Практикум 3-2. Компания Saatchi and Saatchi plc

(Подготовлен профессором INSEAD Сумантрой Гошалом и студенткой МВА Алисой Авис).
Морис и Чарльз Саатчи скорее всего надолго запомнят дату 18 июня 1988 г. Со времен регистрации в 1970 г. небольшого рекламного агентства Saatchi and Saatchi, штат которого насчитывал всего лишь 9 человек, братья никогда не получали такого отпора ни со стороны Сити, ни со стороны прессы. Было очевидно, что объявленные ими планы встретили весьма негативную реакцию. За день до этого состоялась эмиссия конвертируемых привилегированных акций, цена на которые за сутки упала на 12% (в русле тенденции к понижению, которая проявилась в снижении цены обыкновенных акций компании с 697 пенсов в 1986 г. до 372 пенсов к середине 1988 г.). А в прессе развернулась бурная дискуссия относительно трех столпов, на которых, как всем казалось, покоились волшебные успехи самого крупного рекламного агентства в мире.
Глобализация. «Стратегия глобализации братьев Саатчи основывается на упрощенных оценках ситуации, они пекутся только о собственных интересах, они не верят вбудущее глобальной рекламы. Теория была придумана ради Сити», - заявила, основываясь на высказываниях руководителя одного из конкурирующих агентств, известная ежедневная газета. Ее аналитик указывает на тот факт, что из всей деятельности Saatchi and Saatchi «глобальная» занимала менее 20%, и представлялось маловероятным, что она значительно вырастет из-за различия в рыночных характеристиках, инфраструктуре маркетинга и условиях конкуренции. «Майонез в Великобритании используется как высококачественная заправка для салатов, в США же он заменяет масло. Хотя Великобритания двигается в сторону США, различия в жизненном цикле продукта и стандартах использования продолжают требовать различного подхода к проведению кампаний на двух рынках».
Диверсификация. «Идея единого маркетингового обслуживания компании может быть привлекательна для малых фирм, но крупные мультинациональные клиенты считают, что покупка полных пакетов у одного агентства нецелесообразна, поскольку экономия очень ограничена, и внутри комплексной группы возможна неравноценность качества предоставляемых услуг». Этот комментарий в крупном деловом еженедельнике резко расходится со стратегией Saatchi and Saatchi (мировое лидерство в деле обеспечения «ноу-хау») и ее постоянным стремлением к поглощениям. «Скептики подвергали сомнению не только саму идею, но и ее осуществимость: некоторые из последних приобретений компании явно свидетельствовали о том, что у фирмы просто отсутствуют новые идеи», - заявила «Financial Times».
Децентрализация. Критике подвергалась и система децентрализованного управления Saatchi and Saatchi, в соответствии с которой каждая ее аффилированная компания действовало как автономная единица с местным руководством, несущим полную ответственность за прибыль и развитие. Как описывает бывший служащий компании, «из-за децентрализации они не разработали какой-либо системы обмена информацией или перекрестных ссылок... их организационный подход мешает им регулировать собственное положение на различных рынках и в различных видах деятельности».
Когда братья Саатчи встретились в офисе Мориса, обоим было ясно, что каждая из этих проблем требует немедленного решения. А ведь к тому моменту им принадлежало менее 3% акций. Необходимо было найти ответы на три ключевых вопроса.
Во-первых, представление компании о всемирном агентстве основывалось на стремлении к повышению эффективности и качества обслуживания. Однако торговая маржа коммуникативного подразделения постоянно сокращалась, поскольку затраты росли быстрее, чем доходы. Следовательно, необходимо было найти пути обеспечения глобальной доступности особых источников дополнительной прибыли или благоприятных мнений клиентов, внести коррективы в стратегии и системы подразделений.
Во-вторых, необходимо было принять некоторые срочные решения относительно консалтинговой деятельности. Вик Миллер, глава подразделения консалтинга, был твердо уверен в высоком потенциале консалтинга, но поглощения на найм и обучение персонала требовали крупных инвестиций. Снижение торговой маржи, гнет долгов вследствие финансирования предыдущих приобретений и жалкие цены (норма доходности сократилась с 26% до 7%, более чем в два раз меньше, чем у гораздо менее крупных конкурентов) ограничивали возможности финансирования. Для предотвращения дальнейшего снижения конкурентоспособности в этой сфере деятельности, которая, как ощущали оба брата, играла основополагающую роль в их стремлении построить «крупнейший в мире супермаркет услуг», были необходимы четкое понимание и надежная стратегия.
И наконец, кардинального пересмотра требовали организация и система административного управления компании. Соответствовала ли общая структура принятой стратегии? Наличествовали ли адекватные управлению разносторонней, дисперсной и комплексной деятельностью компании административные процессы? Играла ли корпоративная организация правильные роли и справлялась ли она с задачами? Один аналитик недавно назвал организацию ахиллесовой пятой Saatchi and Saatchi. Компания стояла перед лицом необходимости изменений, призванных стать двигателем ее развития и обновления.
Пресса окрестила фактор, оказавший наибольшее воздействие на кардинальное изменение деятельности рекламных агентств в 1980-х гг., «приливной волной из Великобритании». Вплоть до конца 1970-х в отрасли господствовали несколько крупных американских компаний (как с точки зрения долей рынка, так и креативности). Рекламной столицей мира безусловно была нью-йоркская Мэдисон авеню. Saatchi and Saatchi удалось изменить традиционную структуру отрасли не только благодаря стремительному собственному росту (через поглощения) и креативному превосходству, но и действиям их британских подражателей. Если в 1978 г. в число 20 ведущих компаний мира не входил ни один британский холдинг, то в 1988 г. их было уже четыре. Saatchi and Saatchi была первой из английских компаний «новой волны», которые стремились к постоянному увеличению прибыли для того, чтобы поддержать высокий коэффициент Р/Е, использовали финансовый левередж для расширения доли рынка и повышения доходности через активные поглощения, вводили жесткий финансовый контроль, предлагали новые креативные товары и применяли основанную на показателях производительности систему материального поощрения.

Дата добавления: 2015-11-16