Тема 11.02. Інформація в контексті та системі підтримки рішення.
Інформація в контексті і її роль для прийняття рішень. Поява знань і працюючи знання. Ера інформації, перетворення інформації в продуктивні сили. Перерозподіл зайнятості трудових ресурсів США за останні 100 років, як показник росту інформаційних систем суспільства. Інформація і працюючі знання. Інформація в контексті: інформація й організаційна ціль; організаційна ціль і форми планування. Системи підтримки рішення. Антропологи говорять нам, що гомо сапієнс були мисливцями і збирачами їжі від трьох до п'яти мільйонів років до того, як почали - у деяких місцях - вирощувати їжу (перші фермери). Подекуди в цьому процесі розвитку гомо сапієнс також стали рибалками. У цьому розділі наводиться взаємозв'язок між людьми й інформацією; мабуть, тут доречна аналогія поміщення читача в положення, коли він кидає гарпун у велику рибу. Такі люди менше зацікавлені в дослідницьких еквівалентах комп'ютерних подробиць: акуратних обмежених матеріалах, що є малими частинами організаційних проблем підприємств, ізольованих і самостійних. Знання, засновані на інформації, найчастіше реалізовані на комп'ютерних програмах, є змістом цього розділу. Ці знання представляються «кидком у велику рибу з човна, що рухається, у вируючі води при турбулентних умовах погоди». У процесі еволюції був організований здобич (пошуки) їжі, відкрити колесо, бронза, залізо і потім подія - тільки 100 років тому - індустріальний вік. Розвиток людства з його зростаючими потребами в споживчих товарах призвів до величезного зростання промисловості і наступові століття індустрії. Індустріальний розвиток призвів до величезного зростання циркулюючих у світі потоків інформації. Сьогодні людство знаходиться на початку інформаційної революції, і це зажадало перерозподілу трудових ресурсів. Найбільше яскраво це видно на прикладі перерозподілу трудових ресурсів США, зміни в чотирьох секторах якого за період з 1860 по 1995 наводяться на рисунку 11.2.1. Як бачимо, у середині XIX сторіччя числозайнятих у промисловості і сільському господарстві становило приблизно 80%, і можна було говорити про переважне значення робітників і селян. Сьогодні ж у промисловості і сільському господарстві США зайнято приблизно 20%, що обумовлено значним зростом механізації й автоматизації усього виробництва. При цьому різко зросло число зайнятих у сферах інформації й обслуговування. Звичайно, це не є розподіл трудових ресурсів в усім світі, однак США займають лідируюче положення, і багато процесів проектуються на інший світ. Трохи більш ніж за 100 років - як показує ілюстрація тенденцій, наведена на рис. 11.2.1 - кількість людей, що працюють з інформацією, збільшилась до того, що зробила їх домінантною робочою групою серед найнятих працівників. Як раніше згадувалося, вони відомі як "робітники знань". Сьогодні вони «кидають гарпун». Рис. 11.2.1. Зміни розподілу трудових ресурсів США Мери М.Кеннеді з інституту Гурону стверджує, що більшість щоденних рішень базуються на працюючому знанні. Працююче знання є знанням, вираженим кимсь, яке становить спільність чийогось розуміння даного предмета. Вона стверджує: "Це більше інтерпретація, ніж факти, якщо стає частиною працюючого знання". Її дослідження включають оцінку, як люди взаємодіють один з одним, а також як вони використовують інформацію для зміни їхніх поглядів. Згодом це змінює їхнє працююче знання. Нам, зокрема, подобається її аналогія того, яке мале значення приділяється дійсному свідченню людей, що прийшли до концептуального (стратегічного) висновку: "Свідчення не просте закріплене в сховищі знань користувача, подібно прилипанню молюска, що переїжджає незмінно з однієї ситуації в іншу". Вона йде далі, говорячи: "Концептуальне використання є творчий процес, у якому свідчення (причепи) закріплюються користувачем (присмоктування)". Таким чином, під працюючими знаннями будемо розуміти знання, використовувані при прийнятті рішень. Тут ми говоримо про інтерпретації індивідуальностями об'єднаних фактів із працюючими знаннями для визначення, де і коли «кинути гарпун» підприємства. Завдяки інформації дані і знання перебувають в серці ухвалення рішення, і ми маємо намір дозволити читачеві проявити перетворення з однієї з основ - інформацією. Гарленд Клівленд, про якого згадувалося раніше, є директором інституту Хемфрі в університеті Міннесоти й автором книги "Інформації для виконавців". Він повідомляє деякі знаменні речі про інформацію і знання. Наприклад, під час обговорення лідерства він говорить: "Ваша зневага до дріб'язків повинна збільшуватися в міру зросту розв'язуваних вами задач». Він звертає увагу на тих керівників, що у міру підйому по ієрархічній градації, керують тим успішніше, чим менше вникають у дрібні виробничі нюанси. Він також зауважує: "Очевидний спосіб позбутися від цієї дилеми - не вивчати більше в деталях, що ж це є, але вивчати більше в контексті". Передумова його книги полягає в тому, що прогрес науки і технології, відомий злиттям комп'ютерів і телекомунікацій, змінює світ для тих, хто добивається результатів, ведучи інших - для лідерів. Як нагадування: передумова цієї книги полягає в тому, що робітники знань є усі лідерами длясебе, що беруть участь у спільному підприємстві визначення організаційної мети. Кожен робітник знань, кожен експерт потребує тільки - і тут ми знову повертаємося до Гарленда Ківленда - "Закінчити з уявним порядком експерта для того, щоб організувати його або її мислення для здатності до аналізу і проектування в цілому". Те, що наше суспільство стає інформаційним суспільством, сьогодні вже є кліше. І все-таки розглянемо ближче різні цілі інформаційної служби. Для цього доцільно навести трохи історії про те, як інформація співвідноситься з організаційними цілями. З розповсюдженням введення організаційної теорії і концепції менеджменту на підприємствах у 70-х і 80-х роках минулого сторіччя необхідність у додатковій перспективі інформаційних вимог стала очевидною. "Технічно орієнтовані" інформаційні вимоги 70-х років мали потребу в доповненні "менеджерські орієнтованими" системами. Нова інформація для стратегічних цілей доступна організаціям дешевше, простіше і конкретніше, відноситься до тривалого успіху організації. Більшість організаційних систем, уже впроваджених на наших підприємствах, комп’ютеризованих чи ні, були розроблені для: 1) операційних цілей (тобто оплати рахунків і збирання фондів); 2) контрольних цілей (тобто реагування на вимоги урядових закладів або визначення одиничних конкретних витрат). Ця інформація передбачала істотну внутрішню й історичну інформацію. Інформація, важлива для лідируючої ролі, змушувала при цьому (стратегічні вибори, додання змісту організаційної цілі) вимагати дані, факти, інформацію, знання і навіть слухи - усе, що веде до мудрості. Жан Карлсон, автор ревю «Процвітання», указував: «Індивідуальність без інформації не може нести відповідальності; індивідуальність, що одержала інформацію, якщо і не може допомогти, усе-таки несе відповідальність». Інформація для використання в тотальному менеджменті повинна бути ув'язана з контекстом, тобто співвідноситься з місцем, часом, метою і станомкористувача. Таким чином, прийняті рішення базуються на отриманій інформації про споживачів, конкурентів, постачальників. Роберт Ентоні з Гарвардської школи бізнесу ввів систему впливу для організаційної інформації в 1965 році, яка корисна і сьогодні. Він указував, що інформація служить трьом організаційним цілям: оперативної, контрольної і контекстуально-стратегічної. На жаль, нестачі у наявності і знанні як використовувати інформацію зараз виявляється найбільшою мірою на контекстуально-стратегічному рівні. Тобто там, де планові можливості найменш пророблені, оскільки, як зауважував Ричард Гейдінгер з Університету Міннесоти, планування розвивається в чотирьох областях: 1) планування бюджету; 2) цільове і предметне планування; 3) передбачення; 4) стратегічне планування. Наскільки кожна форма планування була прийнята, настільки інформаційні системи були розвинені. Оперативна інформація оперує на щоденній основі в порядку запису і підтвердження виконання. Оскільки це вкрай акуратний і детальний запис минулого і сьогодення про витрати, засоби і т.д., він майже не має стратегічної цінності. Оперативна інформація збирається не націленою на вимоги виробляючої системи, що оперує. Виходи із системи, що оперує, здійснюються витягом із системи, розробленої для шаблонового переверненого паперового процесу. Це серцевина більшості керуючих інформаційних систем, але вона не адекватна процесові стратегічних рішень. Інформація для цілей керівництва і контролю включає щорічні тактичні рішення по розгортанню ресурсів і їх ефективному і вмілому застосуванню. Тут суть про позиції нового штату, нових чи модифікованих програмах або продуктах, оцінка виробництва продуктів, вивчення прогресу (лікування) хворих (пацієнтів) і т.д. Інформація для стратегічних цілей допомагає в описі альтернативних напрямків руху вперед на три-десять років. Стратегія, звичайно, визначає природу і спрямованість організації. Стратегічні вибори співвідносяться з видом обслуговування, ринком, що зростає, обліком і природою відносин з іншими організаціями. Стратегічні вибори розділені на "що" ("де") і "що" ("як"). Стратегічно контекстуальна інформація перебуває у формі не структурних "відомостей". Відомості орієнтовані на майбутнє, швидко зібрані, суб'єктивні і часто отримані усним шляхом з довірених джерел. У той час, як це не є популярним положенням, щоб підтримувати його серед технологічно орієнтованих колег, очевидно, можна думати, що всі інформаційні системи на технологічній основі є майже марними для стратегії; дійсно, ці інформаційні системи з технологічною базою можуть сприяти помилковим стратегічним реагуванням. Наприклад, Даніель Грей, у статті для Гарвардського Бізнес-ревю (січень 1986) говорить про виробника автомобільних компонентів, приладів, медичного устаткування і т.п. з Нью-Джерсі, що розвив базу перекручених даних для стратегічного планування людської зайнятості. Добре розвинена керуюча інформаційна система компанії могла відповісти на запит: скільки механіків, інженерів - чорних і білих, чоловіків і жінок, що закінчили середню школу і коледж - проживали в районі на відстані 30-хвилинного проїзду від заводу. Проблема полягала в тому, що конкуренція змінилася. Компанія не могла конкурувати глобально. Для того, щоб витрати були конкурентноздатними, вона повинна була заснувати своє виробництво в Європі й Азії. Компанія засновувала більшість своєї стратегій на перспективі, побудованої на технічних і професійних фахівцях, чия експертиза була занадто вузька. Як це сформулював Грей: "Інформаційна система направляє стратегію, замість вибору іншого, обхідного шляху. Стратегія є тим, що робить факт відповідним або не відповідним, значним або не значним". Саме стратегія, сформульована штатом, повинна керувати задоволенням і виконанням системою підтримки рішення. Не можна дозволяти системам підтримки керувати стратегією. Знову звернемося до спостережень Даніеля Грея: "Із сучасною інформаційною технологією можливо рухатися в правильному або помилковому напрямку з великою швидкістю". Оскільки читач ознайомився з усіма варіаціями керуючих інформаційних систем, думаємо можливим припинити цю дискусію без подальших поглиблень у концепцію, згадану вище, систем підтримки рішень або, як їх називають, DSS. Згадаємо перше визначення Роберта Ентоні: оперативна інформація служить для експлуатації; інформація контролю - для керування і управління організацією; інформація для стратегічних цілей служить для пристосування до розвитку нових контекстуальних ситуацій. Гарна система підтримки рішень забезпечує баланс між цими трьома рівнями. Ефективна система підтримки рішень визнає важливість різного роду інформації, необхідної для різних цілей. Питання для самоконтролю 1. Яка роль інформації в контексті прийняття рішень? 2. Що означають «працюючі знання»? 3. Чому інформація перетворюється в продуктивні сили? 4. Які зміни відбулися в зайнятості трудових ресурсів США за минуле сторіччя, і яке значення це має для України? 5. Яке значення інформації у формуванні цілей організації і здійсненні окремих напрямків планування? 6. Як працює система підтримки рішень?
Тема 12.01. Інформація і типи організацій.
Інформація і типи організацій: колегіальна модель, бюрократична модель, політична модель, модель організованої анархії, раціональна модель. Їхні відзначні риси і випадки застосування. Використання інформації обумовлює і тип організацій, що наймають експертних робітників, які використовують інформацію для стратегічних виборів. Ці організації є керованими цінностями, натхненними роботою, і наймають тільки осіб, що є власниками своєї роботи. Ця сучасна організація виховує індивідуальну гідність, заохочує продуктивність і дає можливість кожної індивідуальності досягти майстерності у своїй роботі. Це підприємство може нести один або більш ознак по теорії про типи організацій. Різні типи організацій не тільки здійснюють процес залучення по-різному, вони також по-різному оцінюють різну інформацію. На підставі різних методів використання інформації організуються різні системи керування зі своїми управлінськими структурами. Раніше ми використовували національні ознаки (японська, французька, скандинавська) для ілюстрації трьох різних організацій. Це було введенням до розходжень. А тепер для "розвитого" мислення. З погляду структури керування і використання при цьому інформації прийнято серед тих, що вивчають організації вважати, що мається п'ять основних типів (моделей) організацій. Колегіальна модель припускає колегію експертів, що повністю беруть участь в ухваленні рішення й організації виконання. Ця модель, очевидно, застосовна там, де мається однакова оцінка цінностей (однаковий зміст цінностей у широкому значенні слова), обов'язковість стосовно організації, дух кооперації і погляд, що багато втрачається, якщо мається жорстка ієрархія. Така модель застосовна для однорідних організацій і подібна шведської моделі. Підприємства, багато в чому подібні з колегіальним типом, використовують членів для сканування оточення зметою одержання інформації. Прагнуть, щоб ця інформація була технічною, вузькою і мала цінність для даної організації. На основі аналізу отриманої інформації вибираються стратегія і тактика. Бюрократична модель приділяє більш уваги формальній організаційній структурі з ролями, визначеними правилами і встановленими процедурами. Така модель близька до французької, що обговорювалася раніше. Інформація в такого типу організаціях забезпечується установою, призначеною для цих цілей. Інформація звичайно дуже деталізована, внутрішньо орієнтована і прагне виправдати існування самого підприємства. Тут авторитарний стиль керування і такі організації слабко пристосовані до роботи у навколишньому середовищі, яке швидко міняється. Виробнича мобільність таких організацій або підприємств дуже низка. Політична модель, на противагу двом попереднім, уважає, що конфлікт цілей, цінностей і переваг існує в самій природі. Рішення ґрунтуються на переговорних компромісах, що проходять не формально і проходять через формальні організаційні процеси. Це відповідає більш сучасним поглядам соціально-політичного поводження і, мабуть, характеристикам "італійського" підприємства. Цей тип організації буде працювати з інформацією про випуск, і інформація буде надходити від фракцій, кожна з яких має свій погляд. Рясні переговорні процеси приводять до уповільнення прийняття рішень і, отже, до повільного реагування на швидкі зміни, що відбуваються в оточенні. Така реакція буде істотно знижувати конкурентноздатність організації. Крім того, відшукання компромісів приводить до прийняття паліативних рішень, що далеко не завжди є кращими. Модель організованої анархії бачить підприємство, де домінують професіонали, що мають амбіційні цілі, невизначені системи винагороди і які найчастіше втратили ринкові зв'язки. Тут мається велика кількість незалежних професіоналів, кожний з яких бачить себе основою всієї організації. Прикладом таких організацій є спілки й об'єднання художників, письменників, композиторів і інших творчих працівників. Цей тип підприємства просто не здатний раціонально керуватися. Інформація малоцінна, та її і не багато. Основне призначення такої організації – відстоювати корпоративні цілі. Зв'язок із зовнішнім оточенням кожний бачить по-своєму і, тому, приймаються часткові рішення. Раціональна модель є контрастом моделі анархічної і бачить можливості для стратегічних виборів, що є логічно визначеними, завдяки використанню керуючих інформаційних систем, які сканують навколишнє середовище і є більш технічними, подібно тим, що описані на цих сторінках. Ієрархія такого підприємства строго підпорядкована стратегії і меті організації, а керівництво прагне залучити до управління по описаній вище моделі максимальну кількість співробітників. Таким чином, ці організації зосереджують більший інтелект на прийнятті рішень і їхньому здійсненні. Вони краще пристосовані до реагування на швидкі зміни вимог оточення і, отже, легше одержують ресурси для своєї діяльності. У залежності від кута зору, можуть бути запропоновані інші варіації. Організаційний соціолог Бартон Кларк зробив спостереження над типом, названим їм "організаційна сага". Те, що він спостерігав не легко підігнати ні до однієї з п'яти моделей. Організація, що домінує в сазі, робить особливий наголос на своїй історії; тому її особливою ознакою є історична інформація. Можуть бути і інші моделі. Синтез даних типів організацій і типів інформації ми шукаємо в думках Гарленда Клівленда з "Інформації для виконавців". Він рекомендує ієрархічну систему, що починається внизу з даних, потім нагору до інформації, після цього - знання і, нарешті, мудрість на вершині. Про ієрархії системи знань ми говорили в темі 4.02. Ми шукаємо мудрість. Клівленд тривожиться, що мудрість буде загублена в пошуках великої кількості даних, великого обсягу інформації і знань. Він також посилається на географа Ю-Фу-Туана в його погляді на інформацію: "Інформація горизонтальна, знання структуровані й ієрархічні, мудрість є розчленованою і гнучкою. Любою старанний студент може за допомогою комп'ютерної системи дістати великі обсяги інформації; наприклад, населення кожного містечка в Сполучених Штатах. Але дані є в значній мірі безпомічними, оскільки вони розташовані в одному рівні (інформація горизонтальна). Для того, щоб дані стали корисними - повернемося до життя як вона є - вони повинні бути зв'язані з іншою ступінню або категорією даних. Знання є структурованими, ієрархічними і шикуються на основі аналізу конкретної інформації з виявленням залежностей між різними явищами. Кожен учитель знає, як важко передати знання, що значно відрізняються від інформації, студентам; отже, ми робимо об'єктивні тести для того, щоб визначити, як багато інформації, у порівнянні зі знаннями, вони придбали. Що ж до передачі мудрості, то повинно бути багато зроблене з особистою хімією і повільним осмосом". Питання для самоконтролю 1. Які є типи організацій у залежності від способу керування? 2. Як і яка інформація використовується в різних типах (моделях) організацій? 3. Які умови використання тієї або іншої моделі керування? 4. Як мудрість забезпечує успішне функціонування різних типів організацій?
Тема 12.02. Прості моделі стратегічного планування.
Люди й інформація в контексті. Необхідність створення деякої формалізованої моделі (схеми) стратегічного планування. Проста модель і проста модель з ускладненням - форми організації стратегічного планування. Їхні особливості, області застосування, порядок виконання стратегічного планування по цих моделях. Уже говорилося, що управління організаціями здійснюється професіоналами (насамперед через формування груп стратегічного мислення), що використовують різноманітні стилі рішень. Ця розмаїтість може бути зроблена навіть більш очевидним приписуванням деяких якостей високо профільним індивідуальностям. Наприклад, може бути представлено, що завдяки впливові президента Картера і його тренуванню як інженера було необхідно розглядати альтернативи в інженерних деталях. Роберт МакНамара зажадав би системного аналізу. Президент Рейган захотів би історію або аналогію. Джефрі Браун, чиє початкове навчання було здійснено як навчання єзуїтського священика, захотів би зм'якшити дилему для того, щоб прикрасити дискусію. Оглядаючись навколо, виявляємо, що будь-яка організація виявляє індивідуальності з тими чи іншими орієнтаціями. Неминуче зробити висновок, що є багато індивідуальностей, які відповідають нормам, цілям, структурам, до яких вони стали звичними. Вони не хочуть ніяких змін. Їхня безпека спочиває на сьогоденні. Вони чинять опір змінам. Однак є такі професійно заповзятливі, у загальному творчі індивідуальності, що орієнтовані на відкриття нового і мало зацікавлені у відповідності нормам, цілям і структурам більшості. Вони прагнуть, як помітив С.Елбінг, побачити, що знаходиться "за межами". Вони досліджують нові форми. Вони не бажають відповідати існуючим нормам, цінностям, стандартам або зручностям. Це звичайно професіонали з підвищеними знаннями і кодами етики; вони пристосували життєві зобов'язання до своєї галузі, є такими що самооновлюються і т.д. Вони вважають себе важливими діючими особами в досягненні своїхорганізаційних цілей. Вони працюють в організаціях, де люди особливо важливі, і де просування і зміни привнесені людьми, що мають ідеї. Тут доречно навести висловлення Нормана Коузінса: «Мрії приводять людей у рух. Якщо мрії досить гарні, вони можуть обійти випадковості і парадокси: і кінцевий результат буде більш істотним, ніж практичні проекти чоловіків і жінок з поезією в їхніх душах». На жаль, не всі групи готові об'єднатися в колективному слідуванні стратегії. Для об'єднання необхідно, щоб усі брали участь у виробленні стратегії, щоб процес вироблення стратегії був зрозумілої і прийнятним для усіх або більшості, щоб була деяка стандартна процедура вироблення цієї стратегії. Стратегія визначає майбутнє організації чи підприємства, але вона будується на основі сьогодення. Стратегія, що виросла з бачення, властивого штатному персоналові, і з його оцінок, більш відбиває широту і множинні конструктивні відносини організації, ніж пріоритет внутрішнього і зовнішнього контексту. Вона відрізняється більшою проникливістю. Для вироблення стратегії можуть використовуватися різні прийоми або моделі. Ми розглянемо чотири прийоми вироблення стратегічних рішень. Ці прийоми - моделі групових процесів - поєднують людей і інформацію для швидкого визначення стратегії, що відповідає підприємству. Нам би хотілося думати, що ця постановка питання сприяє відшуканню рішення до однієї з проблем професора де Зиюва. Професор Амстердамського університету Герард де Зиюв спеціалізується в припущенні неможливого. Він і його колеги проводять конференції з тими, хто заперечує традиційні обмеження з кінця 70-х років. Вони запрошують людей з усього світу, що вивчають можливі і неможливі світи і можливі і неможливі рішення. Учасники, представники різних дисциплін (психологи, астрономи) і присутні (керівники, футуристи) збиралися для творчого мислення. Тема в 1987 році була "Підходи до діагностичних проблем". Визначення майбутньої стратегії відповідає діагностичній проблемі, оскільки суб'єктивно підприємство майже на 70% знаходиться у своєму майбутньому. Навіть безперечно процвітаючі підприємства роблять більшість потрібних речей уже зараз. Проблема є діагностичною, оскільки підприємство, можливо, одержує достатні ресурси зі своєї екосистеми для того, щоб продовжувати почате. Хто повинен планувати? І чим більше велика екосистема сканується, тим більш очевидна складність. Як можемо ми планувати? Уоррен Бенніс і Барт Нанус, обоє професори з університету Південної Каліфорнії, що мають світові імена, підсумовують постановку питання в такий спосіб: " Ця ера відзначена швидкою і судорожною зміною. Проблеми організацій становлять зростаючу складність. Мається дуже багато іронії, полярності, роздвоєності, двоїстості, незграбності, парадоксів, плутаниць, протиріч, протилежностей і безладів, властивих будь-який організації, для того, щоб зрозуміти і мати з нею справу". Очевидно, процес вироблення стратегії підприємства є досить складним. Ця складність іноді викликає занепокоєння, що моделі, прості чи складні, описані в цьому розділі, потребують для рішення занадто багато. Мається так багато складностей у контексті - як може яка-небудь допомога в ухваленні рішення привести людей майже до консенсусу по відповідній стратегії? Як може бути винайдений засіб для того, щоб підтримати творче рішення? Дійсно, центральне питання може бути таким: "Якщо розмаїтість є зараз центральною, ведучою силою в триваючій суспільній еволюції або революції, чи можливо створити набір рішень для стимулювання проекту стратегічних виборів?" Однак, приступаючи до вироблення стратегії, необхідно мати деяке методичне керівництво, що обумовлює дії на всіх етапах стратегічного планування. Пропоновані вашій увазі чотири моделі не вичерпують усіх можливих рішень і не дають докладного плану дій. Вони лише намічають принципи іпорядок вироблення стратегії, пропонують послідовність дій і не є точно строго визначеною процедурою. Очевидно, кожна організація може виробити свої підходи до розробки стратегічних планів, однак запропоновані моделі допоможуть здійснити організацію стратегічного планування, особливо в тих випадках, коли організації і їхні лідери ще не мають достатнього досвіду. Проста модель: здатності і можливості Трохи пізніше ми розглянемо деяке ускладнення цієї моделі, що дає істотний результат, але, мабуть, буде краще спочатку описати дуже просту модель на двох прикладах. Перший відноситься до досить складного підприємства - державного університету. Університет штату Айова Протягом початку і середини 80-х років, як ми знаємо, економіка фермерства Cереднього Заходу США була в серйозному занепаді. Штат Айова був у гущавині самих гірших умов. Голова підготовки кадрів університету штату Айова Роберт Паркс пішов на пенсію після 20-літнього президентства. Під час виконання їм своїх обов'язків підприємство розвивалося від занять в основному наукою і технологією до перетворення в широкомасштабний університет. Наприклад, були створені нові коледжі в бізнесі і проектуванні, нові інститути з інтернаціональною орієнтацією. Університет штату Айова, який тривалий час перебував в тіні, активно розвивався. Виникло запитання: "Куди рухатися далі?" Інша частина контексту полягала в тому, що губернатор Террі Бранстад звільнив коледжі й університети від бюджетних податків і навіть пропонував додати бюджетні асигнування для направлення бюджету штату на розвиток технологій. Це було в 1986 році. Джордж Христинсен, виконавчий віце-президент, бажав допомогти починаючим головам підготовки кадрів вийти на швидкий старт. Він наказав провести одноденний семінар-нараду в кампусі для стратегічного планування усіма близько 180 старшими адміністраторами університетів і коледжів. День семінару-наради був попереджений серією локальних ленч-зборів із близько 60 членами штатного персоналу в п'ятьох або шістьох групах. Вони повинні були прийти з ідеями, що робити для того, щоб "перетворити університет штату Айова навіть у більш могутній університет у найближчому майбутньому". Ідеї персоналу були підсумовані для представлення на семінарі-нараді. Робота на семінарі-нараді почалася з показу слайдів двома відомими факультетськими економістами про статус Айови у світовому контексті. Потім були викладені ідеї локальних ленчів-зборів персоналу на тему "що робити?". Це дало можливість для організації малої групової дискусії протягом 1 години. Половина учасників обговорювала основні внутрішні можливості університету штату Айова; половина учасників обговорювала зовнішні "поза нами" можливості. До кінця ранішнього засідання секції доповіли початкові здібності і ключові можливості підприємства. До числа основних здібностей університету слід було віднести великий набір вчених у біологічних науках як у самому університеті, так і працюючих у багатьох урядових і приватних лабораторіях в і поблизу Еймса. Однією з ключових можливостей була всесвітня увага, що приділяється потенціалові біогенетики. Під час ленчу були представлені загалом приклади стратегічної основи, що були розвинені в інших інститутах. Кожен випадок у прикладах ілюструвався відносинами між внутрішніми і зовнішніми можливостями. На початку робочого полудня учасники повернулися до своїх столів і проробляли відношення порівняльних переваг університету штату Айови до ключових можливостей. Цей випадок змагальної атмосфери, у якій кожен стіл намагався прийти до стратегічної основи, принаймні, не гірше тієї, що була представлена під час ленчу. "Придатність" кожної основи залежала від того, як добре вона відповідає ранкової інтерпретації основних здібностей і ключових можливостей. До кінця дня столи доповідали свою концепцію кращої стратегічної основи для університету штату Айова. Всі учасники голосували за "придатність" простим голосуванням - підняттям рук - у міру представлення кожного набору ідей. Результати були зафіксовані. "Напрямок подорожі", наприклад, що дістав найбільшу підтримку, уключав більш ясні зв'язки виробляючи враження здібностей у біологічних науках і технологіях для економічного розвитку штату у великому світовому контексті. Специфічні приклади по витримуванню напрямку руху стали частиною викладу. Наприклад, будівництво яке розвивається в Дес Моінес міжнародного торгового центра створило "міжнародне професорство" і визначило потрібну допомогу в пропозиції уряду побудувати новий біотехнологічний дослідницький центр і, звичайно, було запропоновано розмістити його на території університету штату Айова. День закінчився затвердженням намічених кроків. Доповідь семінару- наради передбачається роздати для одержання коментарів широкої громадськості університету, включаючи законодавчі органи, випускників і відповідні торговельні асоціації. Фонди вирішено збирати окремо, для того, щоб здійснювати ініціативи в підтримці найбільш схвалених стратегій. Новий будинок управління, де усе починалося - потім було пристосовано для задач стратегічного планування і керувалося під керівництвом професора економіки Джейна Адамса. Ця група почала рекомендувати більш напрямків менеджменту вже в наступному академічному році, що будувалося на ідеях проведеного семінару-наради. Потім провадилися щорічні семінари-наради для того, щоб оглянути процес і оцінити необхідність переорієнтації. Якщо ця модель використовується в умовах семінару-наради, звичайно підготовляється кожен учасник персонально, виходячи із припущення, що ще не написане, але народжене на самому підприємстві, є, мабуть, найкращим набором стратегічних рішень. Учасникові говорять: "Підготуйтезаяву, щось на подобу політичної платформи, близько 50 слів опису ключових факторів успіху підприємства". Кожна така заява або твердження міститься на стіні для того, щоб кожен учасник, ознайомившись, проголосував. Кожен учасник одержує два голоси (бюлетеня). Їх інструктують: "Голосуйте за кращі твердження, що охоплюють сутність того, що повинно бути зроблене для успіхів на роки вперед". Одна, дві або рідко три програми дій вбирають у себе мудрість групи. Невеликий комітет звичайно призначається відповідальним за об'єднання кращих рис із програм, що дістали найбільше число голосів. Один раз на малому підприємстві в Огайо голова виконавчої адміністрації повернув усі програми (їх було 19) у рідні кабінети, так що кожен комітет міг відкинути результати голосування без вказівки переможців голосування. Були запропоновані план обмеження (не розширення) існуючої продукції, лінії нової продукції і нові відділення. Кожен службовець спочатку оцінював вагомі здібності організації й основні можливості. Потім вони усі голосували в межах усього набору програм. Результат був той же самий. Доручення було ясно. Хочеться додати, що цей голова адміністрації в такий спосіб зміг зробити добір майбутніх учасників триденного семінару-наради планування, виключивши тих, хто розглядав це як відмінний курорт. Виявилося можливим вирішити проблему справедливого добору і кредитування. На наступний рік він зробить більш для справедливого добору. Наступний приклад з роботи набагато більшої фірми, що оперує в національному масштабі. Це фірма «Національна сировина» (NRM). Нове виконавче управління NRM мало потребу в переосмисленні основної стратегії по сировинному бізнесові на 600 млн. дол. з операціями у всіх Сполучених Штатах. Більшість сировини була побічним продуктом виробничого процесу і використовувалася для різноманітної продукції. Основна маса цієї сировини заготовлювалась у північно-західних іпівденно-східних штатах. При недостачі сировини підключалися заморські джерела. Більшість приростів видобутку цієї сировини на переломі сторіччя прийдеться на північні штати. Сировинна компанія (NRM) була лідером і багато в чому встановлювала індустріальні ціни на цю сировину. Серйозного конкурента в національному масштабі не було, а були лише маленькі місцеві конкуренти. Продаж кінцевим користувачам могла здійснюватися всюди в країні або на експорт. Майже 100% поточних продажів приходилося на місцевих кінцевих користувачів, досить рівномірно розподілених у чотирьох регіонах: північно-західному, південно-східному, західному і середньозахідному. Очікувалося, що найбільш швидким буде ріст продажів на заході. Потреби в цій сировині через нових кінцевих споживачів зростали неймовірно, але були їхні значні коливання. Сировинна компанія (NRM) оперувала з 11 відділеннями продажу, з установами здобичі і з однією науково-дослідною лабораторією. Протягом шеститижневого періоду були проведені шестигодинні збори "мозкової атаки" із усіма службовцями в малих групах по місцю їхнього бізнесу. Кожні збори складалися з чотирьох кроків: огляд поточної стратегії, переоцінка основних внутрішніх можливостей, оцінка того, що відбулося в зовнішнім середовищі для нових зовнішніх можливостей, потім - після ленчу - розробка рекомендованої стратегії на майбутнє. Виконавча служба намагалася бути присутньою на всіх цих зборах: іноді трохи поділитися інформацією, завжди вислухати, ніколи не критикувати. Нарешті, у всіх регіонах для усіх функціональних груп були проведені семінари-наради в об'єднаних установах. Обрані компанією учасники від усіх попередніх зборів поряд із трьома споживачами зустрілися для того, щоб виробити остаточні рекомендації для виконавчої служби. Остаточна одноденна семінар-нарада почалася з підсумків ідей, висновків і рекомендацій стратегій шестигодинних регіональних зборів. Брало участь близько 20 членів персоналу. Серії специфічних потенційних стратегій потім були висунуті кожним для аналізу. Ранок був присвячений історії. Потім йшов тригодинний ленч. Кожен, включаючи споживачів, зобов'язувався повернутися до 3 години дня зі своїм власним написаним твердженням, що відбиває мудрість групи в тому, чия стратегія була кращою для сировинної компанії (NRM). Твердження були розвішані на стінах так, щоб кожен прочитав. Кожен учасник мав тільки два голоси. Одне з тверджень, зрозуміло, дістало найбільшу кількість голосів. Потім була соціологічна година, за якою відбувався обід, що обслуговується, після якого учасники повернулися до перезатвердження справедливості твердження, що дістало більшість голосів. Потім вони почали виробляти те, що називають "швидкий старт". Швидкий старт є діяльністю, що може початися наступного дня, протягом наступного тижня, у крайньому випадку, протягом наступаючого місяця. Кожен швидкий старт є тактикою для виконання стратегії. При сприянні такому типові семінару-наради виконавча служба повинна вести групу підтвердження, забезпечуючи гроші або, принаймні, коментарі до ідей швидкого старту. Як бачимо, при використанні простої моделі зіставляються можливості організації і потреби оточення і, на основі зіставлення думок учасників групи стратегічного мислення, вибирається шлях розвитку або стратегія підприємства. Це проста модель і вона більш підходить для однорідних організацій, що мають невеликий маневр і малу організаційну і комерційну мобільність. Часто – це невеликі організації і підприємства, але вона може використовуватися і для великих організацій. Незважаючи на свою простоту, ця модель вимагає серйозного пророблення, що виливається в значні трудовитрати. Про це буде сказано трохи пізніше. Загалом, схему простої моделі стратегічного планування можна представити в такий спосіб: 1. Аналізується історія і сформовані традиції. 2. Визначаються виробничі можливості (можливості пропозиції) у контексті п.1. 3. Аналізуються можливості оточення (можливості попиту) – у контексті п.2. 4. Зіставляються п.2 і п.3 і здійснюється вибір (голосуванням). Проста модель з ускладненням: здатності і можливості = успіх Ця модель є деяким ускладненням попередньої і зіставляє здатності і можливості у світлі забезпечення економічного успіху організації. Модель працює з невеликими варіаціями в багатьох обставинах. Тут уже вибір здійснюється на основі підсумків економічного аналізу й оцінки очікуваного прибутку. Таким чином, голосування провадиться не на основі особистих симпатій або антипатій, а на основі економічних показників. Схема простої моделі з ускладненням може бути представлена в наступному вигляді: 1. Аналізується історія і сформовані традиції. 2. Визначаються виробничі можливості (можливості пропозиції) – у контексті п.1. 3. Аналізуються можливості оточення (можливості попиту) – у контексті п.2. 4. Здійснюється аналіз успіху (прибутку) при різних сполученнях результатів п.2 і п.3. 5. На основі п.4 вибираються стратегічні рішення (голосуванням). Як бачимо, у порівнянні з попередньою моделлю тут додається лише один крок – четвертий. Процедура вироблення стратегії залишається колишньою, але додається економічний аналіз, для виконання якогодоведеться залучити серйозний економічний апарат. Часу і коштів доведеться затратити більше, але вибір стратегії буде більш обґрунтований. Модель S+O=S (здатності + можливості = успіх) працює найкраще, якщо підприємство має гарне усвідомлення себе і політичні приховані фракції не є запеклими. Проста модель з ускладненням характерна також для однорідних підприємств, але таких що мають трохи більшу волю вибору, тобто більшу організаційну і комерційну мобільність. Вона часто застосовується для малих і середніх підприємств. Тут здійснюється більш докладний аналіз, що вимагає більше роботи, часу і коштів, але дає кращі результати в умовах жорсткої конкуренції. Питання для самоконтролю 1. Як індивідуальність керівників впливає на вибір системи керування і використання інформації? 2. Що таке модель стратегічного планування? 3. Чому необхідно використовувати формалізовані моделі стратегічного планування? 4. Які запропоновані моделі стратегічного планування? 5. Що являють собою проста модель і проста модель з ускладненням? 6. У яких випадках рекомендується використовувати ці моделі? 7. Який порядок стратегічного планування при використанні простої моделі і простій моделі з ускладненням?
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 20 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |