Тема 4.02. Єдність планування і керування.
Єдність планування і керування і їхній зв'язок із мистецтвом керування. Поняття стратегічного планування і його значення в керуванні виробництвом. Відмінність стратегічного та тактичного планування. Поняття про мудрість і відкриття. Мудрість, як згусток знань, що дозволяє побачити майбутнє і прорахувати свої дії Спорідненість стратегічного планування будь-якої організації і військової стратегії. Із середини 70-х років стратегічне планування займає ведуче положення як у навчальній, так і в практично орієнтованій літературі, для приватних підприємств, а через короткий проміжок часу і для суспільних підприємств. Більшість визначень говорить, що стратегічне планування є плануванням для цілісної організації в залежності від зовнішнього оточення цієї організації. Прихильники стверджують, що це виділення цілої організації у всьому оточенні є істотним для життєвості або для виживання. Виявляється, що стратегічне планування має істотну характеристику: воно становить знаходження напрямку діяльності всього підприємства щодо всієї екосистеми, що забезпечує ресурсами. Це проактив. Крім зв'язку з навколишнім середовищем, концепцію планування важко точно визначити. Мається звичайне значеннєве порушення, властиве будь- якої концепції, що, зрештою, більш мистецтво, ніж наука. Ділова громадськість, зв'язана більш 30 років через літературу і практику з концепцією планування, сьогодні приділяє мало уваги визначенням. Визначення, що ми використовуємо, звучить приблизно в такий спосіб: Стратегічне планування є засобом знаходження кращого конкурентного положення в постійній конкуренції за ресурси (продаж, гроші, персонал, постачання, добра воля...) за рахунок узгодження майбутнього підприємства з відповідними змінами в ринковому просторі. Простіше говорячи, стратегічне планування це те, що підприємство робить для зайняття кращого становища щодо всіх ресурсів у навколишньому середовищі. Характеристики, які ілюструються таблицею 1, часто використовуються для визначення стратегії. Різниці, наведені в таблиці, припускають, що стратегічна концепція додається до зовнішнього оточення, вона орієнтована на зміни, спрямована баченням майбутніх станів з орієнтацією на знаходження взаємодії, цілісності, ефективності і моделей у прийнятті рішень по використанню людьми фірми інформації для обґрунтування своїх суджень. Інші форми планування - від щорічного планування бюджету до так званого довгострокового планування - прагнуть мати характеристики правого стовпчика. Планування і управління є єдиним процесом менеджменту і сполучають у собі науку і мистецтво, знання і передбачення. Президент одного з американських університетів Гарольд Енарсон стверджує: «Планування не віддільне від управління й обидва включають елементи, що ми зв'язуємо з мистецтвом: інтуїцію, творчість, розпізнаваємість, вимоги робітників, інструментів і матеріалів, визнання взаємовпливу форми і призначення». В умінні поєднувати планування і управління виявляється мистецтво менеджменту. Однак планування передує управлінню. Розрізняється два типи планування: стратегічне планування й оперативне або тактичне планування. Стратегічне планування намічає цілі організації, тобто що повинно бути зроблене або досягнуте. Стратегічне планування - це знаходження напрямку для всього підприємства в співвідношенні з екосистемою. Таким чином, стратегічне планування являє собою те, що підприємство робить (починає) для зміни свого положення щодо зовнішнього оточення. Це планування не може виконуватися вроздріб, воно повинно визначати мету всієї організації; воно намічає орієнтовану тривалість усього плану без докладної деталізації. Тут проробляються етапи досягнення мети або цілей і порядок їхнього виконання. Для відстеження виконання стратегічного плану кожен етапзавершується визначеним результатом, що може характеризувати повноту і якість виконання наміченого етапу. Оперативне планування намічає, як досягти поставленої мети. Оперативне планування (розробка тактики) виконується на більш короткий термін і визначає що, коли і ким буде зроблено. Воно повинне враховувати зміни зовнішнього оточення, і тому подробиці цих планів визначаються встановленими термінами. Звичайно складаються річні, піврічні, квартальні, місячні, тижневі або декадні, денні або змінні плани. При цьому вони складаються на наступний рік, на наступний місяць і т.д. Найдетальніші і Таблиця 1 Відмінність стратегічного планування від інших форм Стратегічне планування Інші форми планування Перевага навколишньому середовищу Орієнтовано на зміни Направлене бачення Індуктивне й інтегроване Активне Наполягає на виконанні правильних дій Форма мистецтва, інтуїтивно Відкрита система, орієнтована зовні Передбачення змін у майбутньому Поточні рішення засновані на погляді із сьогодення в майбутнє Підприємництво і діяльність орієнтовані навіть тоді, коли мається неоднозначність Перевага інноваціям і творчості Взаємозв'язок і взаємодія Оточення і контекст підприємства - основні визначники стратегії (виборів) напрямку Думки, інтуїція, якісний аналіз Ефективна орієнтація Моделі знаходяться в потоці рішень Перевага підприємству Перевага стабільності Проходження цілям і реаліям Дедуктивне й аналітичне Реактивне Наполягає на виконанні дій правильно Наука, що шукає точну відповідь Замкнута система, орієнтована усередину Екстраполяція майбутнього з минулого Поточні рішення засновані на погляді з минулого в сьогодення Бездіяльність при неоднозначності Перевага пробам і іспитам Однаковість Сильні і слабкі сторони підприємства - основні визначники стратегії (виборів) напрямку Факти і кількісний аналіз є переважними Достатня орієнтація Рішення прийняті і виповнюютьсячіткі можуть бути плани на майбутній день, оскільки стан зовнішнього оточення і самої організації досить чітко проглядаються. В міру збільшення термінів (декада, місяць, квартал, рік) наші знання стають менш повними, стан зовнішнього оточення і самої організації може бути піддано великим змінам, обумовленим випадковими і закономірними факторами, тому такі плани стають менш докладними і вимагають подальшої доробки в міру наближення термінів. Форми виконання оперативних планів можуть бути досить різноманітними і розглянуті в спеціальній літературі: вони можуть виконуватися у виді цільових і календарних планів, у виді сіткових графіків і т.ін. Але вони завжди передбачають визначені дії, конкретні терміни, виконавців, способи контролю, порядок виконання. Для здійснення планування необхідно мати інформацію, знання і мати мудрість. Співвідношення цих факторів структуроване й ілюструється схемою рис.4.2.1. мудрість з н а н н я і н ф о р м а ц і я Рис. 4.2.1. Структурованість знань і інформації У сьогоднішньому світі інформація (відкрита) може бути отримана досить легко. Вона розповсюджується через книги, газети, журнали, засоби масової інформації, комп'ютерні мережі, світову комп'ютерну мережу Internet. Обсяги інформації сьогодні величезні. Однак для її використання необхідно зробити її упорядкування або структуризацію. Сама інформаціяповинна враховуватися, але вона ще не дає ключ до використання. Вивчення й аналіз інформації дозволяють сформулювати знання, що дають можливість відібрати потрібні знання й установити внутрішній взаємозв'язок між ними. Знання також структуровані, тобто визначають взаємозв'язки у певних областях. Одержання знань і оволодіння ними вимагають підготовки і витрат інтелектуальної праці. Аналіз, упорядкування й оволодіння знаннями дозволяють досягти мудрості. Мудрість є здатністю бачити послідовність поточних дій, що іде досить далеко, згодою пожертвувати короткостроковими цілями для віддалених вигод і здатністю контролювати те, що можливо, і не турбуватися про те, що не піддається контролеві. Тому сутність мудрості стосується майбутнього. Опанувати мудрістю може не кожен, оскільки вона вимагає високого інтелектуального розвитку і значних розумових зусиль, і все-таки прагнути до неї повинен кожен, хто прагне успіху. Самуел Тайлор Колерідж стверджує: «Загальний смисл у надзвичайному ступені є те, що світ називає мудрістю». На основі знань будуються або досягаються відкриття, що є різновидом мудрості. Відкриття, винаходи ґрунтуються на умінні продумувати взаємозв'язок і закономірності, на умінні глянути на речі і події зовсім у незвичайному виді. Альберт Зент-Георгій сформулював це так: «Відкриття складається в баченні того, що бачить кожен, і продумуванні того, про що ніхто не думав». З багатьох образів, використовуваних для представлення стратегії, як найбільш наочний може бути виділений один - це військова перспектива. У військовому змаганні мається величезний досвід вибору дій для майбутнього бою. Рішення рухатися у певному напрямку, щоб вибрати кращу позицію, є стратегічним, згідно з нашім визначенням. Здійснення обумовлених стратегією пересувань, побудова внутрішньої архітектури "просто" забезпечують стратегію. Прямування, що забезпечують, єтактичними, а не стратегічними кроками. Ілюстрацією стратегічного рішення служить стратегічна карта, представлена на рис. 4.2.3. Тут показані конфронтуючі сили, їхнє розташування на місцевості, природні перешкоди, напрямки наступу, контрнаступу і подальшого просування, кінцева мета операції для заняття переважного становища стосовно супротивника. Таким чином, визначається мета, напрямки ударів і порядок виконання операції. Однак ще не визначено хто, як і коли буде діяти. Для цього складається тактичний план. Рис. 4.2.3. Приклад стратегічної карти військової перспективи Ми знайшли, що більшість помилок, що часто зустрічаються на фірмах, у бюро, професійних асоціаціях, інститутах, політичних організаціях і так далі, зобов'язані утраті відчуття різниці між формулюванням стратегії і забезпеченням стратегії, тобто оперативному або тактичному плануванню. Питання для самоконтролю 1. В чому полягає єдність стратегічного планування і керівництва? 2. Чому ми говоримо про зв'язок між стратегічним плануванням і мистецтвом керування? 3. Яке значення має стратегічне планування для керування організацією? 4. У чому виявляються різниці між стратегічним і оперативним (тактичним) плануванням? 5. У чому відрізняється стратегічне планування від інших (у тому числі і старих) форм планування? 6. Що таке мудрість? 7. Яке значення мудрості і відкриттів для подальшого прогресу? 8. У чому складається спорідненість стратегічного планування будь-якої організації і воєнної стратегії?
Тема 4.03. Двохчастна модель стратегічного планування і керування.
Єдність стратегічного планування і керування. Двоелементна (двохчастна) модель стратегічного планування і керування, і її складові. Три групи прийомів для успішного менеджменту: група стратегічного мислення, група швидкісного вирішення, група тотального керування якістю - їхні склад і сутність. Відмінність стратегічного планування від інших форм. Поняття про послідовне і паралельне планування і доцільність застосування кожного з них. Раніше вже було приведене визначення стратегічного планування. Ключова цінність стратегічного планування полягає в складанні порядку денного для того, щоб організація рухалася до досягнення бажаного результату для того, щоб визначити, на яких аренах ваше підприємство буде конкурувати. Однак для досягнення мети одного планування недостатньо. Необхідно, відповідно до обраного напрямку і розробленим стратегічним планом, здійснити керування діяльністю всієї організації або підприємства, щоб реалізувати намічену стратегію. Виявилося, що корисно представляти стратегічне планування і керування, використовуючи модель, подібну запропонованою нью- йоркською консультаційною фірмою Кресан, Маккормік і Пагет. Ми застосували деяку невелику волю з їх моделлю, для того, щоб створити двохчастну модель, представлену на рис.4.3.1. Рис. 4.3.1. Двохчастна модель стратегічного плануванняЛіва частина моделі представляє процес вироблення стратегії. Виходячи з призначення організації або підприємства, оцінивши можливості підприємства (організації) і зіставивши їх з потребами навколишнього середовища, виробляють список ключових факторів успіху, тобто основні напрямки стратегії підприємства. Таким чином, ліва частина моделі виражає вплив навколишнього середовища, можливостей підприємства й обраних ключових факторів успіху. Стратегія розвивається з елементів лівої частини цієї моделі. Виконання стратегії супроводжується зміною факторів, розміщених у правій стороні моделі. Керівництво з ясним баченням забезпечує концептуальне ув'язування об'єднання формулювання стратегії підприємства з її виконанням; у такий спосіб "що" поєднується з "як". На лівосторонній частині моделі (рис.4.3.1) фактори ключового успіху вказують напрямок для підприємства. Куди воно рухається? Операційне планування і тактика (права сторона моделі) визначає: як підприємство добереться туди? Отже, на підставі виробленої стратегії здійснюється керування діяльністю організації. Тепер виробляється структура організації, що може зажадати проведення реструктуризації. Таким чином, говорити про реструктуризацію можна лише після вироблення стратегії, спрямованої на майбутні дії підприємства. Нова стратегія зажадає визначення джерел ресурсів для забезпечення подальшої діяльності. При цьому необхідно визначити джерела одержання трудових ресурсів, капіталів, необхідних технологій, матеріалів і комплектуючих і провести пошук партнерів, субпідрядників, постачальників, дилерів і т.п. Для здійснення керування необхідно подбати про створення гарного внутрішнього клімату організації, тобто намітити і здійснити заходи щодо вироблення культури організації, що забезпечується проведенням виховної роботи. Сьогоднішня складна структура підприємства, висока складність устаткування і продукції, що випускається, вимагають системного підходу до керування і створення спеціальних систем керування. Підприємство повинне виробляти стратегію там, де немає контролю і виробляти плани там, де мається контроль. Інший спосіб уявлення цієї задачі - це сказати, що вся модель представляє стратегічну концепцію зі стратегічним плануванням у лівій частині і стратегічному керуванні в правій. З наведеної моделі випливає, що стратегія виступає як задача (ціль), що досягається через фактори ключового успіху. При її виконанні підприємство може: 1) контролювати організаційну структуру; 2) контролювати розгортання (залучення) ресурсів; 3) вводити керуючі системи для виміру продуктивності, вибірки інформації і розподілу винагород; 4) принаймні, спробувати "контролювати" чекання, поводження і надії (віри) персоналу. Багатьом людям подобається таке довге визначення стратегічного планування: «Стратегічне планування не просте зведення разом бюджетів або набір управлінських технологій для того, щоб адресувати всі спірні питання, що встали перед підприємством. Стратегічне планування є відкритим системним підходом до керування підприємством у часі для подолання невизначених хвиль навколишнього середовища. Воно представляє проактивну поведінку рішення проблем, спрямовану зовні в умовах даного навколишнього середовища. Це є засіб знайти краще порівняльне положення в промисловості, де йде постійна боротьба за ресурси. Початкова мета полягає в з'єднанні майбутнього організації з очікуваними змінами навколишнього середовища таким чином, що виснаження ресурсів (гроші, персонал, клієнти, добробут...) йде повільніше, ніж придбання нових ресурсів». У той час, як багатьом представляється гарним це визначення, оскільки стимулює відшукання ресурсів, воно, мабуть, занадто заплутане. Викликає замилування безглуздий підхід австралійців. Наприклад, Джо Оуен керував інститутом адміністративного навчання в університеті Новий ПівденнийУельс. Мабуть, висновок Джо Оуена про стратегічне "мислення" також заслуговує на увагу: "Стратегічне мислення змушує поставити запитання: Куди мій інститут хоче рухатися? Операційне планування має справу з відповіддю на питання: Як повинен мій інститут туди потрапити?" Джон Ривес з технічного коледжу Університету Юта говорить: "Стратегічне планування являє собою те, що підприємство робить (починає) для зміни свого положення щодо оточення". Нам це подобається. Джон Ривес з технічного коледжу Університету Юта говорить: "Стратегічне планування являє собою те, що підприємство робить (здійснює) для зміни свого становища щодо оточення". Це є влучний вислів. У 1988 році після шести років фінансових аналізів було виявлено, що підприємства, які приділяють особливу увагу стратегічним формам планування, більш прибуткові, ніж ті, котрі використовують інші форми планування. Раніше вже говорилося, що тотальний менеджмент може бути розділений на три частини: вироблення стратегії або знаходження напрямку діяльності, розробка тактики й оперативне планування або прийняття швидкісних рішень, виконання і реалізація планів з контролем якості для збереження найбільш кращого становища в ринкових відносинах. Кожне з цих напрямків містить ряд прийомів або задач, що представляються таблицею 4.3.1. Зміст прийомів кожної групи буде ясно з розгляду відповідних груп тотального менеджменту. При цьому слід зазначити, що прийоми груп стратегічного мислення обрані з суті стратегічного планування, що практикується ведучими інтернаціональними фірмами в Сполучених Штатах, Японії, Австралії і Європі. Прийоми групи швидкісного рішення обрані з характеристик кращих процвітаючих фірм високої технології, в основному американських. Прийоми групи тотального поліпшення якості обрані з принципів Едварда Демінга, що проявили себе в Японії, а також ведучих європейських, американських і австралійських компаній. Таблиця 4.3.1 Три групи прийомів Група Прийоми Стратегічного мислення • Установлення бачення • Набори цілей або тем • Створення команд прориву Швидкісного рішення • Дані реального часу • Альтернативи • Багатофункціональні команди • Союзники і радники • передбачливе і рішуче керівництво Тотального поліпшення якості • Фокус на споживача • Безперервний процес поліпшення • Розширення відповідальності • Єдність керівництва з командами • Постійні тренування • Постійне визнання • Постійні оцінки • Команди і ради • Ведуче бачення і ціль Як відзначалося вище, планування завжди передує дії. При цьому розрізняють два види організації планування: послідовне і паралельне. При послідовному плануванні розроблювальний план проходить усі підрозділи послідовно. Схема такого планування ілюструється рис.4.3.2. 1 2 3 4 N Рис.4.3.2. Схема послідовного планування Як бачимо зі схеми, розроблювальний план проходить стадії розробки послідовно в різних підрозділах. Ці підрозділи можуть бути досить специфічними, професійними і досить великими, що дозволяє здійснитиглибоке пророблення розглянутих питань. В міру нестиковки або неможливості виконання на якому-небудь етапі план може бути повернутий на уточнення, доробку або вироблення нового варіанта. Таким чином, виробляється ретельно пророблений, докладний і вивірений план. Однак така схема вимагає значних витрат часу. При паралельному плануванні всі групи через своїх представників беруть участь у розробці плану. Схема паралельного планування представлена на рис. 4.3.3. Тут планування здійсню- ється одночасно представни- ками всіх груп і підрозділів. В міру виникнення нестиковок або труднощів вони вирішуються відразу і відшукуються шляхи і варіанти рішення поставленої або розроблювальної задачі. Планування виявляється більш гнучким і знаходяться більш швидкі рішення. Однак до складу групи планування вводяться лише представники підрозділів і, природно, вони не можуть охопити всю глибину розв'язуваної проблеми. Таким чином, паралельне планування дозволяє скоротити терміни за рахунок менш повної і детальної проробки. 1 2 3 Група планування 4... N Рис.4.3.3. Схема паралельного планування
Тема 5.01. Призначення та формування груп стратегічного мислення і групп прориву.
Призначення груп стратегічного мислення і груп прориву. Порядок формування цих груп. Критерії для добору членів групи стратегічного планування: професіоналізм, комунікабельність у взаємовідносинах, творчі здібності, сполучення радикалізму з консерватизмом. У якості сполучної ланки і відповідального виконавця стратегії виступає керівник групи прориву або проекту, що повинний бути автором ідеї або особисто зацікавлені в реалізації проекту або стратегічного вибору (зв'язок із групою стратегічного планування). Як уже відзначалося, планування передує власне роботі, тобто випускові продукції чи наданню послуг. При цьому, спочатку розробляється стратегія організації і складаються стратегічні плани, а потім виробляються оперативні плани, здійснюється підготовка виробництва і налагоджується власне випуск або надання послуг. Усе це здійснюється в рамках менеджменту силами самих працівників організації. Для вироблення стратегії, розробки оперативних планів і здійснення управління з числа співробітників організації створюються група стратегічного мислення і групи прориву. Група стратегічного мислення здійснює вироблення, супровід і коректування стратегічних планів всієї організації в цілому. Вона оформляється наказом або іншим документом, що уповноважує членів групи стратегічного мислення на розробку стратегічних планів. При цьому група стратегічного мислення повинна прагнути втягнути в розробку стратегічних планів як можна більшу кількість працівників самої організації. Тоді робота будується відповідно до ієрархічної схеми керування, представленої на рис.4.1.1, шляхом диверсифікації загальної задачі на частині у відповідності з структурою організації. Тепер, головний менеджер разом із групою стратегічного мислення і менеджерами середньої ланки намічають напрямок роботи і загальні контури всієї стратегії. Потім, ця стратегія розбивається на професійні частини і кожний з менеджерів середньої ланки збирає групу з менеджерів нижньої ланки свого напрямку роботи і здійснюєтьсяобговорення з проробленням своєї частини загальної стратегії. Після цього провадиться подальше розчленовування розглянутої раніше укрупненої частини стратегії по напрямках груп виконавців і здійснюється обговорення з проробленням стратегії в деталях. Після пророблення стратегії у всіх ланках здійснюється зворотний рух з метою узагальнення частин для вироблення загальної стратегії підприємства або організації, яке здійснюється групою стратегічного мислення. ГМ М М М ЛМ ЛМ ЛМ ЛМ ЛМ В В В В В В В В В В Рис. 4.1.1. Ієрархічна схема керування ГМ - головний менеджер або група вищої ланки; М - менеджери середньої ланки керування; ЛМ - лінійні менеджери (нижньої ланки); В - виконавці Групу стратегічного мислення формує головний менеджер. Він робить це на основі послужного списку або бесід з можливими кандидатами з числа менеджерів організації. При цьому враховуються наступні головні критерії для підбора членів групи стратегічного мислення: 1) професіоналізм; 2) комунікабельність; 3) творче світосприймання; 4) радикальний консерватизм. Вимога професіоналізму не викликає сумніву, оскільки керівник повинен знати виробництво, технології, особливості даної галузі. Йомудоведеться не тільки давати вказівки, але і показувати, відшукувати найбільш раціональні шляхи виробництва або надання послуг. Іншими словами, некомпетентність в області роботи організації буде приводити до значних помилок, що буде наносити величенну шкоду. Залучати таку людину до вироблення стратегії підприємства категорично не можна. Вимога комунікабельності також очевидна. Кожному учасникові групи стратегічного мислення доведеться працювати в колективі і виробляти колективне рішення. Уміння розуміти один одного, переконувати в правильності пропонованого рішення, вислухувати і погоджуватися зі справедливими доводами, шукати спільний ключ до розглянутої задачі значно підвищать якість роботи і скоріше просунуть до найбільш раціонального стратегічного рішення. Поняття творчого сприйняття буде розглянуто в наступному розділі, оскільки воно вимагає спеціальних пояснень. Нарешті, вимога радикального консерватизму вимагає обов'язковості помірних змін. Чистий радикалізм буде вимагати радикальних істотних змін без ретельного зважування їхніх наслідків. Консерватизм, навпаки, буде опиратися всяким змінам. Розвиток суспільства і виробництва вимагають постійних змін й удосконалень, введення інновацій. Однак усі зміни повинні бути ретельно прораховані і зважені. Іншими словами, радикальний консерватизм буде вимагати постійних зважених перетворень. Варто помітити, що групи стратегічного мислення складаються зі штатних працівників організації і, як правило, працюють над виробленням і удосконалюванням стратегії в позаурочний час, оскільки в робочий час вони зайняті виробництвом. Таким чином, їхній час, що віддається роботі в організації, збільшується і слід шукати шляхи компенсації їхньої додаткової роботи. Групи прориву, виходячи з прийнятого стратегічного плану, роблять розробку і забезпечують реалізацію свого напрямку оперативних планів організації. Вони створюються під кожен стратегічний напрямок. В якостісполучної ланки і відповідального виконавця стратегії виступає керівник групи прориву або керівник проекту, що, вибирається зі складу групи стратегічного мислення і є або автором ідеї стратегічного напрямку (одного з ключових факторів успіху), або особисто зацікавлений у реалізації проекту або стратегічного вибору. Керівник групи прориву визначається групою стратегічного мислення, а добір іншого складу групи провадиться наміченим керівником групи прориву. При цьому можливі випадки, коли на одного працівника будуть претендувати кілька керівників. У цих випадках група стратегічного мислення буде вирішувати питання про доцільність і необхідність уведення того або іншого працівника в ту або іншу формовану групу прориву. Створення груп прориву входить у задачі першої групи прийомів тотального менеджменту (див. тему 4.03). Таким чином, ці групи формуються групою стратегічного мислення і по її представленню затверджуються головним менеджером, що дає цим групам легітимність і окреслює їх права та повноваження. Питання для самоконтролю 1. Для чого призначена і як формується група стратегічного планування? 2. Які критерії для добору членів групи стратегічного планування? 3. Що таке група прориву і для чого вони формуються? 4. Кого і як призначають керівником групи прориву? 5. Як формуються групи прориву, і які умови їхньої роботи?
Тема 5.02. Класифікація персоналу організації.
Класифікація творчих здібностей по сприйняттю світу і власної уяви: художник, винахідник, новатор, підприємець, торговець. Національні стилі ділової адміністрації. Японський, французький і скандинавський стилі ділової адміністрації. Розходження в національних стилях ділової адміністрації і їхні історичні корені. Придатність різноманітних стилів в усьому світі. Доцільність їх застосування в залежності від типу підприємства. Крім професійних знань, важливі творчі можливості кожного учасника групи стратегічного мислення, які, у свою чергу, обумовлюються світоглядом учасників. Англієць Вільям Кінгстон умовно розбиває всіх людей (працівників) на п'ять груп по їхньому сприйняттю реального світу і відношенню до нього. Якісні і кількісні характеристики цих груп представлені в таблиці 5.02.1. Це не професійні риси, зв'язані з виконуваною роботою, а особисті характеристики, обумовлені сприйняттям навколишнього світу і відношенням до нього. Діагональна риса в нижній частині таблиці показує розподіл властивостей, наведених у верхній частині стовпців, для кожної групи людей. По Кінгстону, ні художник, ні торговець не хочуть бути джерелами змін у "реальному світі". Художник занадто поглинений світом ідей і уяви, тоді як торговець занурений у світ конкретних реальностей і фактів. Художник мріє про те, який міг би бути світ, тоді як торговець живе у світі такому, який він є. Бачення художника може бути дуже персональним, тоді як торговець не хоче робити спроб у цьому напрямку. Таким чином, відсутні джерела змін. По Кінгстону, саме винахідник, новатор і підприємець мають достатнє бачення й уяву, щоб помітити зміни, їхній напрямок і соціальний досвід для того, щоб реалізувати зміни. Вони є зв'язками між художником і торговцем. Таблиця 5.02.1 Світоглядні характеристики людей Споглядання Дія Персональний Соціальний Індивідуум Юрба Уява Дійсність Ідеї Конкретні реальності Нові речі Відомі речі Світ, яким він може бути Світ, який він є Не випробувані методи Стала техніка Довгострокова шкала Короткострокова шкала Випадковість Зумовленість Неясні потреби Сформульовані бажання Емоції Інтелект Революційність Еволюційність Турбота про майбутнє Турбота про минуле або сьогодення Х у д о ж н и к В и н а х і д н и к Н о в а т о р П і д п р и є м е ц ь Т о р г о в е ц ь Брюс Бейкер, президент банку зі штату Вашингтон, сам по освіті вільний художник, одночасно є інноватором, винахідником і підприємцем. У нього є бачення, але він також і торговець. Він використовує стратегічне планування спрощено. Його метод - це просто задавати собі й іншим питання: Що є нашим бізнесом? Хто наші споживачі? Що вони одержують? Що вони хочуть? Що заважає нам дати їм те, що вони хочуть? Норман Леви, головний інженер об'єднання стратегічного розвитку того ж штату Вашингтон, імовірно, підпав під вплив Брюса Бейкера. Леви так само користується знайомим набором питань під час перерв у роботі ізаповнення робочого зошита для виконання високоефективного і діючого процесу стратегічного планування: Яка комірка? Потім: Чому? Хто? Де? Що? Як? і Коли? (Леви,1987) Організація керування характеризується певним стилем. Стиль кожної організації, природно, значно варіюється від однієї організації до іншої. Було, мабуть, багато спроб описати розмаїтості в адміністративному стилі. Один з колег знайшов більш 3000 вивчень у професійних журналах. Очевидно, можна використовувати стереотипний національний організаційний стиль для оцінки можливостей, які дає участь у стратегічному мисленні даної організації. Виходячи з історичної спадщини, можна виділити три основних стилі: 1) японський; 2) французький; 3) скандинавський. Японські фірми керуються віковими традиціями японського суспільства і сучасних правил менеджменту. Вони воліють уселяти усім своїм працівникам почуття власної важливості таким чином, що враховуються всі рекомендації знизу доверху для роботи в японській фірмі або в будь-якій фірмі, яка віддає перевагу тому, щоб усі службовці брали участь у прийнятті важливих рішень на будь-якому рівні, чи будуть вони стратегічними чи ні. Це приводить до широкого залучення всіх працюючих у прийняття стратегічних рішень, їхнє здійснення й організацію злагодженої роботи всієї організації. Японські фірми, будучи досить доброзичливими усередині, провадять жорстку конкурентну боротьбу між собою. По телебаченню можна бачити спортивні команди фірм. Гасла цих фірм: "Соні, уперед! Переможи Тойоту!" і т.п. Причому це не тільки заклики, але і дійсна конкурентна боротьба. Французькі організації виросли зі старого феодального суспільства і мають дуже сильну ієрархію. Їх описують як украй жорсткі і формалізовані. Тут керівники розмовляють тільки з керівниками свого рівня. Фірмифранцузького стилю уселяють усім своїм працівникам почуття безумовної інтелектуальної переваги керівників і беззаперечного підпорядкування. Гордовитість керівників утрудняє об'єднання штату працюючих і керування скоріше є авторитарним, ніж демократичним. Якщо ваша організація "французька", і якщо ви не прагнете розмовляти тільки з іншими керівниками, змініть організацію. Скандинавські організації успадкували більш демократичні відносини і мають поведінку середню між японськими і французькими стилями. Вони більш демократичні, більш втягують у процес керування фірми службовців, але до керівників виховують повагу. Тут використовуються слабкі ланцюги команд, є мало керівних посад і дуже мало керуючих керівників у порівнянні з американськими і французькими організаціями. Керівники діють як координатори команд, а не як боси. Заохочення, сила і положення не є рушійними силами. Це ідеальна форма для участі в стратегічному мисленні. Американська організаційна спадщина має змішане благословення французького, німецького, італійського, скандинавського, східноєвропейського, балтійського, мексиканського й азіатського мінітовариств. Не кожна культура забезпечує краще з можливих у світі становищ, викладених у цій книзі. Варто помітити, що наведені стилі не мають географічного значення. Кожна культура (країна) має свій стиль. Перераховані три стилі є найбільш яскравими представниками, як би формуючим компонентами, із суміші яких утворюються стилі ділової адміністрації кожної організації. Вибір стилю обумовлюється не стільки географічним положенням, скільки традиціями, культурою, вірою, спадщиною, оточенням даної місцевості, характером головного менеджера і менеджерів вищої ланки, якоюсь мірою характерами співробітників організації. Оточення розглядається в зоні дії, обумовленої, насамперед ринками, задіяними організацією. Таким чином, стиль адміністративного керування кожної організації є сугубо індивідуальним і виробляється в процесі роботи організації. Розглянуті компоненти є складовими, суміш яких у певній пропорції характеризує стиль адміністрації конкретної фірми. Питання для самоконтролю 1. Як розділяються люди по їхніх творчих здібностях і світосприйманню з погляду керівництва бізнесом? 2. Якому типові людей варто віддавати перевагу при комплектуванні групи стратегічного мислення і чому? 3. Що таке національний стиль ділової адміністрації? 4. Які типові стилі ділової адміністрації виділяються? 5. Як тип організації або підприємства і його місця розташування впливають на тип ділової адміністрації? 6. Чи застосовуються типи ділової адміністрації в чистому вигляді?
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 19 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |