Мотивация деятельности человека в организации

Рис. 3.2. Схема линейной структуры управления

Линейная структура управления обладает рядом преимуществ, позволяющих эффективно управлять работой малых предприятий или низовых производственных звеньев крупных компаний, к которым относятся: простота, соблюдение принципа единоначалия и высокая ответственность руководителя за конечный результат. Однако от руководителя требуются глубокие и разносторонние знания во всех областях деятельности подчиненных ему звеньев, что при большом объеме производства и его сложности ограничивает применение линейных структур.

Функциональная структура характеризуется делением организации на отдельные элементы (функциональные подразделения), отвечающие за различные направления деятельности предприятия. Общее руководство организацией осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных служб, которые наделены правами распорядительства по вопросам, входящим в их компетенцию. Схема функциональной структуры управления приведена на рисунке 3.3/

Руководитель

Функциональный руководитель В

Функциональный руководитель С

Функциональный руководитель А

3.

1.

2.

Исполнители

Рис. 3.3. Схема функциональной структуры управления

Применение функциональных структур привело к повышению компетентности принимаемых решений и упрощению работы линейных руководителей в результате передачи права по принятию решения специалистам в конкретных областях деятельности организации, однако, нарушение принципа единоначалия приводящее к несогласованности решений между собой и низкой ответственности за конечный результат, ограничивает применение функциональных структур в современных условиях.

Классическая или линейно-функциональная структура является комбинацией линейной и функциональной департаментализации. Основу такой структуры составляют линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их функциональные подразделения, готовящие необходимую информацию для принятия решения линейными руководителями. Схема линейно-функциональной структуры управления приведена на рисунке 3.4.

Линейно-функциональные структуры сочетают преимущества линейных и функциональных структур в чистом виде, однако при их использовании наблюдается замедление сроков реализации целей в результате необходимости постоянного согласования принимаемых решений, высокая норма управления и рост управленческих расходов.

Руководитель

Линейный руководитель А

Функциональный руководитель (функция в)

Функциональный руководитель (функция а)

2.

1.

3.

Исполнители

Рис. 3.4. Схема линейно-функциональной структуры управления

Такие структуры эффективны в условиях, когда в организации преимущественно выполняются часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи, связанные с выпуском большого количества однотипной продукции, так как при этом наблюдается значительная экономия на масштабах. Тем не менее, большинство российских предприятий и сегодня построены по линейно-функциональному типу, что в условиях усложнения технологических процессов, диверсификации производства, наличия думающих и высокообразованных сотрудников в рамках всей организации является нецелесообразным.

Разновидностью линейно-функциональных структур является дивизиональнаые структуры, которые подразделяются на продуктовые, региональные и потребительские.

Дивизиональная структура является комбинацией нескольких линейно – функциональных структур. В составе организации выделяются производственные подразделения как самостоятельные объекты управления. Ключевыми фигурами на таких предприятиях являются менеджеры, отвечающие за производство каждого вида выпускаемой продукции, работу на каждом рынке или в каждом географическом регионе, где присутствует данная организация. Стратегический лидер, отвечающий за общекорпоративные вопросы, и производители каждого вида продукции имеют свои линейно – функциональные структуры. Пример схемы продуктовой дивизиональной структуры предприятия приведен на рисунке 3.5.

	Генеральный директор

Рис. 3.5. Схема продуктовой дивизиональной структуры предприятия

В дивизиональных структурах каждому продукту уделяется максимально возможное внимание, однако в таких структурах наблюдается дублирование функций обслуживающих подразделений, и могут возникнуть сложности в централизованном распределении ресурсов.

Дивизиональный подход к проектированию структуры используется при много продуктовом производстве, необходимости одновременной работы на разных рынках или в разных регионах. Оп позволяет обеспечить тесную связь с потребителями продукции, а ее самостоятельные отделения превратить в «центры прибыли», которые активно используют предоставленную им самостоятельность.

