Формирование стратегии в адхократии

В профессиональной бюрократии процесс формирования стратегии регулируется, во-первых, внешними по отношению к структуре профессиональными объединениями, во-вторых, самими профессионалами операционного ядра и только в последнюю очередь – администраторами. В итоге процесс направляется снизу вверх и извне внутрь. Во всех остальных рассмотренных нами конфигурациях процесс направлен явно сверху вниз и контролируется стратегическим апексом (а в дивизиональной форме еще и стратегическими верхами подразделений). В отличие от них контроль над процессом формирования стратегии в адхократии не имеет четкой локализации и не регулируется ни стратегическим апексом, ни любыми другими частями организации.

Кроме того, этот процесс может быть представлен как формирование стратегии, поскольку в данной конфигурации стратегия не формулируется сознательно работниками, а создается как бы подспудно, из отдельных решений. Формулирование – дихотомия реализации в создании стратегии, оплот механистической бюрократии – в адхократии теряет смысл. Именно в процессе принятия отдельных связанных с проектами решений, обычно понимаемом как реализация, разворачиваются стратегии (то есть формируются в адхократии). Вот почему, если главная цель организации состоит в инновационной деятельности, точно предсказать ее результаты невозможно. Отсюда организация не может заранее точно определить стратегию, логику принимаемых решений (то есть прежде, чем решения будут приняты). Понимание появляется в лучшем случае post factum, становится результатом отдельных решений: «...цели продолжают возникать по мере выполнения задачи... На основе одномоторного истребителя может быть создан двухмоторный бомбардировщик; из программы поддержки одаренных детей может вырасти стратегия объединения; строительный проект может стать программой обучения неквалифицированных рабочих» (Goodman and Goodman, 1976: 496). Вот почему адхокра-тия не может полагаться на планирование действий. Любой процесс, отделяющий идею от действия – планирование от выполнения, формализацию от внедрения, – препятствует гибкой творческой реакции организации на ее динамическое окружение.[59]

Рассмотрим формирование стратегии в операционной адхократии, структуре, никогда не уверенной в своем следующем шаге. Все зависит от неожиданно появляющегося проекта, который, в свою очередь, частично зависит от качества выполнения текущих планов. Поэтому стратегия никогда не стабилизируется, но постоянно изменяется. Иными словами, когда стратегия стабилизируется, структура перестает быть адхократической. Если стратегия неизменна, значит, организация определила рынки и методы обслуживания рынков – то есть на какие ситуации она будет реагировать и какие стандарты будет применять. В итоге она реструктуризируется в бюрократию – механистическую, если организация концентрируется на единственной простой программе, или профессиональную, если она использует несколько сложных программ. Если же стратегия разворачивается постоянно в соответствии с осуществляемыми проектами, то формирование стратегии регулируется тем, кто решает, какой проект и как следует реализовать. В операционной адхократии это могут быть линейные менеджеры, вспомогательные специалисты и операторы – то есть практически любой работник организации.

Возьмем, например, Национальный совет по кинематографии Канады. Среди его основных стратегии, требующие обеспечения съемок ежегодно запускаемых в производство – сотни или около того – преимущественно короткометражных документальных фильмов (о географии Канады, населяющих ее народах и т. п.). Если бы Совет был структурирован как механистическая бюрократия, то решения о тематике фильмов принимались бы наверху. Стабильная стратегия кинопроизводства формулировалась бы стратегическим апексом, а ее реализация поручалась бы нижним уровням иерархии. (Если бы Совет имел дивизиональную структуру, решающее слово принадлежало бы главе каждого подразделения.) Если бы он имел структуру профессиональной бюрократии, то каждый режиссер год за годом снимал бы фильмы по собственному стандартному репертуару сценариев, а организация имела бы ряд постоянных тематических вырастающих из операционного ядра стратегий.

Но, будучи структурирован как операционная адхократия, Совет по кинематографии следует иным процедурам. Около трети фильмов финансируются государством. Когда находятся заинтересованные режиссеры, они начинают съемки. Можно считать, что стратегию определяют клиенты. Другие две трети тем для фильмов предлагают сами работники Совета, а производство этих фильмов финансируется из его бюджета. Заявки на новые фильмы представляются на рассмотрение постоянного комитета, состоящего из четырех режиссеров, двух специалистов по маркетингу, директора по производству и директора программ. Выбор комитета должен одобрить руководитель Совета. Таким образом, в выборе тематики фильмов участвуют все – операторы, менеджеры срединной линии, вспомогательный персонал и менеджеры стратегической вершины. Но огромное большинство заявок поступает от режиссеров и продюсеров. У каждого свои предпочтения, кто-то специализируется на анимационных фильмах, кто-то – на документальных. Но один взгляд на каталог Совета сводит на нет любые выводы о стандартизации. Некоторые темы время от времени повторяются, но их воплощение меняется в зависимости от жанра, моды и т. п. Хотя стабильной тематической стратегии нет, обнаруживается тенденция, подвергающаяся постоянным коррективам.

Таким образом, стратегия операционной адхократии развивается непрерывно по мере принятия сотен сложных решений, когда каждый проект оставляет свой «след» на принимаемых планах. В работу над проектами вовлечено такое множество людей на многих уровнях организации – одни решают судьбу проектов, другие их реализуют, – что указать на какой-либо один участок организации и сказать, что именно здесь формулируется стратегия, невозможно. Каждый участник этого процесса – высшие руководители и менеджеры срединной линии, вспомогательные специалисты и операторы, все, кто работают в рабочих группах и постоянных комитетах, – влияет на формирование окончательной стратегии. Вот почему ранее мы говорили, что операционная адхократия децентрализована избирательно как по горизонтали, так и по вертикали. Право принимать решения широко распределено, причем очень сложным образом, между менеджерами и не-менеджерами всех уровней иерархии.

То же можно сказать об административной адхократии, хотя здесь процесс создания стратегии протекает несколько четче. Дело в том, что в данном случае внимание организации сконцентрировано на меньшем количестве проектов, в которые вовлечено большее число людей. Например, над проектом «Аполлон» почти десять лет трудилось большинство сотрудников NASA; участие в строительстве нового перерабатывающего завода может потребовать долгосрочной занятости многих работников управленческого аппарата нефтехимической компании. Кроме того, поскольку административная адхократия выполняет проекты только для себя, а не для сторонних клиентов, ее товарно-рыночная сфера операций обычно является более концентрированной. В 1960-е гг., например, фокус усилий агентства NASA был направлен на достижение единственной цели – высадки американцев на Луну в 1970 г.

Более крупные, более интегрированные проекты и более сфокусированная сфера операций означают, что усилия различных специалистов следует структурировать более тщательно, чем в операционной адхократии. Как следствие, административная адхократия структурируется как система рабочих созвездий, каждое из которых располагается на определенном уровне иерархии соответственно типам функциональных решений, которые она должна принять. Наглядный пример тому мы представили в гл. 5 (рис. 5.2), когда описывали расположение производственного, маркетингового, финансового и исследовательского созвездий на разных уровнях иерархии. Каждое из них при необходимости привлекает к работе линейных менеджеров и специалистов вспомогательного персонала и наделяет их–в рамках их компетенции – правом принимать решения. Следовательно, административная адхократия также избирательно децентрализована по вертикали и горизонтали. И вновь мы не можем указать ни на одну часть организации как на единственное место формулирования стратегии, хотя существование рабочих созвездий позволяет нам связать некоторые типы стратегических решений с определенными частями организации.

Необходимость структурировать действия специалистов в административной адхократии предполагает и потребность в планировании действий. Однако трудность такого планирования в том, что известна лишь цели организации, а средства ее достижения – нет. Их приходится вырабатывать по ходу, путем проб и ошибок. Поэтому возможно только общее планирование действий, определение широких, гибких ориентиров, которые позволяют рабочим созвездиям принимать конкретные решения.

И опять-таки стратегии создаются только в процессе принятия конкретных решений – решений относительно того, какие проекты будут приняты к исполнению и каким образом их следует реализовать. Даже в случае с NASA эта организация полагалась, по-видимому, преимущественно на планирование, которое «оказывается динамическим, итерационным процессом. Это с неизбежностью приводит к рассеиванию властных полномочий, поскольку маленькая экспертная группа опытных «плановиков» не может определять стратегию» (Chandler and Sayles, 1971:7).

Дата добавления: 2015-07-16