Стратегия достижения согласия в устной речи

Можно выделить две основные стратегии делового общения: достижение победы и достижение согласия. Стратегия достижения победы, предусматривает успех в речевой коммуникации за счет подавления партнера. Эта доминантная стратегия в отдельных случаях имеет право на использование.

В большинстве же речевых контактов, особенно в сфере сервиса и туризма, в бытовом общении, партнеры стремятся к взаимопониманию, т. е. стараются прийти к успеху путем достижения согласия: клиента нельзя победить – он просто уйдет. Поэтому рассмотрим подробнее стратегию достижения согласия как наиболее перспективную для развития нормального партнерства.

В этом смысле весьма интересна книга Р. Фишера и У. Юри «Путь к согласию, или Переговоры без поражения». В ней описывается метод ведения переговоров, названный авторами переговорами по существу, цель которых – эффективное и дружественное достижение совместного результата. Однако предложенный метод выходит за рамки переговоров и является прежде всего путем к согласию в устной речевой коммуникации в целом.

Свой метод авторы сводят к четырем пунктам.

1. Личность [31]: делайте разграничение между участниками переговоров и обсуждаемыми проблемами.

Суть этого положения в том, что при общении с партнером, который не нравится как личность, неприязнь к нему переносится на предмет общения. В результате все, что он говорит, воспринимается настороженно либо отрицательно. В то же время далеко не всегда можно достичь взаимопонимания с человеком, «приятным во всех отношениях», и наоборот, неприятный собеседник на самом деле весьма конструктивен и готов к взаимодействию.

Рано или поздно участники диалога придут к пониманию того, что им предстоит разобраться с проблемой, а не друг с другом.

Вот пример тому из романа И.С. Тургенева «Отцы и дети». Павел Петрович Кирсанов крайне неуважительно относится к Базарову, из-за чего не желает даже попытаться понять его позицию:

– Прежде молодым людям приходилось учиться: не хотелось прослыть им за невежд, так они поневоле трудились. А теперь им стоит сказать:

все на свете вздор! – и дело в шляпе. Молодые люди обрадовались. И в самом деле, прежде они просто были болваны, а теперь они вдруг стали нигилисты.

– Вот и изменило вам хваленое чувство собственного достоинства, – флегматично заметил Базаров, между тем как Аркадий весь вспыхнул и засверкал глазами. – Спор наш зашел слишком далеко… Однако постепенно, от диалога к диалогу, Павел Петрович переносит акцент с личности на проблему:

– Что же вы делаете?

– А вот что мы делаем. Прежде, в недавнее еще время, мы говорили, что чиновники наши берут взятки, что у нас нет ни дорог, ни торговли, ни правильного суда…

– Ну да, вы обличители – так, кажется, это называется. Со многими из ваших обличений и я соглашусь, но…

Несмотря на то что Павел Петрович продолжает отстаивать свои принципы, он признает разумность некоторых доводов; начало взаимопониманию положено.

2. Интересы: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Позиция – это нечто, о чем принято решение. Интересы – это нечто, что заставило принять решение. Именно интересы определяют поведение людей на фоне спора из-за позиций.

Известна история о том, как две сестры ссорились из-за апельсина. Ни одна не хотела уступать. Наконец они договорились поделить его пополам. Одна из них тут же съела мякоть – она очень любила апельсины, а корку выбросила, другая же аккуратно очистила корку, которую хотела использовать для пирога, а мякоть выбросила – она терпеть не могла апельсины. Если бы они задали друг другу вопрос: зачем тебе апельсин? – то каждая получила бы вдвое больше. Как часто мы не получаем ничего либо получаем половину, игнорируя интересы партнера и слепо отстаивая свою позицию.

Как же за позициями разглядеть интересы?

1. Спросите: «Почему?» Поставьте себя на место других людей. Рассмотрите позиции, которую занимает каждый из них, и попытайтесь понять, почему их позиция именно такова.

2. Спросите: «Почему нет?» Проанализируйте, почему ваши предложения отвергаются.

3. Имейте в виду: у каждой стороны может быть множество интересов.

4. Составьте перечень интересов на бумаге.

5. Наиболее сильные интересы – это основные человеческие нужды: безопасность, экономическое благосостояние, чувство принадлежности, признание, распоряжение собственной жизнью.

Говорите об интересах. Другая сторона может не знать, каковы ваши интересы, а вы можете не догадываться о том, каковы ее интересы. Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются.

3. Варианты: прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.

Это как в шахматах. Чем больше вариантов вы просчитали, прежде чем принять решение – сделать ход, тем больше у вас шансов на победу. Но в отличие от шахмат выбранный вариант должен быть взаимовыгодным и принести победу обеим сторонам.

Авторы выделяют четыре обстоятельства, которые препятствуют созданию изобилия вариантов.

1. Преждевременное суждение. Нет ничего более вредного в изобретении вариантов, чем критический настрой, когда вы готовы ухватиться за недостатки любой идеи.

2. Поиск единственного ответа. В стремлении с самого начала найти единственно лучший ответ вы сделаете нечто вроде короткого замыкания в разумном процессе решений, который позволяет вам выбирать из большого числа возможных ответов.

3. Убежденность в невозможности «увеличить пирог». Мастерство в изобретении вариантов – самое полезное качество в переговорах.

4. Мнение, что «решение их проблем – их проблема». Как это ни парадоксально звучит, если вы хотите достичь договоренности, которая отвечает вашим собственным интересам, то вы должны предложить такое решение, которое бы отвечало интересам другой стороны.

Для создания творческих подходов к поиску вариантов авторы предлагают следующие рекомендации:

отделяйте этап поиска вариантов от этапа оценки;

расширяйте круг вариантов, вместо того чтобы искать единственный ответ;

ищите взаимную выгоду;

изобретайте такие варианты, чтобы другой стороне было легко принять решение.

4. Критерии: настаивайте на использовании объективных критериев.

Гораздо легче иметь дело с людьми, когда используются объективные критерии для урегулирования проблемы, вместо того чтобы пытаться просто заставить друг друга отступить.

Приведем самый общий перечень критериев, которые могут использоваться в качестве объективных:

• законы, инструкции, правила, профессиональные нормы;

• общие подходы, общие ценности, моральные принципы;

• обычаи, традиции, уважаемые обеими сторонами;

• экспертные оценки;

• прецеденты;

• цены.

Насколько важно учитывать обычаи и традиции в общении, хорошо видно из следующих примеров. Так, жест, которым русский сокрушенно демонстрирует пропажу или неудачу, у хорвата означает признак удовольствия и успеха. Если в Голландии покрутить указательным пальцем у виска, подразумевая какую-то глупость, то эффект будет противоположный: там этот жест означает, что кто-то сказал очень остроумную фразу.

В некоторых странах Африки смех – это показатель изумления и даже замешательства, а вовсе не признак веселья.

Европейцу не важно, какой рукой ему подают что-либо: левой или правой. Но не вздумайте на Ближнем Востоке протянуть кому-либо еду, деньги или подарок левой рукой. У тех, кто исповедует ислам, левая рука считается нечистой, и вы можете нанести оскорбление собеседнику.

Дата добавления: 2015-07-12