.

Глава сервисного подразделения MedicTec (назовем его Алан) решил провести собственное расследование. Он отправился в небольшую больницу, которая закупала оборудование у его фирмы. Неожиданно для себя Алан узнал, что, хотя приборов DiaDevice в больнице было мало, там постоянно дежурил представитель этой компании.

В отличие от конкурента, MedicTec считала, что присутст­вие инженера в больнице такого размера ничем не оправдано, ведь затраты на обслуживание составляли 15—20% от дохода компании. Тогда Алан собрал данные по клиентам, которым MedicTec выделяла штатных инженеров, — как правило, это были крупные медицинские учреждения. Оборудование там простаивало реже, удовлетворенность клиентов была высокой, и сохранять низкий уровень сервисных издер­жек можно было без ущерба для клиентов.

Алан копнул глубже и выяснил, что процент возобновле­ния контрактов на обслуживание в таких больницах был примерно в два раза выше, чем в среднем у всех клиентов MedicTec. Но, главное, эти больницы еще и в два раза чаще j покупали у компании новое оборудование. Оказалось, что сервисные инженеры не только завоевывают расположение клиента и укрепляют престиж компании (многие инженеры ремонтируют приборы конкурентов), но и способствуют росту продаж. В отделах закупок рассуждали так: техник, который постоянно дежурит в больнице, лучше всех раз­бирается в медицинском оборудовании, знает его сильные j и слабые стороны, умеет устранять неполадки. Он не пона­слышке знает потребности больницы, и ему несомненно можно доверять.

На это и сделала ставку DiaDevice — только инженеров она разместила не в крупных больницах, а в средних, которые ее конкуренты обошли вниманием. Таким образом DiaDevice увеличила свою рыночную долю за счет возобновления кон­трактов и новых продаж, a MedicTec ничем на эти ходы не ответила.

С трудом Алану удалось убедить коллег направить инжене­ров туда, где еще не появились представители DiaDevice. Руководство MedicTec считало, что величина сокращаемых издер­жек — более важный показатель, чем рост или маркетинг. Когда Алан просчитал, в каких больницах MedicTec сдаст по­зиции по количеству возобновляемых сервисных контрактов и по продажам нового оборудования, компания наконец от­ветила на коварные маневры конкурента.

Подобные хитрые приемы выгодны в тех случаях, когда обслуживание на местах существенно влияет на удовлетво­ренность клиента и составляет значительную часть издер­жек поставщика. Производство авиационных двигателей и комплектующих, запоминающих устройств большой ем­кости, заводского оборудования и систем автоматизации производственных процессов — вот отрасли, в которых можно применять эти методы. Главное — понять, какой эффект будет иметь расширение спектра услуг: увеличится ли — количество возобновляемых контрактов и вырастут ли про­дажи новых продуктов, что, в свою очередь, тесно связано с удовлетворенностью клиентов.

Дата добавления: 2015-07-16