Выделение стратегических бизнес-единиц компании

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Студент гр.59 е

_________Тепляков А.С

Руководитель:

к. э. н., доцент

________ А.Н.Шендалев

Омск 2012

РЕФЕРАТ

Пояснительная записка содержит 24 страницы, 8 источников.

Стратегические бизнес-единицы, сегментирование, анализ стратегического соответствия, морфологический анализ,

Объектом исследования в курсовой работе являются обособленные единицы крупных компаний, выполняющие определенную функцию на уровне всего предприятия, и также имеющие собственные цели и задачи на уровне бизнес-единицы.

Субъектом исследования являются отношения бизнес-единицы и основного предприятия, их взаимодействия, а также сходства и различия в их целях и задачах.

Цели исследования: исследовать явление бизнес-единиц в современных условиях, показать степень их необходимости и условия выделения из основного предприятия

Курсовой проект выполнен в текстовом редакторе MicrosoftWord 20010

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ.. 4

1 ВЫДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ КОМПАНИИ…………….……5

1.1 Сущность, функции и задачи стратегических бизнес – единиц, проблемы их выделения 5

1.2 Принципы и методы выделения стратегических бизнес – единиц……………………8

2 АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ВНЕШНЕЙ ИННОВАЦИОННОЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ ФЦП «РАЗВИТИЕ ЭЛЕКТРОННОЙ КОМПОНЕНТНОЙ БАЗЫ». 12

2.1 Краткая характеристика ФЦП «Развитие электронной компонентной базы». 12

2.2 Анализ результатов ФЦП «Развитие электронной компонентной базы». 14

3. АНАЛИЗ ТРЕБОВАНИЙ НОРМАТИВНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ.. 17

3.1 Сопоставление положений рекомендаций по сбору данных по инновациям и требований раздела «Управление человеческими ресурсами проекта» PmBok 3.0. 17

3.2 Разработка способов реализации требований стандартов в инновационном проекте на примере требований стандарта PmBok 3.0 «Управление человеческими ресурсами проекта». 18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 23

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.. 23

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современного рынка, компании невозможно выжить, не обращая внимания на условия, диктуемые рыночной ситуацией. За последние 5-7 лет произошли координальные изменения, потребовавшие от компаний максимальной гибкости и реакции на происходящие события. Одним из таких новшеств стал комплекс компаний, называемых бизнес-единицами, каждая из которых выполняет определенную функцию, выстроенный в единую структуру для успешного существования основного предприятия.

Актуальность этого нововведения состоит в делегировании полномочий главного предприятия более мелкому и специализированного под эти функции. Это изменение позволяет улучшить устойчивость компании на рынке, позволяет оперативно реагировать на недочеты работы, увеличить прибыль и гибкость компании на рынке.

Задачи курсовой работы:

1. Исследовать ФЦП «Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники»

2. Провести анализ ФЦП

3. Исследовать стандарт «Управление человеческими ресурсами проекта» PmBok 3.0 и Руководство Осло «Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям».

Методы курсовой работы: анализ, аналогия, обобщение, описание, синтез

ВЫДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ КОМПАНИИ

1.1 Сущность, функции и задачи стратегических бизнес – единиц, проблемы их выделения.

В 1962 году американский историк предпринимательства Альфред Чандлер представил обществу свою работу под названием “Стратегия и структура: Главы из истории американского промышленного предприятия”. В одной из частей работы он рассмотрел стадии жизни предприятия с точки зрения эволюции его управления.

Чандлер выделил 3 стадии развития управления, в связи с растущими потребностями в усложнении задач стоящих перед компанией:

· Простая структура.

Период в котором предприниматель только основал свое дело и все проблемы решает сам, на нем завязано основное число функций предприятия

· Функциональная структура

Здесь предприниматель заменяется группой лиц, имеющих конкретную специализацию: маркетинг, производство, отдел кадров и т.д. На этом этапе важно чтобы человек основавший компания мог поступиться своими принципами ради развития общего дела и дал больше полномочий своим руководителям отделов. Этот этап продолжается до тех пор, пока управляющим не потребуется больше свободы в принятии решений, нежели у них есть сейчас в нынешней системе руководства предприятием

·.Филиальная (дивизиональная) структура.

На этом этапе расширение сфер деятельности предприятия происходит такими темпами, что головной офис уже не может достаточно гибко реагировать на вновь и вновь появляющиеся подразделения. На данном этапе компании прибегают к отделению одной части своего бизнеса в виде отдельного предприятия под крылом материнской компании для более полного покрытия рынка и получения больших прибылей.

Одним из примеров такой эволюции стала компания General Electric, которая в 1971 году приняла решение о реструктуризации своей компании на множество филиалов. За счет этого действия компания через несколько лет стала одним из лидеров на более чем 30 рынках. Позже такие самостоятельные хозяйственные подразделения компании получили название стратегических единиц бизнеса.

Под стратегической единицей бизнеса понимается любая организация, имеющая свою обособленную стратегию бизнеса и команду управленцев, отвечающих за результаты ее деятельности и, соответственно.

Для достижения запланированных результатов на заданных рынках они наделялись правом распоряжения всеми необходимыми для этого ресурсами.

Проблемы, возникающие при выделении бизнес-единиц:

· Необходимость выделения оптимального количества дочерних компаний

Большое количество БЕ, хоть и создает множество компаний, уникально реагирующих на внешние изменения конкретно заданного рынка, но также и наносит угрозу целостности и компании из-за снижения эффективности внутрикорпоративных программ

· Отсутствие достаточного количества компетентных кадров

При принятии решения о выделении БЕ необходимо найти сверхталантливого управляющего, обладающего способностями по управлению таким видом предприятия

· Проблемы управления

В данном случае может применяться метод управления на уровне управляющих групп (отвечающие за схожие стратегические единицы бизнеса)

При организации большой корпорации на филиальной основе вокруг стратегических единиц бизнеса для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является их сравнительная негибкость, связанная с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. General Electric, Du Pont, General Motors представляют собой примеры таких компаний.

Что касается отечественных производителей, то практически любое крупное предприятие состоит из ряда хозяйственных подразделений, которые реализуют свою продукцию разным потребителям.

В настоящее время в России бывшие государственные предприятия и новые компании в большинстве своем построены по функциональному принципу. Учитывая то, что многие предприятия являются широко диверсифицированными и на ряде из них осуществляется конверсия, переход к структурам, построенным по принципу бизнес-единиц, является для них актуальной задачей. Нельзя разработать хорошую, четкую стратегию для подразделений, виды деятельности которых не соотносятся друг с другом. Рынок слишком сложен для того, чтобы его мог понять один человек. Невозможно решать вопросы в совершенно различных областях и осваивать весь спектр навыков, необходимых для успеха на рынке. Для сохранения конкурентоспособности предприятия организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сконцентрирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе.

Необходимые условия для фирмы как стратегической бизнес единицы:

· Удовлетворение потребностей потребителей

· Конкуренция с другими фирмами,

· Собственная бизнес-стратегия и концепция бизнеса.

· Самостоятельная ответственность за свои прибыли и потери

· Децентрализация относительно головной компании

Современный менеджмент стремится к наделению БЕ конкретными полномочиями (правами) и ответственностью.

Полномочия:

· Распоряжение закрепленными ресурсами;

· Использование результатов деятельности после исполнения обязательств перед предприятием;

· Формирование каналов сбыта, самостоятельная работа с потребителями;

· Установление взаимоотношений с поставщиками ресурсов.

Ответственность:

· Финансовый результат;

· Конкурентоспособность на рынке;

· Реализация стратегии СБЕ, ее совместимость с корпоративной стратегией предприятия;

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется портфелем. Такой портфель иногда называют корпоративным, чтобы отличить его от портфеля ценных бумаг.

Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает следующие пять стадий, тесно связанных между собой:

1. Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?

2. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?

3. Определение баз, на основе которых будет обеспечиваться конкурентное преимущество. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.

4. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?

5. Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?

1.2 Принципы и методы выделения стратегических бизнес – единиц

Для того чтоб начать выделение СБЕ, необходимо определить в какой области она будет работать и на кого она будет ориентироваться, для этого для это этого весь рынок делят на сегменты.

Словом, сегментация может быть чрезвычайно разнообразной и использовать до 10-20 различных параметров, из которых в конечном счете отбираются четыре-пять наиболее значимых, описывающих принципиально различные, не пересекающиеся друг с другом характеристики потребительского сегмента. В результате сочленения этих ключевых параметров получаются много мерные матрицы (тензоры), в ячейках которых и надо искать требуемые комбинации сегментов для организационного обособления и включения в портфель бизнесов. Здесь четких правил нет – необходимо руководствоваться опытом и здравым смыслом.

Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в него, должны обладать общими признаками. Процесс рыночной сегментации предусматривает определение критериев, по которым будет проходить разбиение рынка. Чаще всего в качестве критериев сегментации выделяют:

· В2В\ В2С

Производство благ для конечного потребителя в виде либо другой организации дибо физических лиц

· Географические критерии (мировой рынок, рынок страны, местный);

Возможно также обособление потребительского сегмента по территориальному принципу. Действительно, тот или иной регион можно считать своеобразной «характеристикой» проживающих или находящихся в нем потребителей. Но только в том случае, если региональная принадлежность, в самом деле, свидетельствует об уникальности потребительских предпочтений, на которой можно построить бизнес с устойчивыми конкурентными преимуществами. Так, многие транснациональные корпорации (например, Siemens), выделяя дивизионы преимущественно по продуктовому принципу, создают для США отдельную региональную БЕ, тем самым отмечая значимость и специфичность данного рынка для компании в целом

· Социально-демографические критерии (пол, возраст, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и т. д.);

· Поведенческие (образ жизни, специфические занятия — автолюбители, музыканты, и т. д.).

Рынок можно сегментировать по самым различным критериям (отраслям деятельности предприятий-потребителей., размеру, специфики), Для проведения успешной сегментации рынка необходимо знать и понимать правила рынка и поведения его субъектов:

· Потребители (мотивы их поведения, основные требования и предпочтения);

· Конкуренты (их стратегия, продукция, рыночные действия). Необходимо также знать возможности собственного продукта.

После определения потенциального рынка бизнес - единицы следует выяснить, какая часть предприятия будет выделяться под бизнес-единицу. Для этого необходимо разгруппировать все виды деятельности предприятия по тем или иным принципам, причем следует учесть, что чем больше количество видов деятельности, тем сложнее его управленческая структура и, соответственно, большее внимание надо уделять выделению СБЕ из этого механизма.

Следующим этапом выделения является разработка стратегии для конкретной бизнес-единицы. При этом следует помнить, что стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной БЕ. Для создания стратегии предприятия необходимо провести:

1. Анализ стратегического соответствия;

2. Анализ ресурсной базы;

3. Определение приоритетности БЕ для размещения ресурсов.

Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия БЕ обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха. При создании стратегии, следует учитывать что СБЕ должна вписываться карту бизнес-процессов предприятия

Карта бизнес-процессов – совокупность логически взаимосвязанных бизнес-процессов

Критерии выделения бизнес-процесса в самостоятельный бизнес

· Существование в мировой практике аналогичного звена как отдельного бизнеса.

Данное условие необходимо для проверки самой идеи выделения СБЕ на здравый смысл, ведь если мировая практика не находит примеров в выбранной сфере, то велика вероятность что потребители не заинтересуются таким видом товара или услуги и все усилия по созданию СБЕ будут стоить ровным счетом ничего. Однако, так же, есть вероятность, что фирма первой нашла новый рынок и будет там первопроходцем. В любом случае, отсутствие международного опыта показывает на необходимость гораздо более глубокого анализа потенциала СБЕ и рынка, а также компании необходимо быть готовой к долгому и трудоемкому процессу убеждения инвесторов.

· Уровень конкуренции на рынке поставщиков

При ситуации, когда СБЕ будет вынуждена закупать материалы исключительно у своей компании-матери, то СБЕ все также останется во внутренней среде компании без вариантов выхода во внешнюю

· Уровень конкуренции на рынке клиентов

Кроме условий внешней среды существует ряд критериев по которым следует оценить внутреннюю среду до принятия решения о выделении СБЕ

· Наличие менеджера, который способен и согласен возглавить выделяемую БЕ (готовность корпоративного центра делегировать свободу);

Менеджер должен обладать не сколько навыками выполнять приказы спущенные сверху, а сколько обладать навыками независимого предпринимателя

· Превышение потенциала создания стоимости над управленческими издержками

И в заключение, стоит выделить сферы деятельности, которые не могут быть выделены в СБЕ. Речь идет о таких функциях предприятия, которые не могут являться самостоятельными по определению, например контроль деятельности предприятия. Это объясняется невозможностью спроса на эти услуги и абсолютную безрезультативность этой структуры из системы предприятия.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод о необходимости внедрения стратегических бизнес-единиц на поздних стадиях эволюции предприятия, в следствии усложненности управленческой структуры, инертности принятия решений и физической невозможности головного офиса принимать множество стратегий и документации по отдаленным или специализированным рынкам.

2 АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ВНЕШНЕЙ ИННОВАЦИОННОЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ ФЦП «РАЗВИТИЕ ЭЛЕКТРОННОЙ КОМПОНЕНТНОЙ БАЗЫ»

2.1 Краткая характеристика ФЦП «Развитие электронной компонентной базы»

Основная цель Программы – создание современной инфраструктуры в области производства радиоэлектронных средств для сокращения технологического разрыва между Российской Федерацией и мировым уровнем, а также для обеспечения национальной безопасности страны.

Основные задачи Программы:

Обеспечение радиоэлектронных средств и систем, в первую очередь средств и систем, имеющих стратегическое значение для страны, российской электронной компонентной базой необходимого технического уровня;

· Разработка базовых промышленных технологий и конструкций радиоэлектронных компонентов и приборов;

· Техническое перевооружение организаций радиоэлектронной отрасли на основе передовых технологий;

· Создание научно-технического задела по перспективным технологиям и конструкциям электронных компонентов, унифицированных узлов и блоков радиоэлектронной аппаратуры для обеспечения российской продукции и стратегически значимых систем;

· Опережающее развитие вертикально интегрированных систем автоматизированного проектирования сложных электронных компонентов, аппаратуры и систем для достижения мирового уровня.

По успешному окончанию Программы планируется:

На макроуровне

· Увеличение объема продаж российской электронной продукции, унифицированных электронных модулей и радиоэлектронных изделий на внутреннем и внешнем рынках;

· Значительное сокращение технологического отставания российской радиоэлектронной промышленности от мирового уровня;

· Обеспечение больших возможностей для развития всех отраслей промышленности и осуществление перехода к экономике "знаний";

· Создание условий для более эффективной реализации национальных проектов, объявленных Президентом Российской Федерации;

· Создание рыночно ориентированной инфраструктуры радиоэлектронной промышленности с учетом реструктуризации системы проектирования и производства радиоэлектронных изделий (системоориентированные центры проектирования, дизайн-центры, "кремниевые фабрики", научно-технологический центр по микросистемотехнике, маркетинговые и торговые центры, дилерские сети и т.д.);

· Расширение экспорта высокотехнологичной продукции промышленности России;

· Активизация инновационной деятельности и ускорение внедрения результатов научно-технической деятельности в массовое производство

На микроуровне

· Обеспечение обновляемости основных фондов организаций радиоэлектронной отрасли и стимулирование создания современного высокотехнологичного производства;

· Создание крупных и эффективных интегрированных структур, способных конкурировать с лучшими западными фирмами;

· Организация производства массовой интеллектуально насыщенной и конкурентоспособной высокотехнологичной радиоэлектронной продукции, реализующей современные телекоммуникационные услуги, включая радио и телевидение, услуги и средства электронных информационных систем;

· Повышение качества жизни населения, отвечающего стандартам высокоразвитых стран мира по интеллектуализации среды обитания и возможностям использования электроники и информационных систем;

· Увеличение числа рабочих мест в радиоэлектронной отрасли, снижение оттока талантливой части научно-технических кадров, повышение спроса на квалифицированные научно-технические кадры, обеспечение привлечения молодых специалистов и ученых, а также улучшение возрастной структуры кадров;

· Обеспечение налоговых поступлений в бюджет от исполнителей и пользователей Программы в размере 198577,2 млн. рублей, что превысит размер инвестиций и создаст бюджетный эффект в размере 125045,9 млн. рублей;

· Обеспечение индекса доходности (рентабельности) бюджетных ассигнований 2,7 и уровня безубыточности 0,68, что свидетельствует о высокой эффективности Программы.

2.2 Анализ результатов ФЦП «Развитие электронной компонентной базы»

Радиоэлектронная промышленность в России является одной из самых новейших, науко – и трудоемких отраслей промышленности. В современном мире, от нее в большей части зависит национальная безопасность абсолютного большинства стран, в виду повсеместного использования ее продуктов в экономике и военной инфраструктуре.

Программа полностью соответствует приоритетам государственной политики по созданию стратегически важных для страны инфраструктурных объектов, от которых зависит устойчивое функционирование всей экономики страны и ее сфер, способствующих инновационно-технологическому прорыву, решению задач социальной политики государства, развитие и безопасное функционирование технически сложных систем.

В рамках реализации Программы предполагается достижение:

· Выход или увеличение объём уже существующих продаж на внутреннем и внешних рынках;

· Преодоление технологической отсталости по сравнению с лидерами в данной сфере промышленности;

· Заложение основ для дальнейшего развития отрасли;

· Создания, обращенной на рынок, инфраструктуры радиоэлектронной промышленности;

· Ускорение внедрение результатов Программы в производство;

· Обеспечение безопасности государства, в силу увеличения электронной составляющей в вооружении;

· Организация производства массовой интеллектуально насыщенной и конкурентоспособной высокотехнологичной радиоэлектронной продукции, реализующей современные телекоммуникационные услуги, включая радио и телевидение.

В результате реализации Программы в социально-экономической сфере:

· Повысится качество жизни населения благодаря интеллектуализации среды обитания и расширению возможности использования радиоэлектроники и информационных систем;

· Увеличится число рабочих мест в радиоэлектронной промышленности, снизится отток

талантливой части научно-технических кадров, повысится спрос на квалифицированные научно-технические кадры, обеспечится привлечение молодых специалистов и ученых и улучшится возрастная структура кадров;

· Улучшится экологическая ситуация за счет разработки экологически чистых технологий получения и обработки специальных материалов, развития новых радиоэлектронных производств с повышенными требованиями к нейтрализации и утилизации вредных веществ и отходов, создания новых поколений датчиков, сенсоров и приборов контроля вредных и опасных веществ, введения автоматизированных систем контроля и раннего предупреждения техногенных катастроф и аварий.

Выполнение программы предполагает 2 этапа:

I этап - 2008 - 2011 годы;

II этап - 2012 - 2015 годы.

Анализируя деятельность по осуществлению программы на первом этапе, можно сделать вывод о достаточно успешном ее выполнении.

Ресурсное обеспечение Программы предусматривает привлечение средств как федерального бюджета, так и внебюджетных источников. Средствами внебюджетных источников являются средства организаций - исполнителей работ и привлеченные средства (кредиты банков, заемные средства, средства потенциальных потребителей технологий и средства, полученные от эмиссии акций).

Объем финансирования ежегодно увеличивался и по данным на 2011 год составлял:

· За счет средств федерального бюджета 12 946,00 млн. рублей – 99,9% от годовых бюджетных назначений;

· За счет средств внебюджетных источников 6 189,96 млн. рублей – 77,0% от запланированного уровня.

Кроме того, на 2011 год было заключено 579 государственных контрактов на сумму 12 946,00 млн. рублей, что составило 99,9% от объема годовых бюджетных назначений.

Достигнутый на начальном этапе реализации Программы технологический уровень электроники, в общем, позволял говорить о сокращении отставания российской электроники и радиоэлектроники от мировых показателей.

Количество переданных в производство электронных и радиоэлектронных технологий, обеспечивающих конкурентоспособность конечной продукции и являющихся показателем эффективности выполнения программных мероприятий, по данным на 2010-2011 года имело положительную тенденцию и составило от 125-185 ед. (отклонений нет).

По направлению НИОКР за 2011 год:

· Созданное количество рабочих мест по нарастающему итогу на 2011 год составило более 3800.

· Разработаны 42 базовые технологии по мероприятиям Минпромторг России, по мероприятия Роскосмоса – девять;

· Число завершенных поисковых технологических научно-исследовательских работ по мероприятиям Минпромторга России составило четыре;

· Реализовано 18 мероприятий по созданию электронной компонентной базы, соответствующей мировому уровню.

Сопоставив и проанализировав все написанное можно сделать вывод, что целевая программа выполняется успешно и отклонения по ней минимальны. Значения плановых целевых индикаторов и показателей достигнуты по всем позициям.

Дата добавления: 2015-11-14