Формирование и развитие трудовых ресурсов, повышение качества трудовой жизни персонала

ФОРМИРОВАНИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Деятельность по формированию трудовых ресурсов предприятия включает планирования ресурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение заработной платы и льгот.

Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей предприятия, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала. Планированию трудовых ресурсов предшествует определение и организационное проектирование конкретного бизнеса, в том числе разработка организационных планов, включая определение общей производственной структуры предприятия, его отделений и других подразделений, а также организационной структуры аппарата управления предприятием. Процесс планирования трудовых ресурсов, в свою очередь, включает три вида работ (технологических процессов): оценку наличных ресурсов, оценку (прогноз) будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей. Оценка (прогноз) будущих потребностей производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей включает конкретный график и мероприятия по привлечению (формированию) резерва, отбору из резерва и приему на работу (найму) необходимого контингента сотрудников, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей предприятия. Для качественного формирования трудовых ресурсов руководство должно детально знать задачи конкретной работы и её характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу, для организации и замещения рабочих мест. Это обеспечивается посредством анализа содержания работы, который служит отправным пунктом управления трудовыми ресурсами.

Существуют различные методы такого анализа: наблюдение за работником с целью формального определения и регистрации всех решаемых им задач и действий, сбор информации о содержании работ в результате собеседования с работником или его непосредственным начальником, описание работником его работы и требований к ней в соответствии с предложенным ему вопросником.

По результатам анализа содержания работы создается должностная инструкция для конкретного работника, представляющая перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника по каждой должности. Такие инструкции разрабатываются по всем должностям и специальностям предприятия.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих работников для замещения вакантных рабочих мест. Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить её специальным (консультационным) фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва ведется из внутренних и внешних источников.

Набор внутри предприятия во многом определяется кадровой политикой администрации и способами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет предприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников предприятия. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, усиливается их заинтересованность в повышении производительности труда и квалификации, улучшается моральный климат в коллективе. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т.п. Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае важно разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату.

При наборе персонала из внешних источников используются следующие Методы: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; привлечение к этой работе агентств по трудоустройству (занятости населения); обращение к организациям, поставляющим (готовящим) руководящие кадры, и направление заключивших контракт людей на специальные курсы подготовки. Практика показывает, что существенным внешним источником пополнения могут быть также случайно зашедшие на предприятие в поисках работы люди.

Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов предприятия. Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. Отбор кандидатов производится, как правило, поэтапно.

Определение заработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой – именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений предприятия.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому сотруднику за выполненную работу. Структура заработной платы на конкретном предприятии определяется с помощью анализа результатов обследования её уровня и условий для аналогичной работы на рынке труда, а также производительности и прибыльности самого предприятия. Кроме заработной платы предприятие, как правило, предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. По традиции одинаковые льготы имеют все сотрудники одного уровня квалификации и ответственности, которые занимают сопоставимые должности.

РАЗВИТИЕ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ

Развитие трудовых ресурсов направлено, прежде всего, на обеспечение профессиональной ориентации и адаптации вновь нанятого персонала, его обучение навыкам и повышение квалификации для эффективного выполнения порученной работы на предприятии. Развитие работающего персонала предусматривает оценку его трудовой деятельности по результатам конкретной работы, а также включает перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение. Деятельность по развитию трудовых ресурсов охватывает также подготовку руководящих кадров для укомплектования управленческого персонала предприятия на всех уровнях организационной и производственной иерархии.

Руководство предприятия должно постоянно работать над повышением потенциала персонала. Эта работа должна быть направлена на постоянное обеспечение роста производительности и управление ценности человеческих ресурсов предприятия, а также их рационального использования.

Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его приеме на работу, а также обучение трудовым навыка для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации. Для развития трудовых ресурсов важное значение имеет оценка производственной деятельности и перемещение кадров с целью их рационального использования. Кроме того, перемещение сотрудников на престижную и более оплачиваемую работу является хорошим стимулом к эффективному труду. Подготовка руководящих кадров и совершенствование их профессиональных знаний и навыков также служат важным фактором успеха предприятия.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе являются надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным. При устройстве на предприятие новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат предприятия. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры предприятия.

Во время найма на работу кандидату предоставляется информация о предприятии. При этом информация должна быть такой, чтобы ожидания нового сотрудника в процессе его будущей работы были реалистичными. За этим следует обучение специальным трудовым навыкам и собеседование. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности являются формальными дополнительными методами адаптации работников в коллективе предприятия.

Обучение персонала трудовым навыкам. Профессиональная подготовка сотрудников с целью повышения их квалификации и трудовых навыков необходима предприятию для эффективного выполнения работы, так как имеется постоянная потребность в высокой производительности труда персонала. Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсов является отбор наиболее квалифицированных новых работников. Руководство должно также реализовать программы систематического обучения и подготовки своих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей на предприятии. Кроме того, предприятие не может быть конкурентоспособным, если навыки персонала будут хуже, чем у конкурентов. В силу этого подготовка персонала (кадров) должна быть ориентирована на обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровень этих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу не хуже конкурентов.

Обучение трудовым навыкам является главным механизмом обеспечения предприятия персоналом с необходимыми для достижения его целей навыками и способностями. Обучение необходимо и полезно при поступлении работника в организацию, при назначении сотрудника на новую должность и при отсутствии у сотрудника необходимых навыков эффективного выполнения своей работы (по занимаемой должности), а также для систематического совершенствования его навыков с учетом внедрения передового опыта и результатов научно-технического прогресса.

Необходимая результативность обучения персонала выдвигает соответствующие требования к содержанию и эффективности программ обучения и подготовки кадров (в том числе в части мотивации сотрудников для обучения), а также к созданию на предприятии внутреннего климата, способствующего обучению. Если приобретаемые в процессе обучения навыки являются сложными, то этот процесс следует организовать поэтапно. Важно также, чтобы обучающиеся почувствовали обратную связь по отношению к результатам обучения.

Оценка результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных (потенциально значимых для предприятия) сотрудников и обеспечение реального подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов деятельности сотрудников решает три задачи: административную, информационную и мотивационную. Первая (административная) задача связана с перемещением сотрудников на другие должности путем их повышения или понижения по должности с учетом полезности и перспективности профессионального роста для развития предприятия, а также перевода на другую равнозначную работу или прекращения трудового договора. Вторая задача решается путем информирования сотрудников о результатах деятельности за оцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а также об оценке их значимости их работы, а также об оценке их значимости для предприятия. Мотивационная задача заключается в том, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем повышения производительности труда и самосовершенствования.

Подготовка руководящих кадров направлена на развитие навыков и умения, необходимых сотрудникам для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. Для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе, необходимы тщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров, развитие системного и стратегического мышления менеджеров всех уровней.

Наиболее распространенными методами подготовки руководящих кадров являются:

·организация лекций, дискуссий в составе небольших учебных групп, разбор конкретных деловых ситуаций и изучение литературы, участие в деловых играх и тренинге. Вариантами этого метода являются ежегодные курсы и семинары по проблемам управления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса (отрасли);

·продвижение по службе с учетом более полного использования конкретных возможностей сотрудников;

·подготовка руководящих кадров в процессе их работы путем временного замещения руководителей различного уровня и обучение их в школах резерва.

Управление продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые помогают предприятию использовать способности своих сотрудников наиболее полно и продуктивно. Для сотрудников такие программы обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности.

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ ПЕРСОНАЛА

Этот термин появился в США и отражает одну из важных разработок в области управления человеческими ресурсами, суть которой связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Авторы разработки Дж. Р. Хекман и Дж. Слайд Саттл определяют качество трудовой жизни как ту степень, за которой члены производственной организации могут удовлетворять свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации.

В США внимание к проблеме качества трудовой жизни стимулировали несколько общественных и частных организаций (Национальный центр качества трудовой жизни, Институт труда Америки, Огайоский центр трудовой жизни). Вопрос интереса к качеству трудовой жизни важен и для стран Западной Европы.

По мнению авторов этого направления исследований, высокое качество трудовой жизни характеризуется определенными факторами, отражающими характеристики самой работы, её организацию и отношение к персоналу высшего руководства организации.

Прежде всего, работа должна быть интересной и рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. Рабочая среда должна быть чистой, иметь благоприятные экологические условия с учетом прогрессивных медико-биологических норм. Должны быть обеспечены необходимые средства бытового и медицинского обслуживания сотрудника и его семьи. Важное место в определении качества трудовой жизни персонала занимают взаимоотношение руководства и персонала в процессе работы, в том числе надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляется всегда, когда в этом возникает необходимость; рабочие должны принимать участие в принятии решений, касающихся их работы. Также должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Качество трудовой жизни персонала можно повысить, изменив некоторые организационные условия (параметры, определяющие эти условия), влияющие на людей. Это затрагиваем уже рассмотренные ранее методы, в том числе децентрализацию управления, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программу управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе и т.д. Меры по повышению качества трудовой жизни должны быть направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации. Дополнительные льготы и качество трудовой жизни персонала играют важную роль в создании благоприятного климата в организации, способствующего росту производительности труда.

При внедрении конкретных программ повышения качества трудовой жизни необходимо учитывать, что традиционные факторы мотивации труда (оплата труда и продвижение по службе) по-прежнему оказывают преимущественное влияние на производительность. Увязка этих факторов с показателями производительности труда способствует стабильному росту производительности производства и эффективности деятельности предприятия в целом. Для мотивационного воздействия традиционных факторов на рост производительности необходимо повысить объективность его оценки, создавая новые средства контроля степени соответствия производительности установленным показателям и используя результаты оценки как основу для принятия решений о поощрениях персонала.

Сущность, основные принципы и содержание стратегического управления персоналом. Осуществление стратегического лидерства

Адаптируемая корпоративная культура является самым надежным союзником руководства при реализации стратегии. Высшее руководство предприятия должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию корпоративной культуры способствует социальная стратегия (стратегии) предприятия.

В основе создания социальной стратегии предприятия лежит реализация главной социальной цели предприятия – производить богатство. Это может быть определено несколькими способами: лучшие товары для потребителей и клиентов, лучшие финансовые результаты для своих акционеров и обеспечения инвестирования, лучшая оплата для своих сотрудников. Для достижения этих целей предприятие проводит поиск наиболее благоприятного рынка (соответствующих целевых групп и размеров целевых рынков). Роль руководства предприятия при реализации стратегии заключается в основном в том, чтобы проводить необходимые изменения в деятельности предприятия, адаптируя ее к соответствующим (изменяющимся) условиям. Суть стратегического управления в этом случае (применительно к руководству) можно сформулировать следующим образом: АНАЛИЗИРОВАТЬ, ПРЕДВИДЕТЬ И ПРОВОДИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ.

Практика стратегического управления показывает, что наибольшие проблемы в реализации стратегии связаны с людьми (персоналом), которые, как правило, являются противниками проводимых изменений.

Задача стратегического управления персоналом заключается в выработке такой социальной стратегии, при которой проведение стратегических изменений становится возможным. В целом не существует стандартного предприятия и соответствующих стандартных принципов стратегического управления персоналом, обеспечивающих успешное проведение изменений на предприятии. Опыт работы ведущих фирм в этом направлении может быть полезным для отечественных предприятий. В качестве примера рассмотрим опыт французской фирмы «Томсон» в определении (выделении) ряда принципов, определяющих её социальную стратегию, в том числе:

·лояльность по отношению к работникам;

·гласность в отношении деятельности предприятия и принципов управления;

·переговоры как метод снятия напряжения.

Аргументами использования именно этих принципов является жизнь. История людей всегда определялись простыми понятиями (жизнь, смерть, любовь, ненависть, мир и т.д.), из которых великие писатели создавали хорошие романы. Жизненный опыт показывает, что лучше настойчиво применять понятные принципы, чем уступать модным влияниям и менять их каждые 6 месяцев.

Принцип лояльности. Работники и профсоюзы имеют тенденцию думать, что работа организована для удобства тех, кто управляет. Даже если об этом не говорят, руководители и работники не подчиняются одним и тем же правилам. Это может привести к серьезным последствиям, потере стимулов и инерции. Необходимо следовать направлению, выбранному современными методами руководства персоналом, стремится к большей демократии на предприятии.

Лояльность в отношениях – один из основных принципов демократического поведения. Эта лояльность можно проиллюстрировать формулой: «МЫ ГОВОРИМ ТО, ЧТО ДУМАЕМ, И ДЕЛАЕМ ТО, ЧТО МЫ ГОВОРИМ»

Принцип гласности. Основными составляющими этого принципа являются коммуникация и содействие гласности.

Коммуникация является конкурентным товаром. Если объяснять, зачем реализуются конкретные действия по управлению, то это сделают другие (журналисты, профсоюзы, распространители слухов и др.), и руководство будет поставлено в положение вынужденных объяснений. Необходимо сообщаться, что основным принципом надежной коммуникации является повторение и то, что коммуникация планируется.

Гласность в общении руководителя и работника является свидетельством и отражением уважительного подхода к работнику, что позволяет ожидать от него полной отдачи. Чтобы работник по настоящему инвестировал себя в предприятие, необходимо признавать его как действующее лицо, располагающее относительной, но реальной автономией.

Принцип переговоров дополняет и обеспечивает реализацию принципов лояльности и гласности, являясь одновременно надежным инструментом их реализации.

Управление трудовыми ресурсами является важным стратегическим инструментом развития организации. Хорошее управление трудовыми ресурсами способствует формированию ее устойчивого конкурентного преимущества. Под управлением трудовыми ресурсами понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование персонала (трудового коллектива) и полное использование его возможностей и способностей в производственном процессе.

Управление трудовыми ресурсами включает: формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персонала.

Стратегическое управление трудовыми ресурсами направлено на обеспечение постоянного роста эффективности деятельности организации за счет повышения профессиональных навыков, развития креативности и инициалы персонала.

Цели стратегического управления трудовыми ресурсами включают:

1.Привлечение в организацию эффективной рабочей силы (персонала).

2.Подготовку эффективного персонала.

3.Долгосрочную поддержку и развитие человеческого потенциала.

Непосредственное влияние на стратегическое управление трудовыми ресурсами и развитие человеческого потенциала оказывают конкурентные стратегии организации, трудовое законодательство и тенденции общественного развития. Система управления трудовыми ресурсами представляет собой взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности организации, производительности труда и качества работы.

Стратегическое управление заключается в определении наилучшего результата, которого может достичь организация в ближней и дальней перспективе с учетом поведения внешней среды и ее возможностей, а также в создании и реализации плана конкретных действий по проведению необходимых изменений для достижения этого результата. Стратегию можно определить как комплекс принимаемых управленческих решений по размещению ресурсов организации и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.

Задача реализации стратегии развития конкретного бизнеса и формирование устойчивой рыночной позиции организации является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Ее решение проходит практически через все уровни управления и должно быть обеспечено в подразделениях предприятия. Успешная реализация стратегии связана с развитием профессиональных навыков персонала, а также обучения и систематического повышения квалификации управленческих кадров.

Стратегическое управление развитием человеческого капитала. Возникновение теории человеческого капитала является ответом на изменение макроэкономических тенденций, таких как технический прогресс, отраслевая перестройка, усиление конкуренции. Сотрудники организации превращаются в конкурентное богатство, капитал предприятия, который необходимо размещать, развивать и мотивировать для достижения необходимых целей предприятия.

Источники вложений в человеческий капитал:

·государство (правительство);

·негосударственные общественные фонды и организации;

·регионы;

·домохозяйства (индивиды);

·международные фонды и организации;

·образовательные учреждения.

Главными источниками, способствующими развитию человеческого капитала, являются непрерывные инвестиции. Основные направления инвестирования в человеческий капитал:

1.Вложения в обучение, повышение квалификации персонала.

2.Вложения в корпоративную культуру.

3.Вложения в службу по управлению персоналом (поиск и отбор кандидатов на вакантные должности, внедрение специализированного программного обеспечения в области управления персоналом).

В качестве методологической базы оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал может быть рекомендована методология управления проектами.

Осуществление стратегического лидерства

В общем случае проблема стратегического лидерства заключается в диагностировании ситуации одного из нескольких путей ее решения. Основные направления решений связаны с определенными ролями, которые должен выполнять («играть») руководитель-лидер:

1. Быть всегда в курсе всего, что происходит при реализации стратегии. Для того чтобы владеть необходимой информацией и быть в курсе всех дел по реализации стратегии, руководитель-лидер обязан защитить себя от возможности получения неполной или искаженной информации от своих подчиненных. Решить эту задачу позволяет опробованная техника управления на основе максимальных контактов с персоналом (УОМКП) путем бесед с людьми, знающими различные должности на предприятии, в максимально свободной и благоприятствующей этому обстановке.

2. Поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет предприятию функционировать на высоком уровне и соответствовать стратегии. При проведении стратегических изменений руководитель должен уделять максимальное внимание этим изменениям и лично руководить ими. Одним из наиболее действенных факторов, обеспечивающих успех при адаптации культуры к новым условиям деятельности предприятия (в том числе к новым стратегиям), является высокий уровень компетентности руководителя. Надо всегда помнить, что только высшее руководство имеет необходимую власть для изменения корпоративной культуры. При этом важное значение имеют как слова, так и конкретные действия руководителя, демонстрирующие на практике новые идеи корпоративной культуры, создавая символы, поддерживающие стратегию, создавая примеры и обучая тому, какой вид поведения необходим и что ожидает руководитель от исполнителей.

3. Поддерживать предприятие в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям и открытом для новых возможностей внедрения инноваций. Гибкая, реагирующая на изменения инициативная внутренняя среда предприятия во многом способствует его адаптация к этим изменениям. Чем быстрее изменяется внешняя среда функционирования предприятия, тем больше внимания должен уделять руководитель мероприятиям по поддержанию организации, чувствительной к изменениям.

4. Обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии. Менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять стратегию, если он не восприимчив к политике предприятия и не владеет техникой политического маневрирования. Политические дискуссии и формирование индивидуальных и групповых альянсов является составной частью построения системы поддержки стратегического плана и достижения консенсуса по способу его реализации в масштабах всего предприятия.

5. Поддерживать на высоком уровне этические нормы. Проводимая политика в области стратегии всегда всегда должна быть сосредоточена на стимулировании возможностей, оказании поддержки сильным предложениям и подавлении слабых (не оказывая им поддержки или слишком слабо поддерживая их), формировании коалиций и групп по конкретным вопросам и на достижении консенсуса. Чтобы предприятие неуклонно демонстрировало высокие этические нормы, высшее руководство должно открыто и недвусмысленно следовать им.

Проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели. Разработанная и принятая стратегия и мероприятия по ее осуществлению не могут учитывать всех проблем, которые могут возникнуть в процессе ее реализации. Дополнение и корректировка стратегии является нормальной и необходимой частью стратегического управления. Корректировка подхода предприятия к реализации стратегии должна проводиться в случае необходимости.

Дата добавления: 2015-11-16