Тема 2.02. Тотальний менеджмент.
Тотальний менеджмент та його складові частини, їхній взаємозв'язок, послідовність і одночасність. Концептуальна основа тотального менеджменту. Взаємодія підприємства з зовнішнім оточенням. Значення людей у конкурентноздатності підприємства. Умови створення сприятливого середовища і задоволення працюючих. Єдність праці і керування. Загалом тотальний менеджмент може бути розділений на три великих частини: 1. Вироблення стратегії. 2. Розробка тактики й оперативне планування. 3. Виконання або реалізація стратегії з контролем якості. Ці частини ідуть послідовно одна за іншою, тобто спочатку розробляється стратегія організації (визначається, що необхідно робити), потім для її здійснення складаються оперативні плани або розробляється тактика організації (визначається, як будуть досягатися поставлені цілі), і, нарешті, здійснюється реалізація розроблених планів або їхнє виконання (при цьому необхідно стежити за якісним виконанням поставлених задач). Кожна з цих частин вимагає для свого виконання певних витрат сил, засобів і часу. При цьому під час планування підприємство не одержує прибутків і, отже, ці етапи є збитковими. Тому для безперервності процесу при переході до розробки тактики група стратегічного планування починає аналізувати і розробляти стратегію організації знову. При реалізації стратегії, тобто під час виконання першої стратегії, розробляється (або уточнюється) тактика для другої і тоді весь процес може бути ілюстрований рис.2.2.1. Стратегія Тактика Виконання Стратегія Тактика Виконання Стратегія Тактика Рис. 2.2.1. Послідовність і паралельність менеджментуЯк видно з рисунка (показано пунктиром), у сталому процесі стратегія, тактика і виконання виконуються паралельно, але самі процеси видозмінюються або виконуються для різних, або видозмінених напрямків. Задача менеджменту - забезпечити чітку роботу на всіх етапах роботи підприємства. Концептуальна основа тотального менеджменту проста і концепція є просто структурованою базою продумування чого-небудь. Ми будемо розглядати три концептуальних положення теорії керування: 1) оточення, яке постачає ресурси або екосистема як контекст; 2) люди, що використовують інформацію для прийняття рішень; 3) моделі процесу для здійснення стратегічного вибору. Для розгляду процесів управління найчастіше виявляється доцільним здійснювати спрощення. У професійних організаціях, де внутрішні складності часто наростають стрибками, де ідеї і події можуть бути завжди проаналізовані і де мається ряд ідей, що розвиваються, керівники мають потребу в спрощенні процесів, а не в їхньому швидкому фіксуванні. Проста основа приводила до гарних результатів у клієнтів, професіоналів у будь-якій організації, що саме починала свої власні інновації. При цьому завжди необхідне спрощення й адаптація. Розглянутий підхід до стратегічного планування можна назвати «контекстуальним плануванням». Він дозволяє залучити людську свідомість у контекстуальне мислення і використовувати інформацію, необхідну для контекстуального планування. Контекст, люди й інформація є трьома елементами, що складають процес контекстуального планування, що контролює все підприємство. Кожна організація дістає ресурси для своєї роботи з зовнішнього оточення. При цьому ресурси розуміються в широкому значенні - це люди з їхньою працею й інтелектом, це устаткування, що дозволяє здійснювати виробничий процес, це сировина, це комплектуючи, енергоресурси і т.п. Сьогодні в усьому світі, який постійно ускладнюється, зростає значення і частина інтелекту людини в процвітанні організацій. Зростає кількість малих і середніх підприємств, де власники трудяться разом з виконавцями. Збільшується кількість акціонерних компаній, де працюючі і службовці є акціонерами цих організацій. Художник Т.Боун Піккенс, Дж. стверджує: «Це не природно придумувати поділ між управлінням і працею. Усі є хазяями підприємств». Дійсно, сьогодні праця є капіталом, що продається і купується. Один з основоположників науки управління Пітер Друкер писав: «Еволюція роботи в право власності змінила становище індивідуальності усередині організації». І, таким чином, сучасне суспільство усе більш стає «суспільством службовців». Датчанин Мартін Куилман, віце-президент європейської ведучої фірми по виробництву електроніки «Н.В.Филипс», дає глобальну оцінку, говорячи: «Оскільки виробничники в усьому світі дають більш-менш однакову оцінку технологіям, боротьба за світовий ринок буде вирішуватися не устаткуванням, а якістю людей на всіх рівнях і взаєминами між ними». Дійсно, устаткування і технології можна придбати (купити), але люди є нестійким елементом у виробничому процесі. І їхня робота буде обумовлюватися не тільки кваліфікацією кожного, не тільки його ставленням до праці, але і кваліфікацією і злагодженістю всього колективу організації. Створення злагодженого колективу є однією з найголовніших задач сучасного менеджменту. Сьогодні не викликає заперечень ствердження, що всі люди різні. Тривалий час припускалося, що світогляд або «душа» кожного формується вищою силою. Однак потім установилася думка, що внутрішній світ кожного формується або виховується в результаті зовнішніх впливів. Мао Цзе Дун, посилаючись на Конфуція, стверджував, що душа дитини - це чистий аркуш паперу, і що ми напишемо, то таку людину ми сформуємо. Але вже на початку двадцятого сторіччя Зиґмунд Фрейд стверджував, що мозок людини складається з трьох розділів, один із яких (підкірка) містить пам'ятьпопередніх поколінь і, отже, несе риси спадковості. Нині з існуванням спадковості усі згодні. Гадають, що відповідальність за спадковість несе генний апарат людини. Ми не будемо відшукувати причини цього, тим більше, що знання людини приводять іноді до несподіваних результатів. Аристотель у свій час прийшов до висновку, що саме серце є тим органом, яким людина мислить. Мозок же (як міркував Аристотель) є тим органом, із трохи більшим набором функцій, ніж просто «радіатор», призначений нібито для «охолодження» крові. Через двадцять два сторіччя, у наш час хірургія мозку і трансплантація серця дозволяють прийти до думки, що, мабуть, Аристотель помилявся, але все-таки необхідно ще дуже багато вивчати діяльність мозку. Концептуально в літературі домінують припущення про півкулі мозку. Одна сторона зв'язується з логікою, порядком, причиною, лінійним мисленням, математикою; інша - зі світом мистецтв, почуттями, відкритістю, суб'єктивністю й уявними образами. С.П.Сноу у своїй знаменитій книзі «Дві культури і наукова революція» припускає існування двох культур або двох напрямків мислення: наукової і гуманітарної. Можна припустити гуманітарно-художне в кожному з нас. І все-таки повинен бути взаємодіючий альянс усередині нас між логічною й інтуїтивною сторонами нашого характеру і такий же взаємодіючий альянс повинен існувати серед наших колег, що представляють обидві тенденції. Таким чином, кожна людина має свій неповторний внутрішній світ і так само, як кожен з нас відрізняється зовні, так кожний не схожий на іншого внутрішньо. Кожна людина має власне бачення і розуміння і тому об'єднання людей розширює наші можливості. Так, кожен музикант, що сидить в оркестрі, має свій інструмент і веде свою партію, але об'єднання їх усіх єдиною партитурою, задуманою композитором і диригентом, дозволяють слухачам насолоджуватися прекрасною музикою. Повертаючи до висловлення М.Куилмана, можна стверджувати, що задача всіх менеджерів організації - створити стрункий оркестр із усіх виконавців, що становлять штат організації. Ця задача успішно вирішується більшістю сучасних, стрімко зростаючих прогресивних організацій, які не роблять основний упор на інтенсивне використання технологічних або прикладних професійних знань, для того, щоб одержати конкурентні переваги на сьогоднішньому жорсткому ринку. В одному американському журналі в листопаду 1987 року була поміщена стаття на цю тему. Названа «Радість роботи: як задоволення службовців дозволяє малим компаніям витримати конкуренцію», стаття заснована на опитуванні 2800 робітників - від керівників до погодинників - із середовища найбільше швидко зростаючих компаній одного об'єднання. Ключовим питанням був: «Що забезпечує задоволення у Вашій роботі?» Вивчення показало, що співробітники, особливо керівники і професіонали, більш схильні знайти задоволення і залишатися на тій роботі, яка вимагає присутності таланту і дає почуття закінченості у виконуваній роботі. Далі говориться: «Вони задоволені культурою компанії, що цінує ініціативу й ідеї». Особистий досвід авторів книги [1] показує, що при відчутті довіри і свідомості відповідальності люди не рахуються з особистим часом і шукають найбільш раціональні шляхи вирішення виникаючих задач, навіть не вимагаючи за це винагороди. Іншими словами, задача менеджера - перетворити роботу в хобі працюючого.
Тема 2.03. Тимчасові трудові колективи.
Тимчасові трудові колективи і їхня роль у сьогоднішніх умовах. Накопичення знань і вмінь. Суперечливість розширення і поглиблення знань і вмінь. Сьогоднішній розвиток людства, швидке зростання знань, науки і продуктивності призвели до того, що упроваджуються все нові, більш прогресивні технології, розробляються і випускаються нові види продукції. Середній термін випуску будь-якого виду продукції скоротився у світі до трьох років. На початку 80-х років минулого сторіччя національний інститут здоров'я (NIH) у Вашингтоні D.C. с жалем виявив виниклу перед ним проблему: СНІД. У "іншому Вашингтоні", Сіетлі, вже була експертна допомога в особі доктора Анн Коллі. Її медична школа інфекційних епідемій була в Дортмунді. Вона знала, що слідом за голодуванням інфекційна епідемія є найбільшою світовою проблемою. Вона проводила дослідження інфекційних захворювань, що піддавалися лікуванню і вважалися виліковними. Їй хотілося зробити людей краще. Зараз вона спеціалізується на СНІДі, хворобі, що майже завжди убиває свою жертву. Оскільки вона проводила дослідження на хронічно поглинених лімфатичних гландах і більшість пацієнтів було чоловічої статі, вона встановила зв'язок між симптомами і СНІДом. Коли в Сіетлі уперше визначили випадок СНІДу у 1982 р., доктор Анн Коллі стала лідером у визначенні СНІДу, служби освіти і запобігання цієї хворобі. У наступному році департамент охорони здоров'я Сіетлу, використовуючи відкриття доктора Коллі, сформулював програму профілактики СНІДу, очолювану доктором Бобом Вудом, фахівцем терапевтом, що одержав довіру громади. Розроблена профілактична програма вважалася основною моделлю для всієї країни. Однієї профілактики було недостатнє і доктор Вуд разом з доктором Коллі і декількома іншими лікарями визнали необхідним створення на широкій основі колаборативної команди для організації атаки на проблему. Члени групи СНІД були зібрані разом - вони одержали 3 млн. дол. від національного інституту охорони здоров'я для проведення досліджень - і, будучи фахівцями різного профілю, спостерігали різних пацієнтів, викладали і проводили дослідження в різних організаціях. Дослідницьку групу очолив вірусолог доктор Ларі Корей з місцевої дитячої лікарні. Він закінчив медичне відділення Університету Мічигану в ті часи, коли вивчення вірусних захворювань було, по визначенню доктора Корея, "свого роду болотом". Два інших лікарі, які вже проводили дослідження і лікували пацієнтів від лишаїв, установили зв'язки з іншими докторами і фахівцями в Сіетлі. Близько дюжини співдослідників і майже стільки ж організацій тепер були залучені в це добре сфокусоване на визначену проблему підприємство. Наведений приклад показує, що при вирішенні складної проблеми виникає необхідність у коректуванні складу учасників для більш успішного вирішення виникаючих задач. Як уже відзначалося, часта і швидка зміна продукції, що випускається, змушує підприємства змінювати свою структуру і залучати нові ресурси. Стає недоцільним мати постійний набір фахівців, оскільки технології, що змінюються, вимагають зміни устаткування, використовуваних матеріалів, залучаємих фахівців. У зв'язку з цим, стає доцільним створення мобільних професійних тимчасових колективів. Творчі тимчасові колективи, створені під конкретну визначену програму (не обов'язково в масштабі держави), забезпечують мобільність праці, більш високий ККД і кращі результати. Разом з тим, кожна організація прагне мати постійний добре навчений професійний і згуртований штат співробітників. Таким чином, з одного боку, організації потрібні кваліфіковані професіонали, що мають глибокі знання й уміння, з іншого боку, вони повинні мати широкі й універсальні можливості. Сьогодні людством накопичена величезна кількість інформації, що дозволяє розширити наші знання. Однак, поглиблення знань у якій-небудь галузі вимагає обмеження розглянутих питань, оскільки одночасно охопити й усвідомити накопичені дані стає дуже важко або навіть неможливо. Таким чином, розширення границь визначеної області знань веде до зменшення глибини пророблення питань. Цей процес можна представити рисунком 2.3.1, де Рис. 2.3.1. Соотношение обл Рис. 2.3.1. Співвідношення глибини і широти області знань Ширина області знань глибина знаньвидно, що розширення знань у якій-небудь області знижує глибину пророблення. Тоді в граничних умовах, тобто для граничних значень можемо сказати: людина знає або все ні про що, або нічого про усе. Таким чином, поглиблення знань веде до звуження їхньої області. Разом з тим, йде постійне оновлення знань, відбувається поступове старіння вже добутих даних і залежностей. Тому виникає природна необхідність створення творчих колективів, де фірми постійно навчають персонал. Ще в 20-і роки минулого сторіччя академік Струмилін довів, що працівники, що мають середню освіту, досягають продуктивність праці на 20% вище і значно швидше освоюють нове обладнання і нову технологію. Сьогодні складність устаткування і технологій зросли і це вимагає більш високого освітнього рівня від працюючих. Ось чому Японія оголосила, що в третьому тисячоріччі всі зайняті у виробництві в Японії повинні мати вищу освіту. Це всесвітня тенденція швидко прогресуючого виробництва, що дозволяє на основі освітнього рівня здійснити швидке оволодіння новими професійними знаннями. Для збереження кмітливих, працьовитих і відданих працівників організації і фірми вже в процесі підготовки нового виробництва починають навчання персоналу, тобто це є складовою частиною підготовки виробництва.
Тема 3.01. Складові частини менеджменту.
Складові частини успішного менеджменту і п'ять проблем в успішній розробці і реалізації стратегії підприємства. Додаткові основи (базис) планування і керівництва. Як уже відзначалося, тотальний менеджмент складається з трьох великих частин: 1. Вироблення стратегії. 2. Розробка тактики й оперативне планування. 3. Виконання або реалізація стратегії з контролем якості. Звідси випливає, що менеджмент починається з вироблення стратегії, тобто розробки стратегічних планів. Після вироблення стратегічних планів розробляються тактичні або оперативні плани, розробляється необхідна реструктуризація, відшукуються оптимальні постачальники, створюються робочі колективи і передбачається вся схема управління. Таким чином, здійснюється організація виконання стратегічних планів. Потім починається сам процес виконання намічених планів під керівництвом менеджерів. Тут організується управління якістю, що дозволяє досягти дотримання обраної технології для забезпечення високої якості товарів або послуг. При виході Планування Контроль Організація Виконання Керівництво Рис. 3.1.1. Схема менеджменту організації готової продукції або послуг на ринок, перевіряється їхня відповідність чеканням споживачів і, при необхідності, провадиться коректування процесу, тобто здійснюється контроль, що може зачепити всі попередні етапи. Таким чином, може відкритися інша лінія стратегії підприємства. Весь процесменеджменту ілюструється рис. 3.1.1. При здійсненні менеджменту підприємства або організації можуть виникати ускладнення або проблеми. Серед проблем, що часто виникають можна перелічити наступні: 1. Підприємство не має ясного бачення свого призначення або мети, або взагалі не представляє цієї мети і взаємозв'язків з нею. 2. Маються слабкі зобов'язання або їх немає взагалі з боку штатного персоналу до будь-якої точки зору. Це може викликати занепокоєння з боку найбільш кваліфікованих робітників і керівників. 3. Уявлення про все складне підприємство намагаються здійснити на основі простого єдиного середньорічного показника, такого як "нижня оцінка", тестовий рівень, обсяг бізнесу або кількість клієнтів. 4. Приділяється занадто багато уваги короткостроковим внутрішнім проблемам і справам, зосереджується увага на деталях, виділяється тільки частина з цілого. Вплив зовнішнього середовища не приводить до змін у виробництві. 5. Приділяється занадто багато уваги не основній задачі, а пошуковим дослідженням, пропозиціям, випадкам або студентам без достатньої уваги до довгострокових нестатків, удосконалюванню штату і його залученню до діяльності. Підприємство не "навчається". Організації, які характеризуються цими незмінними і некерованими умовами, тільки підтримують себе. Для зміни ситуації необхідно використовувати навчальні характеристики, уведені двома відомими професорами-консультантами - керівниками університету Південної Каліфорнії Уорреном Беннісом і Бартом Нанусом, які виділили окремо навчання експлуатації й інновації. Вони наполягали на приділенні більшої уваги інноваційному навчанню, про що вже говорилося. Звичайне використання техніки стратегічного планування, що розглядається в даному курсі, має на меті внести вклад у навчання інноваціям. Для успішного здійснення менеджменту необхідно враховувати деякі базисні положення, які наводяться тут. Том Петерс і Боб Вотерман відзначали в "Пошуку переваги", що кращі компанії завзято працювали над спрощенням відносин у цьому складному світі. Розглянутий матеріал також надає особливого значення основам розуміння людей і їхніх відносин до організацій, самих організацій і загальної стратегічної концепції. Ці базисні положення включають: 1. Організації є розширення нас самих. Вони створюються людьми і є просто культурами, що існують в екосистемі. Вони є діяльними, живучими підприємствами. Ми і підприємства маємо соціальний контракт, що служить задоволенню людських потреб у ринкових відносинах. Таким чином, для підприємств, як і для людини, можна представити три періоди: дитинство, коли йде активне нагромадження знань і досвіду; зрілість, коли підприємство знаходиться в розквіті своїх сил і відіграє активну роль у житті суспільства; старість, при якій підприємство вже не може встигати за розвитком суспільства і вже приречено на умирання – банкрутство. 2. Систематичне вивчення організацій здійснюється недавно; таким чином, багато чого є невідомим з високою вірогідністю навіть для ведучих професорів. Керування є великими джунглями теорії. 3. Організації захоплюють усі ресурси зі свого оточення. І, захоплюючи ресурси, вони прагнуть зайняти переважне положення. 4. Організації часто забувають, що вони успадковують залежність від оточення (навколишнього середовища) поки не потраплять у лихо. 5. Планування для підприємств є вираження лідерства у всій системі проектування. 6. Стратегічне планування рухає і формує підприємство відповідно до навколишнього середовища. Етапи розвитку, зазначені в першому пункті визначаються не часом існування самої організації або підприємства, а його здатністю до модернізації і пристосування до мінливого оточення.
Тема 3.02. Стилі керування.
Необхідність використання сьогодні демократичного стилю керування. Мала ефективність жорсткого диктату і політичного маневрування в керуванні виробництвом. Організація є культурою, створеною для потреб, цінностей і майбутніх напрямків. Таким чином, організація є конструктивна сутність, що утвориться, перетвориться і створюється учасниками в даному контексті. Керівництво і стратегічне планування ґрунтуються на вірі, що добробут організації може бути поліпшений за допомогою розширення, активного залучення в планування ініціатив для майбутнього. Для досягнення поставлених цілей будь-яка організація має потребу в управлінні. У процесі свого історичного розвитку людство виробило автократичний стиль керування, коли управління або керівництво здійснюється одною людиною або обмеженою групою, що беруть на себе усю відповідальність за результати всієї діяльності. Однак такий стиль обмежує ініціативу і стає гальмом розвитку суспільства, перешкоджає росту продуктивності. Необхідність підвищення продуктивності праці для подальшого розвитку привело до створення ліберального стилю управління, коли в процесі вироблення рішень беруть участь усі, кожний є вільним співучасником. Але тепер відповідальність за результати дій розподіляється на всіх і важко створити чітко діюче співтовариство, у результаті чого зріст продуктивності обмежений. Подальший розвиток привів до створення демократичного стилю управління, що є симбіозом перших двох. Співвідношення згаданих стилів управління ілюструється рис. 3.2.1. Представлений рисунок показує, що демократичний стиль може представляти різні кількісні співвідношення автократичного і ліберального стилю, і вибір цих співвідношень обумовлюється цілою низкою умов. Тоді мабуть демократичність у різних випадках буде різною. Не кожний вірить у те, що відкрите активне втручання допомагає змінити процес. Зустрічалося багато керівників, голів виконавчої влади ідеканів, що воліють бездіяльно вичікувати, або часто гірше, думати, що організаційне удосконалювання відбувається завдяки персональному впливові або політичним маневрам. Вони праві, якщо ці зміни в основному або цілком внутрішня справа. Іноді необхідно мистецьки маневрувати серед фракцій з різними інтересами просто, щоб виконати сьогоднішню роботу. Іноді немає достатнього часу для обмірковування майбутнього підприємства. Ситуація моменту вимагає рішучих дій. Рис. 3.2.1. Стилі управління Демократичний Автократичний Ліберальний Роберт Коуп згадує тут особистий досвід рішучих дій Лі Якокі. Прямолінійний і жорсткий Лі Якока сказав йому відразу ж після розгляду робіт з можливостей фірми "Форд" наприкінці 50-х: "Коуп, Ви гадаєте, що досить продумали цю роботу?". Коуп стверджує, що він ніколи не забуде того, що було під час цієї бесіди. Це була ілюстрація персональної сили, відкритої і рішучої. Якока одержував продукцію "Форда" і продавав, підготовляючи відкриття фірми "Фалкон". Під короткий час - приблизно 10 хвилин - відведений Якокой Коупу трапилося дві події. Перша - коли інженер- проектувальник представляв проект паливного бака. Це було близько 16 годин. Якока розглядав проект приблизно 30 секунд і сказав: "Перепроектуйте це. Воно усе ще коштує п'ять центів за одиницю - занадто дорого. Не ідіть додому поки не зробите цього!" Це особиста влада. Колиінженер ішов, Якока зм'якшив свою вказівку в такий спосіб: "Як Ви думаєте, Ви зможете це зробити?" Трохи пізніше він довідався про проблему, що виникла між двома керівниками. Один не поставив іншому деталі на складальну лінію. Якока просто підняв трубку, натиснув кілька кнопок і сказав обом: "Запрошую Вас обох у кімнату 102 через 10 хвилин. Ми повинні за п'ять хвилин виправити положення!" Клац. Тут ми не намагаємося допомогти в ситуаціях, що вимагають такого типу швидких і рішучих дій у внутрішніх справах. Мається інший крайній спосіб керівництва - політичне маневрування. Політичне маневрування більш тривале. У середині 60-х років, наприклад, попечителі Массачусетского університету приймали рішення про розміщення його нової медичної школи. Всі експертні висновки говорили: "Розмістіть її на сході Бостона або на заході Амхерст-Спрингфильда". Голосування зайшло в тупик. У Бостоні було досить потенційних пацієнтів для медичної практики; Амхерст-Спрингфильд знаходився поблизу основної площадки університету й у такий спосіб забезпечувалися підтримуючі дисципліни - біологія, хімія і т.д. Треба було більш напівдюжини окремих голосувань серед 24 попечителів для того, щоб вирішити розміщення медичної школи у Ворцестере! Ворцестер став межштатовым компромісом. Отже перспектива цієї лекції не націлена безпосередньо на швидку реакцію або політичне маневрування. Тут йдеться, однак, про віру в демократичні організації і роботи як права про власність. Ця віра в здатність розумних людей кооперуватися для їхнього взаємного блага, коли сам процес дозволяє кожної особистості мати власну думку про їхній організації. Нагадаємо визначення організації як розширення особистості. У демократичному значенні ця книга про демократичні принципи. Ми голосуємо!
Тема 3.03. Рівень “задовольняючий”.
Поняття “задовольняючий” стосовно до стратегічного планування. В міру розвитку виробничих відносин, робота стає "правом власності". Як указав Пітер Друкер, виступаючи перед Академією Управління в 1986 році: "Еволюція роботи в право власності змінила становище індивідуальності усередині організації. Це змінить також, якщо не більше, становище організації в суспільстві, для якої стане ясним те, що сьогодні ще не виразно: організовані і керовані інституції повинні усе більш ставати органами можливостей, досягнень і виконань для індивідуальності в суспільстві організацій". Говорячи про ступінь досконалості виконаної роботи, про якість якої- небудь продукції, про рівень знань, про відповідність характеристик якого- небудь пристрою або машини певним вимогам, ми часто вживаємо термін «задовольняючий». У менеджменті також уживається термін - «задовольняючий». Існуюча складність усієї системи планування в навколишньому середовищі, що змінюється, приводить читача до знайомої характеристики демократії, відомої як "задовольняючий". «Задовольняючий» - це корисний термін, уведений лауреатом Нобелівської премії професором Гербертом Симоном для позначення спроб досягти деякого рівня задоволення, трохи нижче досконалого. Задовольняючий - це робити "досить добре". Як говорять австралійці "Вона буде правильною жінкою". Тобто, не турбуйся, усе буде досить добре. Уинстон Черчілль - звичайний оптиміст - був більш філософом, ніж підлеглі його родичів при визначенні різниці між демократією і тоталітарним режимом. Черчілль зробив висновок, що демократія з усіма її проблемами була просто кращою з усіх можливих світів. Звичайно австралійці - фаталісти і песимісти - завершують: "Я боюся ти права, дружина". Як зауважує Рассел Ацкофф: "Орієнтація задоволення багато в чому схожа на політичне поняття мистецтва можливого. Досягнення майже консенсусу для цілей організації, даної реальності відхилення професійної орієнтації (читання, егос), реалізується тільки, якщо цілі покладаються бажаний і можливими - і якщо розділяється погляд "що за цим"". По-перше, наявна розмаїтість професійних поглядів навіть серед орієнтованої організації, що має одну ціль і, по-друге, мінливі можливості в екосистемі, приводять до прагнення не мати (як деякі наші теоретики їх називають) тісно взаємозалежних людей або структур. В'язниця Волла Волла (США) є тісно взаємозалежною. Організація скована. Керування завершене. Визначена кількість втрат, зв'язків і диференціація серед штату й усередині структур організації повинні дозволити одночасно різноманітити спроби. Ця розмаїтість збільшує можливості інновацій в організації, спрямованих до її переваги. Велика небезпека полягає в тому випадку, якщо організація буде мати єдину мету, що може не відповідати зміні екосистеми.
Тема 3.04. Позиціонування в ринковому просторі.
Підприємство і зовнішнє оточення. Як організації одержують ресурси. Тривимірний простір позиціонування і його значення у визначенні положення (сучасного або майбутнього) підприємства в ринковому просторі. Приклад визначення положення в автоіндустрії США. Підприємство є окремим випадком організації. При цьому варто мати на увазі, що організація є культурою, створеною для потреб, цінностей і майбутніх напрямків. Організація є конструктивна сутність, що утвориться, перетвориться і створюється учасниками в даному контексті. Загальними характеристиками організацій є: 1. Ресурси. 2. Залежність від оточення. 3. Горизонтальний поділ праці. 4. Підрозділи. 5. Вертикальний поділ праці. 6. Управління. Виживаність організації залежить від ресурсів, які залучають із зовнішнього оточення. Організації знаходять потрібні їм ніші в навколишньому середовищі і займають їх як свої кращі позиції. Кожне підприємство існує в деякому середовищі, що має технологічні, культурні, соціальні, демографічні і фізичні властивості, до яких воно повинно адаптуватися. Ефективність залучення ресурсів залежить від позиціювання (займаного місця) у навколишньому середовищі. Брати Делонгхамп, що оперували малою і дуже прибутковою фірмою лісоматеріалів на верхньому півострові Мічиганських озер, створили відповідну нішу: болота. Рій, що був президентом мічиганської асоціації Тимбермана, і Чук, обидва працювали по лісорозробках і керували фінансами, бачили, що велика спеціалізація устаткування неможлива і необхідні нові знання для того, щоб працювати в особливо багнистому середовищу боліт. Для зміцнення свогостановища вони пристосували останки баків Паттона для валки дерев у важко доступних місцях. Ніхто не міг добувати дерева з боліт краще. Ай-Бі-Ем, на противагу братам Делонгхамп, визначила свій бізнес ширше, для обслуговування різних потреб споживачів: від основних процесорів до периферійного устаткування, від розвитку програмування до термінового ремонту, від консультаційного обслуговування до навчання споживачів і т.ін. Ніша (область) Ай-Бі-Ем - це світова комп'ютерна індустрія, однак її відділення намагаються конкурувати у вкрай спеціалізованих сферах. Пилип Котлер, відомий професор маркетингу Північно-Західного університету, і Дерек Абель, який тривалий час займав посаду заступника декана Гарвардської школи бізнесу, впровадили, мабуть, два кращих уявлення позиціювання і ніші (місця положення і середовища діяльності). У трохи вільному викладі їхня ідея ілюструється рис. 3.4.1. Місце розташування в тривимірному просторі, яке ілюструє рис. 3.4.1, представляє взаємозалежність потреб клієнтів або покупців, ділянок ринку й альтернативних систем доставки. Потреби є потребами. Потреби - це те, що люди бажають - від сексу і до безпеки; і те, що вимагають організації - від виробничих ідей до вкладання капіталу. Групи - це шари суспільства - від ембріонів до старців, від бакалійних крамничок до індустрії міжнародного повітряного транспорту. І альтернативні види обслуговування показують, як для задоволення споживачів здійснюються програми, доставляються вироби, призначаються ціни, реалізуються обслуговування і технології експлуатації. Брати Делонгхамп сконцентрували свою увагу на одній потребі (дерева для виготовлення паперу), на одній сфері споживачів (фабрики, що виробляють папір) і застосували два способи обслуговування (спеціалізувалися на болотах з поплавковою технологією). Ай-Бі-Ем спробувала робити майже усе за допомогою забезпечення потреб будь-якої складності для всіх сфер споживачів. Кожний займає різні порівняльні простори, нішу і позиціювання. ПОТРЕБИ клієнта покупця вкладника СФЕРИ групи клієнтів покупців вкладників ВИД ОБСЛУГОВУВАННЯ альтернативи: • програмний продукт; • технології; • ціни; • розміщення Рис.3.4.1. Схема тривимірного просторового позиціювання Позиціювання (місце розташування) на конкурентному ринку також ілюструється прикладом вивчення ринкових відносин конкуруючих коледжів Тихоокеанського Північно-Заходу (рис. 3.4.2). Кожна крапка представляє позицію інституту в тривимірному просторі, що подає набір цінностей для потенційних студентів - у розумінні споживачів: якість інституту, вартість, близькість і т.ін. Університет Сіетлу (SU), Університет розповсюдження звуку (UPS) і Тихоокеанський Лютеранський університет (PLU) у верхньому правому куті є такими, що тісно конкурують задля студентів. Вашингтонський університет (UW) нижче праворуч майже єдиний: у нього немає місцевих близьких конкурентів для студентів, що хочуть даний рівень якості і даний ранжир пропозицій. З іншим набором перемінних, скажемо, додаткова репутація для більшості форм дослідницьких робіт UW буде як і раніше стояти окремо від цьогонабору конкурентів у даному ринковому просторі; однак, якщо "ігрове поле" є національним або міжнародним, тоді конкуренти і засоби конкуренції зміняться. І така ж ситуація з відділеннями будь-якого підприємства. РОЗМІР БЛИЗЬКІСТЬ БЕЗПЕКА CPTV SU TCC SM PLU UPS FSCC ЯКІСТЬ HCC CWSC KBC UV ESC ДЕШЕВИНА ПРОПОЗИЦІЇ Рис. 3.4.2. Позиціювання коледжів США Ай-Бі-Эм конкурувала з дюжиною кланів в області бізнесу ПЕВМ і устаткування числового програмного керування, ксероксів і деякими іншими, коли вона перетворилася у велику інтегровану систему. Брати Делонгхамп залишалися в болотах для запобігання боротьби з Вейерхаузер і міжнародною паперовою компанією. Стратегічне планування являє собою встановлення напрямку в просторі, що ілюструється рис. 3.4.1 і рис. 3.4.2. Коледж, наприклад, що вирішив підсилити якість, поліпшити побутові умови, відносно знизити плату за навчання, робить стратегічний вибір, зв'язаний з вибором напрямку руху, що призведе до зміни його становища. Цей коледж вибрав "напрямок руху" для того, щоб утримати себе в кращому становищі. Гарвард, Беннингтон, Карлтон і Каліфорнійський технологічний інститут – усі вони займають визначене становища на ринку. Соні і Панасоник проявили себе як технологічні лідери і технологічні послідовники. "Форд", наприклад, зайняв місце десятиліття назад як міжнародна автомобільна фірма, що дозволило їй зробити позиційний стрибок на "Дженерал Моторс." Тобто позиція, що займає "Форд", навіть сьогодні рекламує його "світові автомобілі" - "Ескорт" і "Трэйсер". "Форд" - серед американських фірм - сьогодні продовжує займати місце "світової автомобільної компанії" зі своїми новими автомобілями "Трэйсер". Вони розробили його в Японії зі своїм партнером "Маздой" (остання є власником 25% акцій головної фірми), і випускають його в Мексиці з японською й американською участю. Основний склад мексиканських робітників дістав підготовку на заводі "Форда" в Іспанії для того, щоб вони могли вивчати свою роботу рідною мовою. Було б помилковим думати, що "Форд" випускає автомобілі в Мексиці тільки з економічних міркувань. У дійсності, витрати будуть менше завдяки більш дешевій праці, деталям і меншим податкам. Але переважна стратегія бачиться в прагненні Форда зберегти свої ведучі позиції на світовому ринку. Таким чином, прибутковість "Форда" частково зобов'язана його кращому становищу на світовому ринку, коли ринки об'єдналися у всесвітній у 70-х роках. Позиціювання може бути макро і мікро. Позиціювання організацій є макро. "Форд", як міжнародний виробник автомобілів, описаний вище, є макро. Продукція або послуги організацій будуть мати макропозиціювання. "Ескорт" проти "Тойота Королла", "Лінкольн" проти "Каділака". Дивися, наприклад, на рис. 3.4.3 макро- і мікропозиціювання серед конкуруючих товарів, що ілюструють знову автоіндустрию. На цьому прикладі "Форд", за винятком його лінії "Линкольн"- є макро, у той час як "Дженерал Моторс" має ряд мікропозицій зі своїми "Олдсмобіл", "Шевролет", "Каділак", "Б'юік" і "Понтьяк". Сучасний вигляд, для заможного власника Лінкольн Каділак Мерседес БМВ Порше Крайслер Понтіак Б'юік Олдсмобіл Консервативний Шевроле Молодіжна зовнішній вигляд, Форд конструкція для літніх спортивного вигляду Датсун Додж Тойота Плімут Фольксваген Практичний автомобіль високої економічності Рис. 3.4.3. Позиціювання в автоіндустрії Таким чином, для знаходження своєї існуючої або майбутньої ніші визначаємо або приймаємо продукт, що випускається, або послугу, що надається, і для неї робимо вертикальний переріз по осі ординат рисунка 3.4.1 (ПОТРЕБИ). Тепер у цій площині розташовуємо дві інші осі (СФЕРИ і ВИД ОБСЛУГОВУВАННЯ), вибираючи ті параметри, по яких буде здійснюватися порівняння з іншими організаціями або підприємствами (як це показано на рис. 3.4.2 і 3.4.3). Потім наносимо характеристики інших підприємств, що випускають подібну продукцію. Тепер можемо визначити вільні зони, де ми не зустрінемо конкуренції, скласти список наших найближчих конкурентів і намітити необхідні напрямки розвитку нашої організації або фірми, що буде враховано нами при виробленні стратегії.
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 17 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |