Особенности работы с поставщиками в управлении цепочкой снабжения

Обострение конкуренции и рост цен заставляют российские компании всерьез задуматься о сокращении затрат. Как показывают исследования, около 50% резервов находятся в области закупок. Остальные 50% можно найти в управлении, организации производства, логистике и других областях деятельности. То есть основной резерв - именно в оптимизации закупки. Крупнейшие игроки уделяют этой сфере повышенное внимание. РАО ЕС полностью регламентировало закупочную деятельность дочерних предприятий и ввело обязательные конкурсные процедуры. ОАО "АВТОВАЗ" серьезно увеличило количество своих поставщиков. Многие холдинговые структуры занимаются централизацией закупок. Ведется борьба со злоупотреблениями, вплоть до постоянной видеозаписи переговоров с поставщиками. Все эти примеры демонстрируют стремление организовать закупки максимально эффективно. И вместе с тем руководители регулярно упускают из виду один существенный момент - собственно поставщиков.

В 2006-2008 гг. нами был проведен опрос более 200 закупщиков крупных и средних компаний, работающих в России. Опрос показал, что системное управление базой поставщиков практически не используется российскими компаниями для повышения эффективности закупочной деятельности.

Типичная ошибка при работе с поставщиками - стремление работать со всеми одинаково. В одной из компаний запрос на тренинг для закупщиков звучал так: "Сделайте из наших сотрудников закупщиков-оппортунистов". Фактически это означает: "Подстригите всех под одну гребенку, сделайте так, чтобы все работали со всеми своими поставщиками в рамках одного подхода и реализовывали одну стратегию". Но ведь даже на бытовом уровне мы ведем себя совершенно по-разному, выбирая, например, хлеб в магазине или покупая автомобиль. Так стоит ли отказываться от здравого смысла в корпоративных закупках? Одинаково вести себя со всеми поставщиками нелогично, так как ситуации бывают разные.

Руководители чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком с учетом следующих факторов:

интуиция ("мне так кажется");

индивидуальная предрасположенность руководителя (кому-то проще устанавливать партнерские отношения, кому-то - оппортунистические);

расстановка рыночных сил (я слабый - под всех прогибаюсь; сильный - все должны прогибаться под меня);

личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.

У всех этих факторов есть нечто общее, а именно: они не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне предприятия. Другими словами, предприятие во многом строит отношения со своими поставщиками по наитию и ожидает от департамента закупок постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. д.

Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь - занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен.

В качестве примера рассмотрим ситуацию, которая сложилась некоторое время назад на рынке канцелярских товаров. Покупатели, обладающие большой рыночной силой (например, крупные розничные сети) могли действовать исходя из принципа экономической целесообразности, т. е. выбирать оппортунистические отношения. Но когда в результате пожара на заводе, производящем ролики для факсов, на рынке образовался существенный дефицит, в выигрыше оказались те, кто установил со своими поставщиками прочные партнерские отношения.

Партнерство - это принципиально другой тип отношений с поставщиком. Конечно, возможны и промежуточные варианты. Компания Daimler-Chrysler, например, кроме сделки с рыночной конкуренцией (экономическая целесообразность) и альянса (стратегическое партнерство) рассматривает варианты координации (выборочная конкуренция) и кооперации (выборочное партнерство). Но это уже "тонкая настройка". Полюса остаются теми же.

В базе поставщиков предприятия должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки. Если свести их воедино, картина получится примерно такая, как показано в таблице.

Таким образом, устанавливать со всеми поставщиками партнерские отношения экономически нецелесообразно. А работать со всеми только на оппортунистических принципах подчас недальновидно. Оба подхода хороши - вопрос только в том, когда и в отношениях с кем мы их применяем. Тип отношений должен выбираться на основе серьезного анализа. Как показывает практика, во многих российских компаниях это не совсем так.

Дата добавления: 2015-11-14