Экономические преимущества диверсификации

В сравнении с функциональной интегрированной структурой дивизиональная форма обладает четырьмя основными преимуществами. Во-первых, она способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других. А функциональная структура кладет, так сказать, все яйца в одну стратегическую корзину. Во-вторых, позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнесом, дивизиональная форма помогает готовить руководящие кадры высшего эшелона. В отличие от нее в функциональных структурах менеджеры срединной линии связаны между собой отношениями зависимости, что исключает личную ответственность и автономию. В-третьих, дивизиональная форма распределяет риски по разным рынкам. А в функциональной структуре разрыв одного звена операционной цепочки ставит под угрозу существование системы в целом. В-четвертых, и, это, возможно, самое главное, дивизиональная форма обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции. Подразделения способны «тонко настраивать» свои бюрократические машины, в то время как внимание штаб-квартиры фокусируется на стратегическом портфеле (она приобретает новые фирмы, избавляется от старых, непродуктивных подразделений).

Но правомерно ли сравнивать дивизиональную форму с функциональной структурой? Является ли последняя реальной альтернативой дивизиональной форме? Да, если мы сравниваем диверсифицированную организацию с недиверсифицированной. Стратегическая диверсификация, которая приводит к структурной дивизионализации, позволяет эффективно распределять капитал внутри организации; она готовит высшие руководящие кадры, снижает риски, увеличивает стратегическую оперативность. Иными словами, она решает многие возникающие в механистической бюрократии экономические проблемы. С точки зрения самой организации предшествующая дивизионализации диверсификация обладает несколькими явными преимуществами перед недиверсифицированной организацией.

Но раз организация диверсифицировалась, а затем разделилась на дивизионы, имеет смысл изменить базис сравнения. Реальной альтернативой, по крайней мере с социальной точки зрения, выглядит следующий шаг в том же направлении, а именно ликвидация штаб-квартиры и предоставление независимости подразделениям. В компании Textron, которую изучал Л. Ригли, на тридцати рыночных направлениях действуют 30 подразделений; в одном из номеров журнала «Fortune» за 1976 г. описывается компания Beatrice Foods, в состав которой входили 397 различных подразделений. Вопрос в том, эффективнее ли хотя бы некоторые из них, чем 30 или 397 отдельных организаций. По сути, фокус смещается с организации на общество. В этой связи мы еще раз рассмотрим перечисленные выше преимущества диверсифицированных организаций.

Штаб-квартира дивизиональной организации распределяет инвестиционные ресурсы между 3 или 397 подразделениями. В случае 3 или 397 независимых корпораций эту функцию выполняет рынок капитала. Что же лучше? Анализ результатов научных исследований не позволяет нам получить простой однозначный ответ.

Известный экономист Оливер Уильямсон настаивает на большей эффективности дивизиональной формы (Williamson, 1975). По существу, он описывает ее как административную реакцию на неэффективность рынка капитала – на особый характер знания, оппортунистическое поведение и т. д. Благодаря развитой системе контроля над исполнением и своим личным контактам менеджеры штаб-квартиры быстрее инвесторов получают информацию о потенциале различных сфер бизнеса, по крайней мере некоторых. Кроме того, они оперативно и более гибко перераспределяют капитал между подразделениями, что равносильно владению рыночными механизмами. Поэтому дивизиональная форма «уменьшает недостатки рынка капитала, перенося в фирму функции, традиционно относившиеся к рынку капитала» (р. 136).

Аргументы О. Уильямсона способны объяснить, почему некоторые конгломератные фирмы сумели выжить и преуспеть. Но, по мнению Р. Мойера, использование этих преимуществ требует уплаты очень высокой цены. В частности, конгломерация – особенно самый простой ее вариант, поглощение независимых фирм, – на самом деле обходится чрезвычайно дорого, уступая в гибкости рыночным механизмам:

Как правило, поглощаемая фирма обходится компании-покупателю на 15% дороже рыночной цены. При приобретении же акций полностью диверсифицированных взаимных фондов она составляет не более 7-9%... А индивидуальный акционер может диверсифицировать свой портфель акций, уплатив брокеру в среднем всего 1,5-3,5% от стоимости приобретаемого пакета...

Поскольку от конгломератных фирм не требуют полного публичного отчета о доходах подразделений и филиалов... акционер не имеет возможности получить информацию о том, как влияют на его доходы принимаемые менеджментом решения о поглощениях. Индивидуально диверсифицированный портфель гораздо более гибок, чем конгломератный. Независимый инвестор покупает и продает акции без особых сложностей, оценивая только потенциал выпустивших их компаний. Конгломерату намного труднее решиться на продажу одного или нескольких своих дочерних предприятий (Моуеr, 1970:22).

Р. Мойер считает, что конгломерат отказывает акционеру в одной из его немногих прерогатив: выбирать отрасль и степень риска для вложения своих денег. Выбор между акциями разных конгломератов равносилен выбору между такими «портфелями», как йогурты «Beatrice Foods» и «Dannon».

Что касается проблемы повышения квалификации менеджмента, то вопрос здесь в том, приобретают ли руководители подразделений опыт больший, чем если бы они были президентами компаний. Дивизиональная форма имеет возможность организовывать для менеджеров курсы повышения квалификации, осуществлять ротацию, чтобы разнообразить опыт управленцев. Ресурсы же независимой фирмы в этом отношении ограничены. Но если автономия является ключом к дальнейшему развитию менеджмента (как заявляют сторонники диверсификации), тогда, безусловно, чем больше независимости, тем лучше. Менеджеры подразделений зависят от штаб-квартиры.

В компании Textron «ценой автономии является выполнение плана. Если подразделение по той или иной причине не выполняет поставленных целей, оно мгновенно оказывается под строгим контролем сверху...» (Wrigley, 1970: V-91). А президенты компаний вольны совершать свои собственные ошибки и учиться на них.

Третья проблема связана с риском: в пользу диверсификации деятельности выдвигается довод о том, что независимая организация особенно уязвима в периоды внутренних кризисов или экономических спадов; конгломератная же форма обеспечивает индивидуальному бизнесу поддержку, позволяющую преодолеть временные трудности. Но имеется и контраргумент – дивизионализация позволяет скрыть приближающееся банкротство, «нездоровые» подразделения получают поддержку дольше, чем это необходимо (независимым же компаниям рассчитывать не на кого). Более того, с точки зрения собственно организационной дивизиональная форма распределяет не только риски, но и их последствия. Отдельное подразделение не может обанкротиться, так как по закону ответственность за его долги несет организация в целом. Таким образом, достаточно серьезная проблема одного подразделения – скажем, дивизион обязался закупить в больших количествах ядерное топливо, цена на которое стремительно взлетела, – может потребовать перераспределения ресурсов из благополучных отделений, что, в свою очередь, способно подтолкнуть организацию в целом к банкротству. Слабые связи между подразделениями оказываются более рискованными, чем их отсутствие.

И наконец, последнее – проблема стратегической оперативности. Слабо связанные между собой подразделения дивизиональной формы могут быть более оперативными, чем тесно связанные организационные единицы функциональной формы. Но вопрос состоит в том, чего стоит эта слабая связь? Другими словами, как конгломерация влияет на скорость стратегической реакции? Система контроля дивизиональной формы, в которой точно рассчитано, на каком расстоянии от руководителя подразделения держать «пряник», побуждает менеджера постоянно стремиться к повышению производительности. В то же время она не позволяет раскрыться его инноваторским способностям. «Менеджеры Textron хорошо уяснили, что... инновационные предложения не значатся в списке достоинств руководителя» (цит. по: Wrigley, 1970: V-89). А Дж. Боуэр поясняет, почему:

Если работу менеджера подразделения оценивают по показателям краткосрочной ежегодной прибыли, инновации влекут за собой серьезные риски. Естественно, что он избегает крупных рискованных ставок, и потому вполне логично, что важнейшие новые разработки осуществляются отнюдь не в крупнейших компаниях отрасли. Исключение составляют фирмы, специализирующиеся на выпуске единственного продукта, руководство которых видит свою цель в сохранении товарного лидерства на рынке (такие как Bell Laboratories, IBM, Xerox, Polaroid). Их руководство делает важные стратегические шаги в расчете на всю компанию. А диверсифицированные компании демонстрируют устойчивую склонность к «диете», малым инкрементальным изменениям (Bower, 1970: 194).

Инновации требуют предпринимательского подхода, а он в условиях ориентированного на стандарты внешнего контроля невозможен. Предприниматель знает, ради чего рискует, и ни одна введенная штаб-квартирой система контроля не в состоянии обеспечить столь же сильной мотивации. Более того, многие предприниматели создают собственный бизнес, чтобы избавиться от бюрократического контроля. Как сказал президент Textron, «все, что выходит за рамки рутины, надо анализировать и обосновывать»; он и председатель правления «стараются чаще контактировать с любым подразделением, которое занимается особенно крупной работой» (цит. по: Wrigley, 1970: V-90). Подобные процедуры могут устранить риск, но они же ликвидируют и сопровождающие его выгоды – настоящее инноваторство в противовес «малым, инкрементальным изменениям».

Дата добавления: 2015-07-16