По оценке некоторых экономистов, на современных западных фирмах предпочтение отдается дивизиональным структурам: из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизиональному принципу. Крупные отечественные предприятия также начинают внедрять дивизиональные структуры управления, однако на практике, излишняя свобода действий может угрожать целостности организации, провоцирует проявление информационных проблем и конфликтных ситуаций. Данный тип построения недопустим в организациях, где подразделения связаны в единую технологическую цепочку, поскольку такое построение может привести к ее разрыву и разбалансировке всей системы.

Наиболее часто используемыми в современных условиях типами органических структур являются: проектные, матричные и бригадные структуры управления.

Проектная структура управления – это временная структура, создаваемая для решения конкретной сложной задачи. Для осуществления проекта в одну команду или группу собираются высоко квалифицированные сотрудники организации. По его завершении, команда распускается, ее члены переходят в новый проект или возвращаются к постоянной работе в своем отделе, а при контрактной работе - увольняются.

Проектные структуры обладают гибкостью и используются для реализации сложных проектов или при проведении целенаправленных изменений в организации. Но при одновременном осуществлении нескольких проектов могут возникнуть сложности с распределением ресурсов и с координацией деятельности проектных групп. А из-за слабой увязки с внешней средой и базовой структурой управления может пострадать качество выполняемой работы;

Матричная структура - это решетчатая структура, построенная по принципу двойного подчинения. Члены рабочей группы подбираются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии и подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям функциональных служб, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями, связанными с организацией работ по конкретной программе, а функциональные руководители подбирают персонал для работы и оказывают техническую и консультативную помощь руководителю проекта в пределах своей специализации. Схема матричной структуры управления приведена на рисунке 3.6.

Матричные структуры обладают способностью быстрой адаптации к изменениям среды и применяются при необходимости объединения усилий профессионалов для решения ответственных нетривиальных задач. В то же время, данное строение является достаточно сложным, а, нарушение принципа единоначалия может привести к борьбе за власть между функциональными и проектными руководителями. По мнению некоторых специалистов, матричная структура – это «управленческий идеал», который «с трудом подается реализации»[1].

- рабочие группы;

1…4 - руководители функциональных подразделений.

Рис. 3.6. Схема матричной структуры управления

Бригадная структура работ и управления, основу которой составляет групповая форма организации труда и производства, построена на принципах группового взаимодействия: самостоятельности при принятии решения и автономии при координации работ внутри группы; оптимального соответствия социальной и технической систем; полной ответственности за результаты деятельности бригады; взаимопомощи и взаимозависимости.

Бригадная форма организации труда успешно использовалась преимущественно в низовых звеньях компаний. Например, в США к 1984 г. более 200 из 500 крупнейших корпораций создали различные по степени автономии бригады, что привело к сокращению количества управленческих уровней и руководителей среднего звена примерно на 35%.

В России в 1980 гг. широко внедрялся бригадный подряд и к 1984 г. около 60% промышленных рабочих работало на этой основе, а в стране было создано свыше 1,5 млн. бригад различного типа – специализированных, комплексных, хозрасчетных, подрядных.[2].

В современной литературе можно найти информацию о построении управленческих команд высшего звена и появляются примеры описания командных структур, которые могут представлять собой совокупность иерархически выстроенных рабочих групп. Например, компания «Боинг» при проектировании нового пассажирского самолета сформировала пирамидальную структуру управления и создала свыше 200 многофункциональных бригад из специалистов технического, производственного и финансового направлений. Для усиления горизонтальной координации деятельности бригад в данной организации был добавлен координационный уровень, состоящий из пяти интеграционных бригад.

Бригадная работа применяется уже давно, но только в последние годы возникла объективная необходимость широкого использования потенциала командной работы, поскольку такой подход позволяет наиболее полно реализовать способности и возможности каждого сотрудника организации, снизить потребности в формальном контроле, повысить качество работы и мотивацию труда. Однако применение бригадной формы работы на современных крупных российских предприятиях затруднено, и главными причинами здесь являются: преимущественное построение организаций по линейно-функциональному типу, недостаточное понимание руководством организации коренных отличий групповой и командной форм работ, отсутствие механизма оценки эффективности командного взаимодействия.

Мотивация деятельности человека в организации

Дата добавления: 2015-11-14