Тема 6.01. Взаємозв‘язок стратегії і мобільності виробництва.
Взаємозв'язок стратегії і мобільності виробництва підприємства. Доцільність стратегічного планування для різноманітних організацій. Залежність стратегічного вибору і прийнятих рішень від навколишнього середовища. Урахування змін зовнішнього оточення при роботі конкретних фірм. Стратегічне планування повинне враховувати можливу виробничу мобільність (здатність до швидкої зміни продукції, що випускається,) самого підприємства або організації. Тут необхідно враховувати виробничі можливості підприємства для розширення, відновлення або зміни напрямку роботи підприємства, наявність достатніх фінансових можливостей для перепрофілювання або удосконалювання виробництва, існування достатнього адекватного ринку для існуючого або зміненого підприємства. Відповідно до цих умов повинна будуватися стратегія організації або підприємства. Наприклад, для США можна порівняти стратегічні результати фірми "Дженерал Моторс" з результатами Ричарда Винсента і в'язниці "Волла Волла" штату Вашингтон. Ричард Винсент має справу з 2400 акрів вівчарського ранчо на південно-заході штату Орегон. Він має 1,5 тисячі овець. Дженерал Моторс - усе ще величезна індустріальна світова компанія (щорічний продаж близько 100 мільярдів доларів) з 750 000 службовців - робить 7 мільйонів автомобілів щорічно. В'язниця "Волла Волла" утримує 1200 в'язнів. У той час, як маються розходження в розмірах, самі розміри не є головними у відношенні питань стратегії. Головним визначником як і раніше є навколишнє середовище. "Дженерал Моторс" функціонує в глобальній індустрії на 80-90 % своїй потужності. Вона може зробити більше автомобілів, ніж вона може продати. Винсент входить у світову індустрію теж, але він може продати стільки овець, скільки виростить. В'язниця "Волла Волла" уже переповнена. "Дженерал Моторс" стоїть перед двома проблемами оточення: світового надвиробництва і, у даний час, падіння інтересу в покупці її автомобілів. Компанія відреагувала зниженням виробництва (в основному внутрішніми узгодженнями) і виходом з новими моделями для того, щоб уникнути враження, що всі її автомобілі робляться однієї і тією же м'ясорубкою. Оскільки Винсент не взаємодіє безпосередньо зі споживачами його овець, він просто повинен підтримувати ціну, прийнятну на час продажу. Його основний напрямок дій - зробити свою землю більш продуктивною через розчищення лісу, вирощування відповідних трав, перегон овець на відповідні пасовища і їх здорове утримування. В'язниця - не так все просто - знаходить місця для тих, кого надсилають суди. Ні Винсент, ні в'язниця "Волла Волла" не можуть самі змінити своє становище. У них немає направляючої зовнішньої стратегії. "Дженерал Моторс" може перепроектувати, змінити ціни, розміщення, моделі і зважитися на різні сприяючі дії для продажу своїх автомобілів. Компанія може керувати основними стратегічними перемінними: ціною, місцем, виробництвом і сприянням. Тому стратегічне планування потенційно досить цінно для "Дженерал Моторс", але для Винсента його цінність менше, оскільки виробництво і його диверсифікованість обмежені, а для в'язниці "Волла Волла" малоцінно, тому що маневри тут не є самостійними. Таким чином, розміри, зміст, пророблення і напрямки стратегічних планів істотно залежать від виробничої мобільності організації. Разом з тим, зовнішнє оточення має величезний вплив на формування стратегії організації. Зміни в навколишньому середовищі повинні постійно відображатися і враховуватися в стратегії підприємства, яка реалізується. Тошио Ніші, японський самурайський шабліст, який культивує це мистецтво, історик і новеліст, бачить навколишнє середовище як "Велику Ріку ідей". Так воно і є. "Люфтганза", розглядаючи аварійність транспортного оточення, знайшла важливість об'єднання двох тенденцій у світовій економіці: прискорення доставки (обслуговування) і зменшення компонентів. "Люфтганза" стала світовим лідером у перевезеннях вантажів по повітрю, нажив капітали на цих тенденціях і замовивши перший великовантажний Боинг 747 наприкінці 70-х років. Бринксы бачили потенціал у збереженні домашнього майна так само, як майна банків, тому вони вийшли на ринок зі службою охорони будинків і охоронних пристроїв. Уэллс Фарго відштовхнувся від охорони і переміщення золота і грошей у самих банках. Кожний ґрунтувався на справі охорони, але кожний рушив у своє середовище. Компанія Вейерхаузер перейшла від вирощування і вирубки дерев до виробництва дерев‘яних спеціальних споживчих товарів, таких як тара, папір і друкування новин. Отже, можна стверджувати, що потужність оточення посилюється при об'єднанні двох і більш тенденцій для створення виробничих можливостей. Комп'ютерна індустрія, наприклад, підштовхується і, таким чином, відповідає декільком могутнім тенденціям; тому Соні, Філіпс, Моторола й інші фірми рухаються так швидко, як можливо сьогодні, для того, щоб захопити більшу частину щорічної 200 мільярдної продажі телекомунікацій. Телекомунікації зробили величезний стрибок у минулому сторіччі в комп'ютерній індустрії з моменту винаходу Олександром Беллом телефону в 1876 році. Телекомунікації, таким чином, ведуть свою нову сестру - комп'ютерну індустрію. Другою направляючою силою комп'ютерної індустрії є індустрія друку - друкований набір уже діє, широко використовуються робочі машини з комп'ютерним керуванням. Третьою направляючою силою комп'ютерної індустрії є установи. Сьогодні необхідні більш швидкий, більш ефективний інформаційний пошук, словотвір і комунікації. Таким чином, турбулентність у "великій ріці ідей" обумовила те, що комп'ютерна індустрія уже видала голос, картинку і передачу даних. З'явилися нові програвачі системи CD-ROM. Вони можуть зберігати близько 250 000 сторінок друкованого матеріалу, чого більш ніж досить для словника, або впровадити технологію оптичного збереження, що робить сьогодні бурю в записуючій індустрії. Отже, навколишнє середовище як велика ріка ідей наповнено можливостями. Цей розділ призначений для того, щоб допомогти читачеві побачити як можливості (або небезпеки) можуть бути виявлені в ріці ідей і як забезпечити швидку реакцію на зміни, що відбуваються. Питання для самоконтролю 1. Як зв'язана мобільність виробництва підприємства з вибором стратегії? 2. Як зовнішнє оточення впливає на виробничу мобільність? 3. Яка залежність стратегічних планів від виробничої мобільності і зовнішнього оточення? 4. У чому полягає урахування змін зовнішнього оточення на діяльність конкретних підприємств і фірм?
Тема 6.02. Два принципи у виборі стратегії.
Два принципи у виборі стратегії. Наявність прямого зв'язку між стратегічними планами і клієнтами або споживачами. При здійсненні стратегічного планування варто виходити з необхідності використання двох принципів у виборі стратегії. Перший принцип - присвячуйте максимум уваги навколишньому середовищу. Іншими словами, оскільки всі ресурси ми дістаємо з зовнішнього оточення і залежимо від нього, то задоволення вимог цього середовища є основою існування нашої організації. Задумайтеся на хвилину про поділ їжі серед ранніх поселенців землі. Якби вони витрачали увесь свій час на готування, доставку і споживання їжі, вони б умерли від голоду, оскільки для готування їжі необхідні вихідні продукти і засоби їхнього готування. Ефективні організації приділяють пильну увагу своєму навколишньому середовищу. У главі, озаглавленої "Назад до основ", книги "У пошуках досконалості" Петерс і Вотерман підсилюють контакти покупця і клієнта як початковий засіб підтримки контакту з навколишнім середовищем. Для роз'яснення своєї позиції вони цитують таких передових теоретиків управління як Джефрі Пфеффер і Джеральд Салансік, що вказували: "Для розуміння поведінки організації Ви повинні зрозуміти контекст цієї поведінки. Організації неминуче зв'язані з умовами навколишнього середовища. Дійсно установлюється, що всі організації залучені в діяльність, що має як своє логічне завершення пристосування до навколишнього середовища". Американська автомобільна індустрія, як організація, усе ще зазнає труднощі через короткозорість Детройта щодо великого навколишнього середовища. Американські фірми конкурували між собою. Японці були іноземцями. Детройт не бачив усе світове оточення. Він пропустив перевагу американців, яка розвивається, до малих, зручних в експлуатації і приємниху керуванні автомобілів. Детройт недооцінив підписання в 1973 р нафтового ембарго і нестачу нафти 1979 р. Детройт продовжував будувати менш ефективні автомобілі. У широкому розумінні вся ця справа стосується навколишнього середовища. Юнайтед Аирлайнз, вивчивши економічний потенціал тихоокеанського регіону, вибрала варіант укорінювання в оточення за допомогою покупки повітряних ліній Пан Американс Пацифик. Це становило великий ривок у багате ресурсами географічне оточення. Юнайтед Аирлайнз могла розглядати басейн Тихого океану як головний центр світового розвитку в ХХІ сторіччі. Коли відома нью-йоркська юридична фірма Сулівана і Кромвеля відкривала своє перше відділення, вона вибрала Австралію. Вона також переміщувалася, оцінюючи тихоокеанський потенціал. Ренсселеровский політехнічний інститут, передбачаючи крайню важливість комп'ютеризації, оголосив на початку 70-х років академічної і наукової громадськості, що планується перетворити інститут у найбільш комп’ютеризований у системі вищої освіти Сполучених Штатів. Вони стали на чолі технологій. IBM не претендувала на ведуче становище в технологіях, оскільки її бізнесом було "перші в реалізації й обслуговуванні". Вашингтонське державне відділення професійної реабілітації змінило своє становище в навколишньому середовищі, коли вирішило допомагати наймачам інвалідів. Раніше їх головним сполученням з навколишнім середовищем була допомога інвалідам із працевлаштуванням. Для провідних компаній, описаних у "Досконалості", зв'язок з навколишнім середовищем було описано як постійна необхідність взаємодіяти зі споживачами. Для підтвердження цього Петерс і Вотерман цитують главу проектних досліджень у Хевлетт-Паккарде, де говориться: "Це єдине положення взаємодії зі споживачем, що має шанс пережити руйнівну дію часу, є невичерпним і вкрай сфокусованим". Близько 20 років тому кілька вчених-соціологів Мичиганського університету ідентифікували "перша умова, що забезпечує високий рівеньтехнічного досягнення, як умова підпорядкування індивідуальності вимогам зовнішнього оточення". Другий принцип – з метою прийняття рішень відокремлюйте внутрішні від зовні орієнтованих рішень. Наші внутрішні рішення, що стосуються зміни умов праці, створення сприятливих умов для працюючих в організації, ремонту устаткування і його заміни, соціального захисту працюючих тощо, зовсім не цікавлять споживача. Він хоче одержати від нас високоякісну продукцію або послугу за справедливою ціною й у найкоротший термін. Тоді наші внутрішні рішення повинні розглядатися з погляду сприяння виконанню першого принципу, тобто вигоди споживача. Зараз ми звернемося до більш ранньої дискусії про широко поширену і фундаментальну помилку в стратегічному плануванні. Ця помилка, заснована на невизнанні різниці, що зробив "батько керування" Пітер Друкер між "виконувати правильну роботу" і "виконувати роботу правильно". "Виконувати правильну роботу" значить зайняти (активно, тобто рухатися) правильне положення в навколишньому середовищі. Знаходження правильного положення є стратегічною дією. Визначення засобів зайняття цього положення є тактикою або оперативною дією, або "виконання роботи правильно". Це інше формулювання положень "що або як" або "кінцева мета або засоби", що є аргументами, прикладеними до стратегічного планування. Доан Хоугхтон-Аліко, що забезпечує консультування національної комп'ютеризації і службу навчання з Денвера, об'єднав роздвоєну кінцеву мету й удосконалив початкове зауваження Пітера Друкера про "правильну справу" і "правильне здійснення", виділивши зауваження, що процвітаючі підприємства повинні робити "правильні справи правильно". Виконуючи правильну справу колективного полювання на тварин під час доісторичного добування їжі, люди виконували принцип пошукуресурсів. Заточування стріл навколо багаття було виконанням справи правильно (правильним здійсненням). Однак тільки загострення стріл призвело б до голодної смерті. Головний адміністратор госпіталю, який концентрується на економії витрат, урядовий заклад, що концентрується на повідомленнях про потреби, фірми, що приділяють основну увагу вартості виробництва - усі займаються заточенням стріл. Немає сумнівів у важливості гострих стріл, але більшість організацій витрачає занадто багато часу на заточування. Питання для самоконтролю 1. У чому полягають два принципи у виборі стратегії? 2. Чому існує прямий зв'язок між стратегічними планами і споживачами або клієнтами? 3. Чому зовнішнє оточення і його потреби є пріоритетними у виборі стратегії організації або підприємства? 4. Як наші внутрішні стратегічні рішення повинні бути ув'язані з інтересами споживача?
Тема 6.03. Принцип оберненого відображення.
Принцип оберненого відображення в побудові стратегічних планів. Три стратегічних класи технологій і необхідність або умови використання кожного з них. Збільшення поінформованості про навколишнє середовище і поліпшення стратегічного планування через зниження ієрархії. Раніше уже відзначалося, що всі ресурси для своєї роботи організації або підприємства одержують із зовнішнього оточення. При цьому прямий шлях до ресурсів у навколишньому середовищі проходить через споживача, або клієнта, або пацієнта. Тоді стратегічні плани організацій і підприємств повинні будуватися на основі потреб або побажань споживачів. У вкрай конкурентній індустрії повітряних сполучень Боінг говорить про себе: "Ми намагалися створити команду, що була б орієнтована на споживача. Ми реалізували це, оскільки ми прагнули досягти успіху в комерційному бізнесі, де найважливішою складовою був споживач". Боінг почав від потреб споживача. Ли Якока говорить те же саме: «Для мене досить зрозуміти: постачальник має єдиного компаньйона - споживача. Таким чином, єдиним загальним змістом є дуже уважне вислуховування споживачів, що вони говорять, навіть якщо Вам не дуже подобається те, що Ви чуєте, а також старанне бажання зрозуміти, що вони роблять». Для обґрунтованого вибору стратегічних напрямків і розробки потім стратегічних планів у цілому ряді випадків доцільно використовувати принцип зворотного відображення. Зворотне відображення починається з концентрації уваги на потребах людей у наступні роки і закінчується формулюванням стратегічних напрямків і вибором технологій. Цей принцип є не тільки корисним, але і необхідним при сьогоднішньому розгалуженому і диференційованому виробництві. Загальна схема такого принципу ілюструється рис. 6.3.1. Простеживши за схемою зв'язку між окремими елементами усього виробництва, ми можемо, виходячи з нестатків або потреб людського суспільства в досліджуваному районі, розрахувати загальну кількістьнеобхідного кінцевого продукту. Потім ми можемо визначити потрібну для цього кількість матеріалів, устаткування, сировини, для того, щоб вийти на потреби виробів або сировини, що повинна виробляти наша організація. Тут же визначається і пріоритетність випуску продукції. Таким чином, виробляються стратегічні напрямки не на підставі слухів і припущень, а на підставі серйозного аналізу. МУ Ув Ус Вс Муі Уу Ом См Ікп Окп Мкп Кп Рис. 4.3.1. Узагальнена схема принципу зворотного відображення: МУ - майстер устаткування; Ув – устаткування для видобутку сировини; Ус – устаткування для обробки сировини; Вс - вихідна сировина; Муі – матеріали для устаткування й інструментів; Уу – устаткування для виготовлення устаткування; Ум – устаткування для обробки матеріалів; См – сировина для одержання потрібних матеріалів; Ікп - інструмент і пристосування для кінцевого продукту; Укп - устаткування для кінцевого продукту; Мкп – матеріали для кінцевого продукту; КП – кінцевий продукт Компанія Вейерхаузер вважалася технологічно ведучою серед деревообробних компаній, забезпечувала потреби споживачів з великою розмаїтістю на початку 70-х. Це був початок вивчення технологічних можливостей, необхідний компанії Вейерхаузер для того, щоб зробитипереворот сторіччя. Вивчення почалося з концентрації уваги на тому, у чому будуть люди мати потребу в наступні роки. Науково-дослідне відділення розробило напрямок розвитку, «зворотний» від основних людських потреб: житло, їжа, безпека і т.д. З цих потреб вони ідентифікували три "стратегічних" класи виробничих технологій: 1) ключові технології; 2) технології стабільності; 3) специфічні технології ризику. Ключові технології дозволяють зайняти лідируюче становище. Вони є найбільш передовими в теперішній відрізок часу, використовують сучасні досягнення науки і техніки, дозволяють випускати продукцію найвищої якості. Природно, на їхнє впровадження організація повинна затратити значні кошти. Технології стабільності вимагають менших капіталовкладень і дозволяють залишатися стабільними в індустрії або наданні послуг, але вони не дозволяють зайняти лідируюче становище або гарантовано залишатися лідерами. Специфічні технології ризику вимагають для свого здійснення ще менших капіталовкладень, однак вони допускають ризик відстаючої ролі й організація може істотно постраждати в конкурентній боротьбі. Усього компанією «Вейерхаузер» була ідентифікована 91 технологія. Потім були розроблені специфічні плани розвитку для кожної ключової технології. Для інших технологій були розроблені плани моніторингу промисловості. Ай-Би-Эм, 3М і кабінет юриста або доктора мають спільним те, що вони вирішують проблеми пацієнта, покупця, клієнта. Вони завзято працюють, щоб вирішити проблеми своїх клієнтів. Уже неодноразово говорилося про зв'язок з навколишнім середовищем, оскільки це дуже важливо і дуже часто упускається з виду. Нагадаємо, що прямій шлях до ресурсів у навколишньому середовищі проходить через споживача, або клієнта, або пацієнта. Навколишнє середовище має ресурси для підтримкидій організації; споживач/клієнт/пацієнт направляють гроші прямо або голосують посередньо. Разом з тим, задоволення потреб оточення здійснюється через виконання стратегічних планів, розробка і реалізація яких здійснюється менеджерами організації. Майже скрізь сьогодні великі фірми й урядові агентства приділяють пильну увагу керуючому персоналові, вимагаючи більшої уваги до навколишнього середовища. Багато середніх керівників - які часто є не більш ніж дорогим зайвим передавачем інформації - звичайно створюють внутрішньо сфокусовану, найчастіше організовану від верху до низу роботу один на одного. Вони стають магнітами, непередбачені ресурсами самі для себе й осторонь від споживача й оточення. Дуже часто організаційна влада зрушується до цих груп професійних неспеціалістів. Передові японські фірми вважають, що структура керування повинна бути не більш трьох - або чотиришаровою. Менеджери середньої ланки кількісно повинні бути виправдані стратегічними цілями. Зайва кількість менеджерів середньої ланки приводить до виникнення непередбачених циркулярів і звітів, що створюють видимість діяльності і виправдують існування зайвих структур, але зовсім що не впливають на вирішення стратегічних задач і лише здорожують процес. Менеджери середньої ланки звичайно використовують внутрішню інформацію і дуже слабко зв'язані з зовнішнім середовищем і її запитами. Нова організація виробничого процесу, що вже згадувалася раніше, є більш раціональною і може бути представлена схемою мал. 6.3.2. Головний менеджер (ГМ) здійснює організацію всього процесу управління, курируючи усіма трьома рівнями менеджменту. Група стратегічного планування (ГрСП) під керівництвом головного менеджера робить розробку стратегічних планів, їхній контроль і організацію реалізації (тема 4.03, табл.4.3.1, блок 1). Група прориву (ГрП) здійснює розробку оперативних планів для заданого напрямку і керує їх виконанням. Її дії: група прориву входить доскладу групи стратегічного мислення і здійснює реальний зв'язок між цими двома рівнями. Оскільки при виробленні стратегічних планів намічається кілька напрямків або ключових факторів успіху, то в організаційному плані створюється кілька груп прориву. ГрСП ГМ ГрП ИП Рис. 6.3.2. Схема організації процесу керування Для практичної реалізації намічених планів створюються групи виконавчого персоналу (ИП), якими безпосередньо керують групи прориву. Ці групи очолюють лінійні менеджери і їх можуть вводити в групи прориву. Лінійні менеджери організовують виконання технологічного процесу і забезпечення якості виконуваних робіт. Їх задачі відповідають блокові 3 таблиці 4.3.1. На лінійних менеджерів покладається головна відповідальність по реалізації системи керування якістю. Наведена схема відображає необхідну мобільність всієї організації. Виходячи з вимог оточення, постійно працює група стратегічного мислення, що у міру розвитку техніки і технології буде оновлюватися. Потреби зовнішнього середовища будуть породжувати нові стратегічні напрямки, що вимагають створення нових груп прориву (старі будуть відмирати) і нових груп виконавчого персоналу. Постійні зміни роблять ідею створення тимчасових трудових колективів під кожен стратегічний напрямок досить раціональною. Питання для самоконтролю 1. У чому полягає основа принципу зворотного відображення? 2. Як реалізується принцип зворотного відображення? 3. Як простежуються зв'язки між окремими продуктами і визначаються потреби і можливості зовнішнього оточення? 4. Що являють собою стратегічні класи технологій? 5. Коли і як вибирається стратегічний клас технології при розробці планів підприємства?
Тема 7.01. Успіх реалізації стратегічних планів.
Розходження в правильних підходах і необхідність їх об'єднання. Успіх реалізації стратегічних планів. Стилі вирішального керівництва (шукачі напрямків, розроблювачі рішень, виконавці рішень) і розподіл людей по цих характеристиках. Розподіл часу в роботі успішних менеджерів. Необхідність приділення більшої уваги в роботі по встановленню зовнішніх зв'язків (тобто роботі з зовнішніми джерелами) і керуванню людськими ресурсами для успіху як самого менеджера, так і всієї організації. Успішна робота будь-якої організації залежить від правильності вибору напрямку діяльності і від правильності здійснення цієї роботи. Це ми можемо бачити на прикладах будь-якої діяльності людини. Так, добуваючи їжу колективним полюванням на тварин у доісторичні часи з урахуванням постійного росту потреб людини, люди повинні були об'єднатися для організації полювання на великих звірів. Виникає перша необхідність створення організації. Тепер потрібно, зваживши свої можливості, визначити об'єкт полювання і знайти його. Здійснюється принцип пошуку ресурсів. Іншими словами, велику кількість м'яса можна дістати, убивши мамонта, але для цього потрібно насамперед знайти його. Вибирати правильний напрямок є, по зауваженню Пітера Друкера, «робити правильну роботу». Але відшукати мамонта ще не означає дістати ресурси. Необхідно організувати полювання: обмежити рухливість мамонта і використовувати гарну зброю. Тут використовується досвід мисливців і добре підготовлена зброя. Тоді необхідно мисливцям тренуватися і добре загострити стріли. Підготовлене полювання з підготовленою зброєю означає «робити роботу правильно». Доан Хоугхтон-Аліко, що забезпечує консультування національної комп'ютеризації і службу навчання з Денвера, об'єднав роздвоєну кінцеву мету й удосконалив початкове зауваження Пітера Друкера про "правильну роботу" і "правильне здійснення", виділивши зауваження, що процвітаючі підприємства повинні робити "правильні справи правильно". Це положення наочне ілюструється рисунком 7.1.1. Таким чином, успіх організації залежить від правильності обраного напрямку або від правильності стратегічного планування й одночасно від правильності організації виконання, тобто реалізації обраної стратегії. Використовуючи правило алгебраїчного додавання, можна представити це положення таблицею 7.1.1. Успіх роботи будь-якої організації не з'являється сам по собі, а досягається напруженою роботою всього менеджерського складу. Разом з тим, ми не раз будемо повертатися до ствердження, що всі люди різні не тільки по своєму зовнішньому вигляду, але і по способу мислення, своєму сприйняттю світу, інтелектові, характерові і т.д. Очевидно, вони будуть розрізнятися і по здібностях і схильностям до керівництва. Робити правильну Робити роботу роботу правильно Робити правильну роботу правильно Рис. 7.1.1. Забезпечення успішної роботи організації Таблиця 7.1.1 Успіх реалізації стратегічних планів Правильна мета 1 1 0 0 Правильне виконання 1 0 0 1 Успішний результат 1 0 0 0 Тут 1 позначає «ТАК» і 0 – «НІ». Як бачимо, успіх досягається тільки в одному випадку – при правильній стратегії і правильному виконанні. Професор Стенфордського університету Гарольд Ліівітт розрізняє у взаємозв'язку три стилі вирішального керівництва: 1) визначники напрямку; 2) розроблювачі рішень; 3) виконавці. Визначники напрямків (стратеги), такі як президент Кеннеді або Мартін Лютер Кинг, задають напрямок. Розроблювачі рішень, такі як Роберт МакНамара або Каспер Уайнбергер, є професійними керівниками, що здійснюють раціональні аналізи; тоді як виконавці, такі як Джимми Картер або Ліндон Джонсон, доводять справу до кінця, звичайно через дипломатію з людьми. Підприємці і лідери є визначниками напрямків; керівники, інженери й адміністратори є раціональними розроблювачами рішень; виконавчі ролі виконуються людьми, що безпосередньо працюють із учителями, майстрами, бригадирами, соціальними працівниками і т.д. Це, звичайно, прототипи або стереотипи, але більшість людей в організаціях підходять більше або менше до цих категорій. Моделі рішень, рекомендовані в темах 12 і 13, поєднують експертизу, виявлену у всіх трьох ролях: визначення напрямку веде до розробки рішень, що, у свою чергу, веде до реалізації. Дійсно: Напрямок...Рішення...Реалізація. Крім схильностей менеджерів до визначеного виду діяльності, для досягнення успіху необхідна правильна організація їхньої роботи. Фред Лютенс, який був президентом Академії управління, у результаті чотирирічних досліджень інформації про дії 300 керуючих різних організацій установив розподіл їхнього часу на "дійсне керування". У своїй президентській доповіді в 1986 році він говорив про отримані результати: 1) велика частина часу (32%) була проведена у виконанні традиційної управлінської діяльності: планування, вироблення рішень і контроль; 2) наступної, найбільш частою діяльністю, була рутинна комунікація (29%); 3) потім - керування людськими ресурсами (20%); 4) і, нарешті, установлення зв'язків - робота через мережі і з конкретними людьми (19%). Коли інформація про дії була співвіднесена з одержанням розвитку як мірою успіху, то було встановлено, що домоглися найбільшого успіху саме ті керуючі, що проводять більше часу в роботі через мережі з зовнішнім оточенням. Не було статистично позитивного взаємозв’язку між традиційною управлінською діяльністю, рутинною комунікацією або керуванням людськими ресурсами з особистим успіхом. По Лютенсу, "успішні керуючі приділяють порівняно більше уваги мережним зв'язкам..., що переплітається з зовнішньою, соціальною і політичною діяльністю". Тому що персональний успіх (як керівника) не обов'язково означає успіх організації, то дослідження Фреда Лютенса допомагають успіхові організації через планування людьми і використання їхніх ідей. Організаційно ефективні "реальні керівники" приділяли більше часу людському факторові і комунікаційній діяльності. Явно традиційна управлінська діяльність, така як розробка детальних планів, контроль витрат, забезпечення людей роботою, підтримка в приміщеннях тепла або холоду, підтримка графіка руху автобусів буде утримувати керуючого від “згоряння”, але результатів ні в особистому просуванні, ні в організаційній ефективності не буде. Питання для самоконтролю 1. У чому полягає необхідність об'єднання підходів до вибору діяльності організації? 2. Чим забезпечується успіх реалізації стратегічних планів? 3. Як розділяються люди по стилю їхніх здібностей до керівництва? 4. Чому керівникові необхідно знати здібності виконувати керівні дії (стилі вирішального керівництва) кожного з підлеглих? 5. Як розподіляється робочий час успішних менеджерів? 6. Яким напрямкам необхідно приділяти більше уваги (витрачати більше часу) і чому?
Тема 7.02. Приклади стратегічних рішень.
Причини провалів стратегічних планів. Приклад стратегічних рішень. Організаційні зміни в результаті стратегічних рішень на базі впливу зовнішнього оточення є більш результативними. Наочний приклад стратегічних рішень і структурних змін – зміни в компанії ВНР. Раніше уже відзначалося, що для досягнення успіху потрібен вибір правильного напрямку роботи організації, тобто правильний вибір стратегії підприємства. І обрана, здавалося б, гарна стратегія може не призвести до бажаних результатів. У 1980 р. Артур Левін ідентифікував три причини провалів стратегічних планів: 1) невідповідність з рівнем виробництва (культура виробництва); 2) невідповідність зовнішньої екосистемі (відсутність прибутку); 3) комбінація п.1 і п.2. Просто, Левін спостерігав, що на початковій стадії планування було недостатньо продумане, як зміни увіллються у внутрішню, контекстуальну систему цінностей. Або недостатньо досліджене зовнішнє оточення, ринки, технологічні зміни, потреби споживачів і т.д. Або недостатньо уваги було взаємовідповідності культури і напрямкові руху в екосистемі. Внутрішнє відношення згрупувалося навколо сумісності; зовнішнє відношення згрупувалося навколо прибутковості; і взаємодіюче відношення сфокусувалося на припасуванні. Іншими словами, при розробці стратегічних планів недостатньо враховувався внутрішній стан виробництва, його технічний стан, підготовка штату працівників як у професійному плані, так і в здатності сприймати нове, наявність відповідної мережі постачальників і дистриб‘юторів. Друга причина обумовлювалася недостатнім економічним проробленням, коли недостатньо враховувався економічний стан суспільства, платоспроможність населення, його готовність сприймати продукт, що випускається, або надану послугу. Обрані стратегічні рішення диктують проведення організаційних змін або, як говорять, здійснення реструктуризації. Тобто реструктуризаціяповинна здійснюватися не як самоціль, а як наслідок обраної стратегії, і повинна служити полегшенню виконання прийнятих стратегічних задач. Організаційні зміни, проведені в результаті стратегічних рішень на базі зовнішнього оточення, є більш результативними. Наочним прикладом цього положення є організаційні зміни, проведені на базі стратегічних планів компанією Брокен Хілл Проперті (ВНР). Стратегічне переміщення на початку 80-х років цією австралійською найкрупнішою фірмою дає гарне підтвердження основі цього курсу і концепції Левіна. ВНР - споконвічно гірничодобувна компанія, була заснована в 1885 році і до кінця 1970-х перетворилася у виробника сталі, експортера мінеральної сировини, виробника нафти і газу. Незважаючи на збільшення розмаїтості "виробничих напрямків", 70 тисяч працівників ВНР і усе функціонування керувалися жорстко і централізовано. Її "власна культура компанії" була консервативна, технічно орієнтована і внутрішньо спрямована. На початку 80-х років світова конкуренція, що збільшується, зокрема у виробництві стали, призвела до значних виробничих втрат. Проте, ВНР із щорічними продажами від 8 до 10 млрд. дол., оперуючи в національних розмірах США з населенням штату Іллінойс, переросла Австралію. Крім того, її ресурси, розташовані в Австралії, виснажувалися. Необхідно було, з огляду на зміни, що відбулися у навколишньому середовищі, розробити нову стратегію. У 1984 році ВНР зробила декілька стратегічних кроків для пристосування до оточення. Це відповідало австралійським основним натуральним ресурсам і процесові світової конкуренції через міжнародну експансію. І вона робила придбання поза Австралією, такі як "Гірські розробки півдня" і "Нафта Монсанто". Зрушення, початі компанією BHP, ілюструються таблицею 7.2.1. Як уже відзначалося, компанія вийшла за межі ринку Австралії не тільки по сировинній базі, але і вийшла на світові ринки, прийнявши за основу своєїдіяльності ринкову конкуренцію. Таким чином, компанія включилася в процес світової глобалізації. Нові умови конкуренції зажадали зміни структури управління, і компанія переходить від системи технологічного керування до ринкового. Тут вже структура складових підприємства будується на основі ринкових відносин, коли кожна одиниця відповідальна за результати своєї господарської діяльності і повинна не тільки забезпечити свою самоокупність, але і приносити прибуток для подальшого розвитку. ВНР відповідальна за прискорення конкуренції і зробила зміни технології шляхом децентралізації операцій і зрушення своєї уваги із системи контролю (аналізу витрат) на підтримку всіх систем (дослідження ринку). ВНР перетворилася в міжнародну сировинну біржу. Таблиця 7.2.1 Стратегічні зрушення компанії ВНР Від ДО Обмежені ресурси Міжнародна експансія Обмежені ринки Ринкова конкуренція Технологічне керування Ринкове керування Перевага вартості Перевага прибутку Контрольні системи Системи підтримки Централізована діяльність Децентралізовані промислові групи Консервативна, технічно орієнтована, внутрішньо спрямована культура була змінена. Були введені нові моделі поведінки. Необхідно було провести зміни у свідомості своїх співробітників і, насамперед, у свідомості менеджерського складу. Зроблені зрушення приділяли більше уваги більш молодим керівникам, що були меншими технократами, частіше ззовні ВНР, і частіше задовольняли задачам планування і ринку. У такий спосіб відбувалася заміна консервативних працівників, що опираються проведеннюзмін і пристосуванню до нових умов мінливого оточення. ВНР вийшла зовні і перешикувалася внутрішньо. Ці зміни були обумовлені стратегічними проробленнями, сфокусованими на зовнішній огляд змінених ринків і дій конкурентів. Стало очевидним, що для того щоб вижити ВНР повинна була змінитися. Зовнішні дії ВНР зробили її знову високоприбутковою, тобто пристосованість до навколишнього середовища покращилася. Внутрішні дії ВНР підтримували зовнішню стратегію. Ці перебудови були структурними (децентралізація), технічними (дослідження ринку) і культурними (нові відносини). Питання для самоконтролю 1. Чому можливі провали виконання стратегічних планів? 2. Як залежать стратегічні рішення від зовнішнього оточення? 3. Чому стратегічні рішення вимагають проведення реструктуризації? 4. Як приклад стратегічних рішень компанії BHP показує доцільність організаційних змін, проведених з урахуванням змін зовнішнього оточення? 5. Що може бути використане в практичній діяльності свого підприємства з урахуванням дій компанії BHP?
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 11 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |