Тема 13.01. Модель КОЗУ.
Контекстуально організовані зустрічі учасників - їхня необхідність і доцільність. Модель COPE (Contextually organized participant encounters) стратегічного планування. Її здійснення, порядок поетапного планування, графічне представлення, додаткові поради по застосуванню моделі СОРЕ. Переваги і недоліки цієї моделі, основна відмінність від інших моделей. Раніше уже відзначалося, що при виробленні стратегії бажано максимальне залучення персоналу в обговорення проблем і розгляд пропозицій. Це дозволить кожному перейнятися почуттям власної важливості і причетності до подальшої долі організації. Розглянуті моделі можуть успішно працювати, якщо штат організації порівняно невеликий і виникаючі задачі порівняно прості. Більш складна, але цілком порівнянна модель (COPE або КОЗУ модель), рекомендується для обставин, у яких краще продовжити процес для одержання консенсусу, більше часу необхідно для вивчення оточення або необхідно провести більше навчання персоналу для того, щоб штат підприємства мав можливість зробити реалістичні стратегічні вибори. Перш, ніж перейти до моделі КОЗУ, відновимо головні положення, зроблені в попередніх розділах, розглядаючи кожне положення трохи інакше, і додавши нюанс або два. Мається два шляхи міркування про те, як індивідуальності в організаціях визначають відповідність стратегії. З одного боку, стратегія розробляється установою виконавчої служби, і штат наслідує їй. З іншого боку, стратегія може бути витягнута тобто іти з поглядів штатного персоналу. В останньому випадку стратегія не тільки спрямована знизу нагору, можна сказати, що вона заземлена і ґрунтується на реальності. Звичайно стратегія конструюється головним менеджером. Це стратегія, що йде зверху вниз. Очевидно, стратегія визначена зверху вниз, змушує бачити весь процес. Важливим внеском, однак, для керівного менеджменту є розподіл інформації, яку вони можуть одержати з навколишнього середовища, доступну тільки на рівні виконавчої служби: дискусія з виконавчою службою міста, штату або національним агентством індустріального розвитку; включення в "конфіденційну" доповідь з портфеля стратега великої ліги інвестиційного банку; "глибоке розуміння" з боку сенатора про законодавчі ініціативи тощо. Очевидно, стратегія, що виросла з бачення, властивого штатному персоналові і з його оцінок, мабуть, більш відображає широту і множинні конструктивні відносини організації, ніж пріоритет внутрішнього і зовнішнього контексту. Стратегія, що виросла з "бачення" штатним персоналом, відрізняється більшою проникливістю і краще враховує оцінку систем, що власники цінностей (акцій) вносять у підприємство. Честер Бернард, говорячи з позиції перспективи виконавчо-керівної служби - він був президентом компанії Белл Телефон у Нью-Джерсі - заявив це вже в 30-х роках минулого сторіччя, коли він стверджував, що роль лідера полягала в керуванні цінністю організації: "Роль лідера полягає в скоренні соціальних сил в організації для того, щоб сформувати і вести її вартість". Протягом більшості років перебування в Білому Домі президента Рейгана він був менеджером соціальних сил. Він був майстром у знанні, отже, формуванні і веденні національних багатств. З цього погляду він мав великий успіх, як лідер в очах свого народу. Дехто з американців згадує іншого президента, що через свій військовий досвід вийшов до іншого стартові. Ричард Нейштадт, що написав у книзі "Президентська влада": "Політика лідерства викладає пророкування Гаррі Трумена про президента Ейзенхауера. "Він буде сидіти тут (за президентським столом) і буде говорити: "Роби це! Роби те!" І нічого не трапиться. Бєдний Айк - це не буде анітрошки походити на армію". Модель СОРЕ - контекстуально організовані зустрічі учасників (КОЗУ) Модель СОРЕ просто забезпечує упорядкування процесу структурування різних фаз інтерпретації, інформації і здійснення стратегічного вибору. Рішення відшукується усередині самої організації на підставі аналізу великого обсягу інформації. Деякі з психолого-орієнтованих колег говорять, що модель COPE подібна психотерапії: рішення (правильне поводження) знаходиться усередині (у залежності) колективної особистості (організації); тому робота консультанта (терапевта) полягає в тім, щоб допомогти групі (підприємству) знайти правильне рішення (відповідну стратегію) для рішення її або його власної проблеми. Втручання як указівка, як процес стратегічного планування вимагають залучення усього, що відомо про людей, про інформацію, про організації і про те, що трапляється "зовні". Таким чином, мається намір залучити всі спостереження вже зроблені про типи організацій, лідерстві, розумових діях і т.д. Модель COPE, однак, у дійсності є лише адаптацією до техніки семінару Р.Коупа, описаного у весняному виданні 1981 року "Журнал стратегії бізнесу". Метою цього семінару було допомогти організаціям стати більш конкурентноздатними. Але вона не претендувала бути психотерапією. Стефан Соіс, що використовував цю техніку з такими фірмами як Дженерал Тайер (General Tire), описує семінар як техніку для розробки стратегії конкуренції. Було використано багато варіацій цієї моделі для того, щоб пристосувати процес до контекстуальної мудрості виконавчих адміністрацій, що знають своїх людей і мають потребу в якомусь виді структури. Ці виконавчі адміністрації також знають, що учасники привнесуть свої оцінки - свій спосіб бачення - в організацію. Ці оцінки будуть виражатися як вірування, забобони, відносини, тенденції і т.п. Стратегічне або контекстуальне планування, як нам подобається називати його, є доцільним у залученні безлічі оцінок, включаючи оцінки виконавчої адміністрації. Модель працює щонайкраще, якщо надано достатній простір так, щоб люди бачили реалії один одного. Ми маємо великі можливості обманювати себе. Як сказала мати Коупа, відображаючи людську здатність до самоомани: "Якщо ваш коханець говорить, що ви прекрасні, а дзеркало ні, то розбийте дзеркало!". Шестикроковий процес розроблений для того, щоб забезпечити занадто багато дзеркал, щоб розбити їх. Одною з улюблених, часто повторюваних класних подій є така, коли один зі здатних випускників після роботи з іншими по описуваному випадку говорить: "Я не міг повірити, що інші бачать це зовсім не так!". Ось обставини, коли 20 або біля цього чоловік, усі випускники вищої школи, усі досвідчені адміністратори або готуються до адміністративної роботи, читали про один й той самий випадок весь текст слово в слово, і в результаті було отримано величезне розходження в сприйнятті "фактів". Звичайно, це явище - загальне також і поза класною кімнатою. Кожний з нас фільтрує ті ж самі факти через наші думки, оцінки, потреби і попередній досвід, і – після фільтрації - кожен згадує різні питання як центральні. Разом з тим, це ще раз підкреслює, що всі люди різні. Таким чином, одна з цілей моделі - це забезпечити більш тісну взаємодію. Нам подобається називати це багатодзеркалієм для того, щоб прийти до більш рівної, усебічної взаємодії реальних ситуацій підприємства. Загальна схема моделі СОРЕ представлена на рисунку 13.1.1. Як ілюструє рис.13.1.1 уся процедура стратегічного планування з використанням моделі СОРЕ складається із шістьох кроків, відбитих шістьома блоками на рис.13.1.1: 1. Уточнення призначення (цілей) і намірів. Тут формулюються питання: Яку роль організація виконує? Кого обслуговують? Що вони одержують? 2. Вибір ключових внутрішніх тобто продуктивних можливостей. Тут головним є питання: Що дійсно робить різницю між успіхами і поразками? ПРИЗНАЧЕННЯ І ЦІЛІ МОЖЛИВОСТІ ВИРОБНИЦТВА 1 2 СИТУАЦІЙНИЙ АНАЛІЗ ПОРІВНЯЛЬНІ ПЕРЕВАГИ ринок конкуренція існуючі потенційні 3 4 СТРАТЕГІЯ ЦІЛІ Й ОБСТАВИНИ у сьогоденні у майбутньому 5 6 Ключові фактори успіху Рис. 13.1.1. Загальна схема моделі СОРЕ3. Оцінка ефективності змін у зовнішньому оточенні від використання кожної внутрішньої можливості – по черзі. У цьому блоці з'ясовується: Як впливають ринок і конкуренція на зазначені фактори? Для оцінки досить корисне застосування STEP-SOS системи. 4. Переоцінка ступеня ефективності розкриття кожної з внутрішніх можливостей – по черзі. Таким чином, оцінюється порівняльна перевага (даної організації) із з'ясуванням: чи має (організація) яку- небудь перевагу (зараз, потенційно)? 5. Визначення відповідних ключових факторів успіхів (стратегія майбутнього) співвідношенням усіх внутрішніх можливостей до всіх зовнішніх можливостей у комплексі. Іншими словами, виробляється стратегія підприємства з оцінкою: Як організація ефективно використовує порівняльні переваги? Як організація розвиває майбутні порівняльні переваги? 6. Визначення відповідних планів для виконання в залежності від структури, ресурсів, систем і організаційної культури. Тобто визначаються цілі й обставини на наступні 3–5 років і що повинно бути зроблене для реалізації стратегії. Запропонована модель - це процес прийняття рішення, що навчається. Це також процес організованих зіткнень. Учасники додержуються концептуального підходу до шаблону розмаїтості перемінних в організаційному контексті: проблемним ситуаціям. Учасники довідаються, що відноситься до справи, і знають, як використовувати інформацію, що вони зібрали. У цьому процесі участі вони стають більш відданими напрямкам дій своєї організації. Оскільки так багато в моделі сфокусовано на контексті, консенсусі, організаціях, організації роботи, плануванні, участі, зіставленні і навколишнім середовищі, можна говорити про акроним манії величності при посиланні на модель COPE. Модель COPE є контекстуально організованимизустрічами учасників, або моделлю перемінно-орієнтованого планового оточення, або моделлю, орієнтованою на консенсус учасників зустрічей зіставлень/досвіду/навколишнього середовища, або навіть культурним плануванням організацій у екосистемах. Модель СОРЕ рекомендується для порівняно однорідних середніх і великих підприємств, що мають можливість значного організаційного і комерційного маневру. Як же користуватися моделлю "COPE". У той час, як у схемі рис. 13.1.1 процес починається з призначення і наміру, оскільки мається припущення, що логічний процес буде починатися з цілей, часто виявляється краще починати з "наповнення блоків" дискусією про значні внутрішні можливості. Кожна внутрішня можливість оцінюється самостійно в ситуаційному аналізі, у якому досліджуються ринок і конкурентні сили. Наприклад, якщо значні внутрішні можливості одного з підприємств визначаються, скажемо, розташуванням, але база споживачів віддалена і конкуренція має відкриті місця бізнесу ближче до споживача, тоді внутрішні можливості слабшають. Кожна внутрішня можливість оцінюється самостійно. Після того, як кожна внутрішня можливість ретельно оцінена в ситуаційному аналізі, вона досліджується більш ретельно для того, щоб вичавити останні краплі потенційної порівняльної переваги. Зверніть увагу на те, що два питання поміщені в четвертий блок: що представляють існуючі і потенційні порівняльні переваги кожної внутрішньої можливості? П'ятий крок (рис. 13.1.1) є положенням довгострокової стратегії, що включає ідентифікацію ключових факторів успіху. Стратегія, для того, щоб максимізувати існуючий виграш, повинна ясно бачити існуючі внутрішні можливості і виразити через фактори ключового успіху, що повинно бути зроблене для збільшення успіху. Фактори ключового успіху є "напрямками подорожі". Після п'ятого кроку повертаються до першого (призначення і наміри) для того, щоб при необхідності змінити концепцію. Наприклад, Broken Hill Propriety (BHP of Australia) переглянула свою стратегію після того, як ситуаційний аналіз продемонстрував, що два ключових напрямки - Австралійська мінеральна база й існуючі технічні технології (Know-how) були менш адекватні через виснаження ресурсної бази в Австралії і новій глобальній ринковій конкуренції. Для компенсації цих недонадходжень BHP почала втягувати у здобич мінеральної сировини світові джерела і переорієнтувалася від фірм, керованих технологією до фірм, керованих ринком. Ці два фактори ключового успіху для BHP продовжили зріст і добробут і призвели до переростання в інтернаціональну компанію і дали більше натхнення промисловим групам. Це були два фактори серед інших у баченні BHP для того, щоб перетворитися в інтернаціональну фірму здобичі мінеральної сировини. Це формулювання бачення з факторами ключового успіху є метою п'ятого кроку в моделі COPE. Розвиток нових ключових факторів успіху веде до перегляду концепції призначення і наміри. Іноді варто повернутися до другого кроку після п'ятого для того, щоб досягти більшого успіху у творенні призначення і наміру. Формулювання ключових факторів успіху і переформулювання призначення і наміру будуть різними для кожного конкретного підприємства, оскільки кожен знайде себе в різній конкурентній ситуації, з різними традиціями, різним персоналом, різною структурою капіталу, різними здібностями і т.д. Шостий крок служить для визначення засобів виконання цілей і задач. Тут планування зміщається в область відповідальності, реального відліку часу і фінансування. Засоби виконання супроводжуються формулюванням. Цей крок є окремою функцією. Призначення (блок 1 на рис. 13.1.1) представляє мету, позицію і стратегію організації. Призначення є результуючою суміші здібностей, зобов'язань, можливостей і конкуруючих сил. Для успішно діючої організації призначення є сьогоднішня мудрість. У той час, як призначення займаєвидатне положення в моделі, як згадувалося раніше, виявилося марним починати семінар-нараду для стратегічного планування або подовжувати процес з позначення призначення. Вважають призначення перезатвердженням - якщо таке мається - для нового "напрямку подорожі", що має спробне рішення. Потім перевіряють, чи вимагають нові ініціативи (якщо такі маються) яких-небудь змін у призначенні або понятті ринків підприємства. Слід зазначити, що бачення - це оптичний фокус майбутнього. Бачення захоплює увагу. Воно є комбінацією здібностей, співвіднесених з можливостями, спроектованими вперед. Стратегія і ключові фактори успіху становлять порядок денний. Бачення надихає, оживляє і перетворює призначення в дію через стратегію. Бачення - це концептуальний цемент. Правильні бачення і стратегія несуть енергію назад і вперед по тонких каналах, забезпечуючи план руху в майбутнє. Стратегічне керування тоді є "просто" керуванням бачення через освоєння ресурсів, зміни структури, застосування контрольних систем і підвищення культури підприємства. Центральною задачею процесу контекстуального планування, вираженою в деталях моделлю COPE, є консолідація сьогоднішньої мудрості. Додаткові поради по застосуванню моделі COPE Процес повинен бути задуманий як спрямований проект процесу відкриттів, творчий процес перебування можливостей. Дійсно, розумно називати будь-як семінар або семінар-нараду для планування "семінар можливостей" або називати тривале застосування моделі COPE стратегічним "аналізом можливостей". Модель застосовувалася для структурування процесу, що тривав від мінімуму одного уикенда до, в одному випадку, 18 місяців. Як згадувалося раніше, стратегічне планування повинне бути задумане як навчальний процес. Учасники виявляють більш широкі і глибокі робочі знання, ілюструючи свої знання за допомогою рухомих діаграм. Використовуйте ваші визначення слів. Зверніть увагу на семантику. Семантика, звичайно, є осмислення значення слів. Однак ми можемо спостерігати, що люди додають тим самим словам різне значення. Ці різні значення приводять до непорозумінь у процесі, заснованому просто на словах. Таким чином, там де це можливо, необхідно підкріпити вивчення і підсилити представлення за допомогою діаграм, карт і - найбільше важливо - малюнків! Малюнки (фотографії) особливо цінні, оскільки вони передають зміст, оповідання про події, і дають життя стратегічному процесові. Більш буде сказано про планування з малюнками пізніше І, проте, ретельне вивчення процесу підкріплюється ще більше, якщо розглядається в історичній перспективі. Оскільки необхідно вивчити великий обсяг матеріалу і є великий вибір серед суперечливих подій, історія організації додає перспективу. Історія дає погляд на організаційний розвиток, що є більш точним, ніж отриманий з розгляду справ тільки в сьогоденні. Учасникам необхідна широка канва для оцінки минулого і правильного проектування розвитку на майбутнє. Тому часто рекомендується починати семінар-нараду стратегічного планування з показу слайдів історії підприємства, що демонструють старі зразки, картинки старого устаткування, що обслуговує сферу, споживачів, службовців, розташування будинків і т.д. Зробіть учасників основними збирачами даних і інструментами інтерпретації інформації, оскільки кожен, діючий як інструмент, хоча і не досконалий, є безмежно проникливим і таким, що пристосовується. В результаті стратегічний проект буде спиратися на реальності, цінності і мовчазні знання учасників. Там, де специфічний процес формулювання стратегічних планів використовується досить часто (один або два рази в рік), персонал "абсорбує" концептуальні підходи й основи організаційних знань для зосередження на розмаїтості ключових перемінних. Вони можуть генерувати і швидко перепроектувати стратегічні рішення, співробітничати більш ефективно. Вони вчаться, на чому необхідно зосередитися, як визначити стратегічний напрямок, ув'язаний із призначенням, здібностями, конкуренцією і культурою організації. У західній культурі ми підготовлені відшукувати досить швидко відповіді на проблеми, коли найбільш важливі цілі здатні поставити правильні питання. І так само з моделлю COPE: правильні відповіді на сьогодні можуть бути менш важливими, ніж якість пошуку для одержання завтрашніх правильних відповідей. Питання для самоконтролю 1. Що являє собою модель КОЗУ (COPE)? 2. Яким чином здійснюється стратегічне планування за допомогою моделі КОЗУ? 3. У чому полягають переваги і недоліки моделі КОЗУ? 4. Для яких підприємств рекомендується застосовувати модель КОЗУ? 5. Чому модель стратегічного планування КОЗУ сприяє навчанню персоналу в питаннях вибору стратегії? 6. Чому рекомендується при плануванні широко використовувати ілюстративні і графічні матеріали? 7. Як використовується система STEP-SOS при розробці стратегії?
Тема 13.02. Модель відкидань.
Модель відкидань. Її особливості, область застосування, структурна схема. Переваги і недоліки цієї моделі. У той час як модель COPE добре працює у випадках, де учасники одного порівняно гомогенного підприємства, такого як мала фірма з лімітованою границею виробництва або проектно-дослідницька лабораторія, іноді потрібно консенсус між багатьма відділеннями, рівнями і навіть окремими організаціями для досягнення загального напрямку дій. У цих випадках виявляється корисною модель відкидань. Ідея досить проста: створювати послідовно трохи зайвих (непридатних) стратегій і потім відкидати непридатні або малоефективні. Візьмемо, наприклад, ситуацію Південно-Західного Об'єднаного Центра Освіти в штаті Вашингтон. Центр був запропонований коаліцією ділових, політичних і соціальних інтересів у 1983 році для забезпечення освіти і практичної підготовки, які відносяться до економічного розвитку південно- заходу штату Вашингтон. Чотири існуючих коледжі були об'єднані в одне підприємство для того, щоб обслуговувати суспільство. До 1986 року після трьох років роботи виникла очевидна необхідність подивитися в майбутнє. Як повинні були чотири інститути кооперуватися? Як повинні були обслуговувати індустрію високої технології, яка з'являється? Як повинні обслуговувати місцеві шкільні райони і громади? Керуючою групою в цьому випадку була політично впливова Рада Радників. Членами Ради були чотири законодавці штату, чотири представники ведучих фірм цього регіону, чотири представники об'єднаних інститутів, чотири вільних представника громади, один із яких вважався "батьком" оригінальної ідеї, і два представника від місцевого шкільного району. Центр керувався на постійній основі директором і вченим політиком Джорджем Кондоном. Відповідно до зауваження Джорджа, "політичні, демографічні й економічні сили, що діють у цьому випадку, були значними". Можливості для економічного розвитку, що має тут місце, були величезними. Розташування промисловості становило тут значну транспортну вісь, північ–південь і схід-захід. Це місце, поряд з регіоном Панамського Каналу, є, мабуть, найменш розвиненим районом усього східного узбережжя Тихого Океану від Аляски до виступаючого краю Південної Америки. Воно мало відкриті землі, новий міст між штатами через судноплавну ріку Колумбія, який з’єднував місце розташування міжнародного аеропорту з високотехнологічною індустрією, що з'являється. Тут також сприятливе розташування з позиції можливостей відпочинку і кліматичних умов. Це гарне місце для життя і значна кількість людей переїжджає на північ від Портленду. Маються очевидні можливості для подальшої ділової експансії завдяки існуванню тут деяких рідких копалин, якості води, низьким розцінкам на потужності і землі, гарному сполученню і розташуванню відносно Тихоокеанської економіки, що швидко розвивається. Обидва ведучих університету штату були також потенційними учасниками. Вашингтонський університет у Сіетлі є головним щорічним претендентом на федеральні субсидії і займає місце університетського флагмана в регіоні; університет штату Вашингтон, з іншого боку, прагне стати державним університетом. Губернатор Боутс Гарднер і законодавча влада штату боролися за підвищення свого авторитету заохоченням нового бізнесу і реформуванням загальної шкільної системи з розвитком вищої освіти, що призвело до значного економічного розвитку. Один з коледжів, що об'єдналися, повідомив про вихід з консорціуму, оскільки його домінуючий комітет стратегічного планування співробітників і студентів хотів сконцентрувати ресурси на його головному кампусі в 60 милях на північ. Звичайно, передача стратегічного вибору в руки комітету з перевагою інтересів певної групи буде майже завжди обмежувати результатитим, що є кращим для цієї конкретної групи (оперативні менеджери, ринковий штат, дослідницький персонал і т.д.). У цьому випадку шаблон є задовольняючим набором. Коли є багато конкуруючих інтересів, стає доцільним застосовувати загальну техніку, засновану на серії моделей відкидання. Кожна модель являє собою частину потенційного остаточного рішення. Перша модель відкидання визначає специфічну стратегію, що містить усі точки зору всіх зацікавлених партнерів; потім створюються друга, третя і четверта моделі. Кожна модель наближається до тієї, на якій, зрештою, погодяться учасники. Модель відкидань вимагає використання великого обсягу інформації і наявності надлишкової кількості рішень. У процесі вироблення стратегії частина рішень відкидається, вводяться нові варіанти рішень і поступово формується загальна стратегія організації. Процес стратегічного планування при використанні такої моделі є багатоетапним. На кожнім етапі формується стратегія, що враховує різні інтереси і піддається критичному аналізу, у результаті якого частина напрямків відкидається і до наступного етапу формується варіант нової стратегії. І так до знаходження оптимального варіанта. Процес починається з повідомлення учасникам, що їм буде представлена серія моделей відкидання і вони будуть критикувати кожну по черзі. Йде відкидання (відхилення). Створення моделі здійснюється кращим образом за допомогою інтерв'ювання значної частини учасників між груповими зустрічами. Під час кожного інтерв'ю конструюються частини моделі, потім при групових зборах здійснюється критика, що через акціонерів методом торгів або переговорів на публіці відкидає непридатні варіанти. Процес ілюструється рис.13.2.1. Для утримання процесу на "стратегічному" рівні необхідно нагадувати акціонерам про сили зовнішнього навколишнього середовища. "Придатність" кожної моделі критикується тоді в основному роллю силзовнішнього навколишнього середовища, а не особистістю або положенням учасників. Тут також корисно використовувати STEP-SOS систему. Збори групи критиків Модель відкидання 2 Зустріч групи стратегічного мислення Збори групи критиків Модель відкидання 1 Зустріч групи стратегічного мислення Зустріч усіх розпорядників фінансів: вивчається оточення та згоджуються використати модель відкидань тиждень процес опис Рис.13.2.1. Схема моделі відкидань У розглянутому випадку головний результат полягав у заохоченні одного з двох учасників, університету штату Вашингтон, зайняти місце домінуючого інституту в об'єднано-діючому центрі. Зараз це відбулося. Для деяких учасників це повинно було бути очевидним результатом. Однак треба було п'ять зборів і участь чотирьох різних людей протягом шести тижнів для досягнення консенсусу. Іноді модель відкидань не працює. Розглянемо два таких випадки. Під час першого тижня страйку в 1987 році гравців національної ліги посередники розглядають спірні питання з погляду зовнішнього оточення, тобто споживачів чи клієнтів. У найпростішому випадку схема роботи групи посередників ілюструється рисунком 13.2.2. Команда А Посередники Команда Б Рис.13.2.2. Сема роботи групи посередників До складу посередників варто включати основних споживачів, що є аутсайдерами. В іншому прикладі невдачі "моделі відкидань" виконавчий віце- президент другого найбільшого банку західного штату і його новий молодий директор планування провели дуже багато місяців для введення змін у стратегію відділення банку з кредитом у 8 млрд. дол. Виконавчий віцепрезидент і директор планування були підготовлені до змін у навколишньому середовищі (разрегулювання, зменшення у відділенні кількості потреб населення в кредитних послугах, погроза фінансовій службі від фірми Sears) і вирішили, що необхідно рекомендувати чиновникам ідею переходу від кредитного банку до банку повного обслуговування. Без попереднього залучення посадових осіб кредиту вони представили модель відкидань: зрушити концепцію бізнесу від однієї орієнтації до збереження грошей і платіжних документів для обслуговування інвестиційних потреб активного бізнесу нових, більш молодих клієнтів. Директор планування потім створив з 13 членів плануючу команду з усіх старших посадових осіб кредиту і всіх інших посадових осіб кредитування для оцінки моделі. Вони (сюрприз!) не змогли побачити необхідності змін. І тільки коли половина команди була замінена (переміщення і відхід на пенсію) зміни мали місце, на нашу думку, на рікпізніше, ніж це могло відбутися, якби під час стратегічних сесій були включені аутсайдери. Випадково директор планування став генеральним менеджером нового відділення служби капіталів. Питання для самоконтролю 1. Що являє собою модель стратегічного планування – модель відкидань? 2. Чому при використанні моделі відкидань необхідна надлишкова інформація? 3. Для яких організацій рекомендується використання моделі відкидань? 4. Що становить переваги і недоліки моделі відкидань? 5. Як здійснюється вироблення стратегії за допомогою моделі відкидань? 6. Чому при використанні моделі відкидань створюється група критиків? 7. Коли виникає необхідність у створенні групи посередників і як вона працює?
Тема 13.03. Стратегічне планування з малюнками.
Особливості образного уявлення і мислення людини. Стратегічне планування з малюнками. Важливість правильного формулювання задач і напрямків для остаточного рішення, формування оперативних планів і навчання персоналу. Порадник для здійснення контекстуального планування – дюжина нагадувань Бейкера. При розгляді всіх моделей стратегічного планування рекомендувалося зробити процес розгляду наочним. Визнається, що з наших шести або більш почуттів візуальне є найбільш важливим. Не випадково існує приказка: «Краще один раз побачити, ніж сто разів почути!» Людина мислить образами! Тобто він мислив і до того, як була винайдена мова – засіб спілкування. Наше уявлення про ту чи іншу подію представляється образами, картинами, графіками. Прикладом вдалого використання стратегічного планування з малюнками є випадок, що ілюструє інновацію в ухваленні рішення при такому стилі проведення семінарів-нарад планування. Після опису ситуації розглянутого випадку те, що раціонально для планування, представляється у вигляді ескізів і малюнків. Декан Анн Морів хотіла сформулювати стратегічні плани в співробітництві з більш 100 викладачами університету штату Сан Дієго. Усередині каліфорнійської системи і серед національних інститутів її колеги представлялися як дуже прогресивний персонал. Понад 100 з цих індивідуалів працювали по термінових угодах (наймання на певний строк), мали гарні знання (докторські ступені) і значну автономію у своїй роботі. Але, як говорять знаючі чиновники, легше зрушити цвинтар, ніж зрушити штат. Проте, декан Морів хотіла, щоб викладацький склад побачив сам, куди повинні бути зроблений наступні кроки. Вона вирішила просити допомоги у групи сприяння і графіків- дизайнерів. Вона умовилася провести два семінара-наради викладацького складу. Відвідування семінарів-нарад було оптимальним. Консультант (їм був Роберт Коуп) вів штат, як це мислилося, через їхні мовчазні здібності іможливості, що передбачалися. Використовувалися прості варіації простої моделі з ускладненням. Були проведені збори малої групи і збори всіх штатних співробітників. Усе сказане було записано графічно талановитим архітектором Бей Аріа і графіком-дизайнером Даніелем Іскафоно в 14 кольорах, як воно прийшло їм на розум. Якщо хто-небудь посилався на "Каліфорнія" або "Школа", це було намальовано. Якщо хтось сказав "Комп'ютер", комп'ютер з'являвся на креслярському папері 5х16 футів, що покриває стіни. Кожний не тільки чує, але і бачить обговорювані точки. Незабаром були представлені ідеї штатного персоналу на пересувних плакатах за допомогою малюнків. Це дозволило по-новому глянути на питання, що обговорювалися. Викладацький склад обрав три напрямки руху - три стратегічних вибори напрямків, три ключових фактори - з надією на успіх і економічне процвітання. Вони вирішили зробити упор на: 1) багатокультурне вивчення; 2) розширення освітнього обслуговування поза школами; 3) проведення опитувань (досліджень) з погляду застосування теорії. Декан додала свою власну думку до них: "Ризикнемо йти в цих трьох напрямках". Проект здійснення з'явився на другому засіданні факультету. Був досягнутий консенсус серед учасників. Потім декан, як голова виконавчої служби, змінила життя персоналу, командировочні витрати, спеціальні дослідницькі фонди і наймання нового персоналу відповідно до цих трьох факторів успіху. Зараз коледж освіти університету штату Сан Дієго визнаний як один з ведучих коледжів освіти уздовж усього Західного узбережжя, що одержує національні нагороди і залучає більше зовнішнього фінансування, ніж такі великі учасники, як коледжі освіти UCLA, Берклі і Вашингтона. Напрямки руху - підтверджено при проектуванні - представляють безліч інтерпретацій реальностей, що професіонали використовують як схованізнання. Ці знання є відомими, але не можуть проявитися згодом в усній формі або у формі прози, як знання умовно-слідчої пропозиції. Звичайно складності в контексті, як це повинно виявлятися у всебічному процесі стратегічного планування, є настільки широкими, що виходять за рамки, що мова може передати самостійно. Таким чином, використовуються малюнки. Зелов Милош, лауреат Нобелівської премії, говорить про цю величезну, не описуваною словами область: "Людське уявлення є просторовим і постійно конструює архітектонічне ціле з пейзажів, що перебувають в пам'яті або в уяві; воно прогресує від того, що знаходиться близько до того, що віддалено, переміщаючи шари або залишаючись навколо окремих осей, що починаються там, де нога стосується основи." Через сконструйовані візуальні образи учасники в стані заглянути в досвід інших. Ці візуальні представлення, змішані разом у будь-якому сполученні, у майже випадково сформованому потоці реальностей були виходом, з якого можливо стратегічне осмислювання. Якщо все це звучить вигадливо, візьміть до уваги, що семінари по стратегічному керуванню і керівництву в Пенсільванському університеті учать плануванню через використання діаграм керівників різних фірм. Старші виконавці з ділових фірм малюють картинки. Директор семінару Пітер Девис говорить, що ці вправи змушують учасників думати про свою компанію як про ціле. Девис говорить: "Малювання виражає цілісний зміст про те, де знаходиться компанія і куди вона рухається". Випускниця Сандра Сузерленд і її професор, англієць Вільям Вінн із Вашингтонського університету, здійснюють дослідження, як індивідуальності від розумово відсталих до інтелектуально обдарованих представляють процес, описуваний як словами, так і малюнками. Вони випробували використання графіки і карт на збереження знань у названій ними "Основної стратегії" (запам'ятовування скупчення елементів у групах). Їхні дослідження, як і дослідження лауреата Нобелівської премії ГербертаСимона, змішали усне і видиме, закономірне й інтуїтивне, пізнавальну й інтелектуальну міць, яка впливає усе ще мало зрозумілим способом. Оскільки вся цілісна система планування є процесом формування спорідненого вимогам архітектури і проектування, які використовують результати дослідження планування серед проектованих будинків і міського розміщення, то визнається, що все-таки серед наших шести або більш почуттів візуальне є найбільш важливим. Усе це ґрунтується на простому припущенні: на нас більше впливають картини і розповіді, ніж сухі дані. Картини і казки є цілісними і реальними; дані (факти) – навіть написане слово - є абстрактними. Візуалізація веде до синтезування. Оскільки ролі бачення є багаторозмірними, те синтезування більш складне, синтез має велику глибину - він містить інтеграцію. Візуальне представлення розвивається з загального плану; тому воно захоплює традиції організації. Світовий погляд забезпечує бачення й інтерпретацію нових проявів і тенденцій у найбільшій географічній перспективі. Глибина сприйняття збільшується, якщо фактори ілюструються у відповідних деталях. Вплив інших конкуруючих або організацій, що співробітничають, або інших посередників враховується за допомогою периферійного бачення. Бачення саме по собі, звичайно, є істотним передбаченням. Воно є кульмінацією, збиранням разом: 1) загального плану; 2) глобального бачення; 3) периферійного бачення і 4) глибини сприйняття. Нарешті, контекстуальний процес веде до ревізії. Ревізія: а) змінює минулу стратегію і б) переглядає на продовженій основі, організаційну стратегію, оскільки маються перегляди змін оточення. Як відзначали Сузерленд і Вінн: "Малюнки надихають на одночасний синтез цілого. Око, що бачить, менше схильне проглянути значний елемент". Стратегічне планування з малюнками може використовувати будь-яку модель, однак воно дозволяє прискорити процес вироблення стратегічнихрішень і швидше досягти взаєморозуміння і консенсусу. Таке планування можна представити, що складається з чотирьох фаз: 1) ідентифікація напрямків, області роботи організації; 2) зовнішній і внутрішній аналіз кожного напрямку; 3) розробка стратегії для кожного напрямку; 4) визначення способів виконання. Для здійснення стратегічного планування з малюнками необхідно залучати кваліфікованих графіків-дизайнерів, що здорожує процес, але й здешевлює його за рахунок прискорення планування. Вироблення стратегічних планів – це один з основних етапів тотального менеджменту. Підсумком вироблення стратегії є формування груп прориву, про що писалося уже вище. Розглянуті раніше загальні положення відносяться до всього тотального менеджменту на всіх його етапах і повинні постійно враховуватися в роботі менеджерів. При цьому варто мати на увазі, що найбільш важливі цілі здатні поставити правильні питання. Правильні відповіді на сьогодні можуть бути менш важливими, ніж якість пошуку для одержання завтрашніх правильних відповідей. І тільки правильно сформована група стратегічного планування, що включає людей шукаючих змін, може виробити ефективні стратегічні плани. Таким чином, можемо підсумувати наступне: 1. Організації дістають усі ресурси зі свого оточення. І для одержання ресурсів вони прагнуть зайняти переважне положення в навколишньому ринковому просторі. 2. Стратегічне планування для підприємства є вираженням лідерства у всій системі – це частина Тотального Менеджменту. 3. Стратегічне планування рухає, а стратегічний менеджмент формує підприємство. У сьогоднішній літературі по управлінню стверджується, що тільки відповідно підготовлений людський розум, що оперує за мілісекунди, у змозізібрати розмаїтість поглядів, представлених вище. Тільки людський мозок має трансцендентну здатність інтегрувати так багато сигналів, уявлень і пророкувань, і зробити вибір серед альтернативних дій. Тільки розум може збагнути космос поза звичайним плануванням, зібрати уявлення, що одночасно є ясними й енергійними. Тільки розум у стані сконструювати світову картину у формі метафор, що втягують емоційні й інтелектуальні істини, з яких випливають ключові фактори успіху, укладені в Баченні. Усі моделі стратегічного планування, ілюстровані в даній темі - Проста, Проста з ускладненням, COPE, Відкидань і планування з малюнками - мають одне спільне. Цей спільний фактор полягає у виділенні підготовки інтелекту до ризикованого виклику: зробити мудрі стратегічні вибори. Маються інші шляхи формулювання стратегії підприємства. Цей матеріал, однак, присвячений високоскладним стратегіям, які визнають, що люди і їхні ідеї завжди мають значення. Таким чином, це є шлях здійснення стратегічного планування, що працює - тобто успішного стратегічного планування. Люди в питаннях про участь можуть бути досить суперечливі. З одного боку, вони хотіли б брати участь у порядку контролю свого підприємства, їхньої професійності, робочого навколишнього середовища. З іншого боку, вони можуть побоюватися, що якщо вони беруть участь, їхня власна воля, їхня добровільність, буде контролюватися їхніми співучасниками. Може бути значно легше зберегти свою незалежність і чесність, якщо не брати участь у прийнятті рішень. Таким чином, не залучення може бути дуже раціональним станом, коли почувається, що збільшення обов'язків і залучення в планування підприємства не зустрінуться з відповідною формою винагороди. Управління духовного керівника (гуру) Тома Петерса повертає нас назад до сутності винагород учасників стратегічного мислення. Він такожповертає нас назад на 100 років до Проктеру і Гамблю (Procter & Gamble) і одному з її засновників президентові Куперу Проктеру. У 1887 році Проктер і Гамбль запровадили план поділу прибутку, що розподіляв прибуток між компанією і її робітниками. Президент Проктер сказав у той час: "Головна проблема великого бізнесу сьогодні полягає у формуванні його політики таким чином, щоб кожен працівник почував, що він є життєвою частиною компанії з персональною відповідальністю за її успіх і можливістю розділити цей успіх". Том Петерс виразив цю столітньої давнини практику як "натхнення родинної сім'ї” і підняв це питання: "Ми давно присуджуємо заохочувальні премії нашим виконавцям, засновані на продуктивності - а чому не нашим робітникам, чий внесок, що збільшується, є інтелектуальним, а не фізичним?" Порадником для здійснення контекстуального планування є нагадування Бейкера. Основний зміст: 1. Визначте можливості в потребах зовнішнього оточення. 2. Відокремте зовнішні стратегічні вибори від внутрішніх оперативних рішень. 3. Сконцентруйтеся на обмеженій кількості стратегічних виборів. Зменшуйте складність, рекомендацією групам планування зосередитися на парних ідеях. Наприклад: рухатися інтернаціонально (ввійти в міжнародну сферу) і децентралізовано або додати електронну рекламу і консолідувати сировинні матеріали. 4. Віддавайте перевагу якісності над кількісністю. Процес: 5. Повинне бути видиме схвалення головного керівника адміністрації. 6. Штатний персонал усіх рівнів і всіх напрямків діяльності повинен бути утягнутий. Крім того, повинні бути притягнуті і зовнішні експерти: споживачі, законодавці, постачальники, потенційні співробітники (компаньйони) - кілька людей. Здійснення процесу: 7. Організуйте місце зборів (планування) у відокремлене (відособлене) засідання. Найбільший масштаб, розгляд великої картини вимагає нових перспектив. Якщо засідання провадиться близько до установи, мислення буде обмежено. 8. Концентруйтеся на головних напрямках вибору, на основних питаннях, а не на специфічних відхиленнях. Вибори напрямку або стратегічні основи забезпечують довгострокове використання поза конкретною метою. 9. Визнайте професійний характер культури підприємства. Дайте можливість учасникам вивчити цей характер, оскільки групи вивчають разом. 10. Комунікація повинна залишатися відкритої. Дозволяйте дискусії тривати довше, чим передбачено порядком денним, так, щоб всі інтереси були заслухані, дозволивши суті обговорюваного проявитися. 11. Представляйте ту саму інформацію різними шляхами для того, щоб задовольнити різні стилі сприйняття. 12. Визнайте, що в той час, як групи звичайно більш ефективні, ніж індивідуальності у виробленні системи ідей, індивідуальності, найчастіше, більш ефективні в інтеграції цих ідей у єдине бачення. Улаштовуйте голосування на вибір кращого стратегічного плану. 13. Установлюйте "швидкий початок" і здійснюйте щорічні огляди. Питання для самоконтролю 1. Чому стратегічне планування з малюнками в ряді випадків виявляється більш успішним? 2. У чому перевага образного мислення? 3. Як здійснюється процедура стратегічного планування при використанні малюнків? 4. Які моделі стратегічного планування використовуються при плануванні з малюнками? 5. Що становить переваги і недоліки стратегічного планування з малюнками? 6. Чому при стратегічному плануванні правильні відповіді на завтра важливіше правильних відповідей на сьогодні? 7. Що спільне відрізняє стратегічне планування при використанні будь-яких моделей? 8. Чому правильно організоване стратегічне планування сприяє об'єднанню й інтенсифікації роботи всього персоналу? 9. У чому полягають рекомендації Бейкера для організації стратегічного планування?
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 17 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |