Читайте также:
|
«Мы нашли для Золотого правила нравственности место в нашей памяти; теперь давайте найдем для него место в нашей жизни».
Эдвин Маркхэм.
Однажды меня пригласили проконсультировать компанию, чей президент был сильно озабочен отсутствием у его подчиненных желания работать.
— Корень зла, Стивен, — сокрушался президент, — в их непомерном эгоизме. Они не хотят проявлять инициативу. Иначе мы бы выпускали намного больше продукции. Вы можете создать программу человеческих отношений, которая помогла бы нам решить проблему?
— В чем вы видите проблему: в людях или неправильных отношениях?
— Смотрите сами, — ответил он.
Я посмотрел. И, действительно, обнаружил вопиющий эгоизм, нежелание сотрудничать, внутреннее сопротивление распоряжениям администрации, склоку. Увидел иссякший счет в Банке Эмоций, чрезвычайно низкий уровень доверия. Но я не сдавался.
— Давайте смотреть в корень. Почему ваши служащие не хотят идти навстречу друг другу? Какова премия за отказ от сотрудничества?
— Никакой, — президент был весьма удивлен.— Вознаграждение полагается как раз за сотрудничество.
— Неужели?
На стене за его спиной висел обычно прикрытый шторкой плакат с изображением беговых лошадей, приготовившихся к старту. На каждой лошадиной морде была наклейка с лицом одного из менеджеров. А в конце беговой дорожки — рекламный щит: Бермудские острова, лазурное небо, кудрявые облака и влюбленная парочка на пляже с белым песком. Сказка!
Раз в неделю президент собирал менеджеров у себя в кабинете и призывал к сотрудничеству:
— Давайте дружно работать ради общей цели! Мы же заработаем уйму денег! — Потом он отдергивал шторку и демонстрировал «произведение искусства».— Ну, кто хочет заслужить поездку на Бермуды?
Это было все равно что призывать один цветок расти и цвести, а поливать другой. Или сказать: «Пока моральный климат не изменится, увольнения будут продолжаться». И он еще добивался сотрудничества! Хотел, чтобы его подчиненные дружно работали в унисон, делили общие взгляды, прилагали усилия. Но по существу — настраивал их друг против друга. Успех одного менеджера означал неуспех остальных.
Как это часто бывает в бизнесе, семье и вообще в человеческих отношениях, проблема упиралась в недоброкачественную парадигму. Президент пытался собрать урожай дружбы и взаимопомощи с бранного поля соперничества. А когда это не получилось, захотел получить методику, программу, панацею — средство заставить подчиненных дружить и кооперироваться.
Но нельзя изменить плоды, не меняя корней. Работать над «программой» отношений между сотрудниками в данном случае было бы рубить «веточки». Вместо этого мы сосредоточили усилия на принципиально новом способе заинтересовать сотрудников и усовершенствовать компанию в целом путем создания совершенно иной системы информации и вознаграждения, которая действительно поощряла бы сотрудничество.
Неважно, кто вы: президент компании или швейцар, — в тот самый момент, когда вы сделали шаг от независимости к взаимозависимости, вы сделали шаг на пути к реализации роли лидера. От вас зависит благополучие других людей. А навык эффективного межличностного руководства сводится к установке на Выигрыш/Выигрыш.
Дата добавления: 2015-07-11; просмотров: 62 | Нарушение авторских прав