Тема 1.01. Загальні поняття про менеджмент. 1 страница

Тема 1.01. Загальні поняття про менеджмент.

Поняття “менеджмент”. Загальні риси і відмінність категорій “менеджмент” і “керування”. Поняття “Тотальний менеджмент” і його роль у всьому керуванні організацією або підприємством. Кореляція тотального менеджменту з іншими видами менеджменту. Взаємозв'язок ринкових відносин і менеджменту підприємства. Формальні і неформальні організації. Горизонтальний і вертикальний поділ праці. Кооперація праці. Керування - наука і мистецтво. Складові успіху та критерії успішної організації. Оволодіння основами сучасного менеджменту – складний, багатоплановий процес, що оцінюється фахівцями далеко неоднозначно. Одні вважають, що менеджером потрібно народитися, інші, - що менеджмент така ж наука, як, наприклад, фізика або біологія. Так чи інакше, формування менеджера здійснюється через активну самозміну і саморозвиток. Як показує досвід, лише деякі з тих, хто наділений талантом організатора, уміють розвивати цей талант і користуватися їм у благо суспільства. Помітимо, що творчому керуванню людьми навчити не можна, однак здатність знаходити оригінальні рішення зустрічається в людей набагато частіше, ніж ми звикли думати, ґрунтуючись на порівняно невеликій кількості людей, що домагаються вершин у підприємництві. Розвиток продуктивних сил суспільства супроводжується заглибленим поділом праці, що породжує об'єктивну необхідність координування різних видів і різновидів праці в організованих соціально-ринкових системах. Керування є необхідним елементом доцільної форми організації колективної діяльності людей. Воно має місце скрізь, де необхідно впливати на об'єкт або систему з метою упорядкування або переведення її з одного стану в інше. Отже, керування іманентне суспільному виробництву на будь-якій стадії його розвитку. У системі суспільного виробництва керування різноманітне і здійснюється у всіляких його видах. Це технічне керування різного роду природними і технологічними процесами: подачею електроенергії, рухом літаків, обробкою деталей і т.п. В останні роки в Україні широко використовуються терміни «керування» і «менеджмент». Що ж загальних і відмітного в цих двох поняттях? Керування – це цілеспрямована дія на об'єкт із метою змінити його стан або поводження в зв'язку зі зміною обставин. Керувати можна автомобілем, конвеєром, технологією... Складовим елементом керування є менеджмент, під яким мають на увазі цілеспрямована дія на колектив працівників або окремих виконавців для виконання поставлених задач і досягнення поставленої мети. Менеджмент походить від англійського to manage, що означає керувати. Однак керування - дуже широке поняття, і тому прийнято терміном менеджмент визначати більш вузьку область - здійснення керування організаціями і підприємствами. Поняття «менеджменту» є досить загальним і має різноманітне вживання. У ньому зведені воєдино всілякі принципи, ролі, види діяльності і функції. Найбільш розповсюджене вживання поняття ґрунтується на англо- американському його трактуванні і припускає менеджмент як функціональне поняття, що охоплює господарські процеси і функції підприємства (закупівля, виробництво, збут), а також менеджмент як організаційне поняття, що характеризує суб'єктів, що приймає рішення, їхня роль і діяльність (правління, начальник цеху, майстер). В вступній статті до фундаментальної книги М.Х.Мескона, М.Альберта, Ф.Хедоури «Основи менеджменту» дається таке визначення; «Менеджмент - це уміння домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поводження інших людей. Менеджмент - функція, вид діяльності по керівництву людьми в найрізноманітніших організаціях». Або, «Менеджмент - сукупність принципів, методів і засобів керування виробництвом з метою підвищення ефективності виробництва і збільшення прибутку». Дослівне значення слова тотальний - повний, загальний, загальний, однак «тотальний менеджмент» не заміняє інші види менеджменту, він лише знаходить загальні риси, властивим різним видам менеджменту. У залежності від структури, призначення організації, її складу і розв'язуваних задач розрізняють такі види менеджменту: стратегічний, маркетинговий, кадровий, інноваційний, фінансовий, оперативний і т.п. Тотальний менеджмент дозволяє виділити загальні риси, властивим різним видам, тобто виробити загальний підхід до здійснення різних видів менеджменту. При цьому варто мати на увазі, що менеджмент повинний враховувати вплив навколишнього середовища і погоджувати дії організації або підприємства з впливом зовнішнього оточення. Разом з тим, сам менеджмент містить кілька аспектів, ключові види яких наведені на рис.1.1.2. Час одноосібників минувся, і життя диктує об'єднання людей у групи (організації) для вирішення наукових, виробничих, соціальних питань. Тодіосновою менеджменту є організація, тому що в організації здійснюється керування для досягнення поставлених цілей, розвитку організації, для раціонального використання ресурсів, підвищення продуктивності праці, задоволення потреб працюючих, одержання прибутку, що направляється на подальший розвиток та удосконалювання виробництва. Менеджмент розглядає підприємство й організацію не тільки як технологічну ланку суспільного виробництва, але і як соціально-виробничу підсистему ринкових відносин. Організація - це погоджена система свідомо координованої діяльності або взаємодія двох або більш людей для досягнення загальної мети. При цьому варто мати на увазі, що кожна організація одержує ресурси для своєї роботи з зовнішнього оточення і, отже, зв'язана з зовнішнім оточенням і залежна від нього. Тоді будь-яка організація характеризується наступними трьома критеріями: 1) готовність людей працювати спільно; 2) існування загальної мети або цілей; 3) обмін інформацією. Організації розділяються на формальні і неформальні. Формальна організація – зареєстрована, документально оформлена організація, у якій мета і задачі визначені, установлена структура, сформульований порядок керування організацією. Ролі в такій організації установлюються відповідно до мети і структурою організації, і на ці ролі керівництвом підбираються найбільш підходящі по досвіду і кваліфікації люди. Неформальна організація - група людей, відносини між якими виникають спонтанно, але регулярно. Така організація не реєструється; мети, структура, порядок керування чітко не визначені; ролі виповнюються не в залежності від кваліфікації, а в залежності від авторитету і випадкової ситуації. Найчастіше неформальні організації виникають у рамках формальних організацій, вони не керуються сталими законами ринку, а часто мітинговими способами. Оскільки це скоріше питання психології, ми не будемо розглядати керування такими організаціями. Кожна організація дістає ресурси для своєї роботи з зовнішнього оточення. І від того як організація зуміє залучити ресурси, як вона зуміє їх використовувати буде залежати успіх організації. По Питеру Друкеру, критеріями успіху організації є: 1. Виживання (вік організації); очевидно, чим довше організація живе, чим довше вона здійснює свої цілі в оточенні, яке постійно змінюється, чим довше її підтримують споживачі, тим стійкіше її структура і внутрішня організація, тим більше успіх в її роботі. От чому багато організацій і підприємств в рекламі своєї продукції вказують час заснування фірми. 2. Продуктивність (співвідношення результатів і ресурсів); тобто, чим більше одержує організація продукції при менших витратах ресурсів (сировини, енергії, праці), тим більш успішна її робота, тим легше обійти їй своїх конкурентів. 3. Прибутковість (фінансові показники); очевидно, чим вище прибутковість організації, тим швидше буде рости її вартість, тим більше ресурсів вона зможе направляти на свій ріст і розвиток, на підвищення якості своєї продукції, тим стійкіше її становище на ринку і, отже, тим більше успіх в її роботі. Оскільки одним з найважливіших критеріїв успішності роботи організації або підприємства є продуктивність, то багато зусиль спрямовується на підвищення продуктивності праці. Тут важливим елементом є диференціація операцій, тобто поділ більш складних на ряд простих. Це зменшує вимоги до рівня кваліфікації робітників, дозволяє удосконалювати їхню роботу, доводячи до автоматизму, спрощує механізацію й автоматизацію таких операцій. Тепер усе більша кількість виконавців трудиться над одною проблемою, над виготовленням одного виробу і т.ін., що призводить до горизонтального поділу праці, тобто кожен виконавець працює над своєю ділянкою, що входить у загальний процес. Разом з тим, горизонтальний поділ праці для чіткої роботи всього підприємства вимагає жорсткої координації роботи усіх виконавців. Тоді виникає необхідність у вертикальному поділі праці, тобто введенні керівників або менеджерів різного рівня. У кожного з них мається своя ділянка, але в міру ускладнення задачі ці ділянки змінюються і тоді рівень менеджерів або ділянки їхньої роботи змінюються. Питання для самоконтролю 1. Що означають поняття «менеджмент» і «тотальний менеджмент»? 2. Чим тотальний менеджмент відрізняється від інших видів менеджменту? 3. Як ринкові відносини впливають на менеджмент організації? 4. Що таке «організація»? 5. Чим відрізняються формальні і неформальні організації? 6. Як і чому відбувається горизонтальний і вертикальний поділ праці? 7. Чому необхідна кооперація праці в сьогоднішніх умовах? 8. Чому керування є симбіозом науки і мистецтва? 9. Які критерії успіху організації?

Тема 1.02. Ефективність роботи організації.

Продуктивність, ефективність і дієвість фірми. Балансування між результатами і продуктивністю. Вибір раціонального (ефективного) обсягу виробництва. Організація або підприємство має єдину мету або цілі, і поділ праці вимагає координації і кооперації праці всіх працюючих. Ця задача вирішується менеджментом і менеджерами. При цьому кооперація може виходити за рамки організації і поєднувати кілька підприємств. Сьогодні стає усе більш розповсюдженою кооперація великих підприємств із малими підприємствами, що дозволяє випускати складні вироби, які часто змінюються, при менших витратах. Така кооперація лежить цілком на головних менеджерах. Одним з аспектів менеджменту є балансування між результатами й ефективністю. У 80-і роки, у роки початку перебудови в радянській економіці, виступаючи в газеті «Правда» Генрі Форд Молодший відзначав, що він завжди прагнув зробити свій автомобіль якнайдешевше (домагаючись максимальної продуктивності) для того, щоб залучити максимальну кількість покупців і дістати найбільший прибуток. Іншими словами, зменшуючи ціну (а вона повинна бути вище собівартості) і, отже, прибуток на одиниці продукції, але, збільшуючи кількість продажів, одержують більший загальний прибуток, використовуваний для розвитку виробництва і зміцнення положення організації. Цей аспект ілюструється рис.1.2.1. Порушення цього балансу приводить до зниження ефективності роботи підприємства і, отже, менеджери повинні дуже уважно стежити за його досягненням. При цьому ефективність буде залежати і від обсягу виробництва. Р е з у л ь т а т Продуктивність Рис.1.2.1. Балансування результату і продуктивностіЯк же визначити, при якому обсязі бізнесу підприємство почне діставати прибуток. Бізнес підприємства повинен досягти точки беззбитковості, після чого почнеться одержання прибутку. Діаграма беззбитковості, приведена на рис. 1.2.2, є прикладом. Вона містить чотири лінії. Одна з них - це прибуток (Д); дві інші - витрати: перемінні (ПР), і фіксовані (ФР); і четверта лінія - загальні витрати (ОР). Прибуток і витрати ідкладаються по осі ординат, а по осі абсцис відкладається обсяг виробництва. Наприклад, коли Леонардо да Вінчі винайшов першу літаючу машину, його бухгалтер Лука Пачиолли визначив, що Леонардо повинен дістати прибуток тоді, коли буде продана шоста літаюча машина. Він підготував діаграму для Леонардо. Рис. 1.2.2. Діаграма беззбитковості Кожна літаюча машина повинна бути продана за 100 флоринів. Виробничі потужності дозволяли робити 10 літаючих машин у рік. Таким чином, він спочатку розмістив 10 машин рівномірно по низу діаграми (по осі абсцис). Потім він рівномірно розмістив прибуток від продажу 10 машин уздовж лівого поля (по осі ординат) - див. рис. 1.2.3. Потім були розраховані фіксовані витрати, такі як свою зарплату, ренту, рекламу і страхування від подій за рік. Ці витрати були також відкладені уздовж лівого поля і проведена перша лінія (ФР). Потім він підрахував перемінні витрати на заробітну плату і матеріали - ті, котрі зростали з побудовою кожної літаючої машини. Він додав ці витрати до фіксованих витрат і провів другу лінію (ОР). Нарешті, була проведена лінія прибутків Д (тобто сума грошей, одержувана від продажу машин). Точка рівноваги або беззбитковості - це та, у якій лінія прибутків перетинала лінію загальних витрат. Помітимо, що прибуток зростає швидше в міру видалення від точки беззбитковості. У будь-якому бізнесі варто прагнути до можливо більшого видалення від точки беззбитковості. Є інша важлива цінність у проведенні аналізу балансу беззбитковості. Нижче (рис. 1.2.4) наводяться діаграми для малого ресторану і маленького вуличного продуктового магазину (лотка). У ресторану точка рівноваги знаходиться на рівні щоденного надходження в 400 доларів, а в лотка - на рівні 280. У той час, як точка беззбитковості показує, який керований рівень щоденних продажів повинен бути досягнуть, мабуть, більш важливо, що діаграма показує, що для ресторану найбільше важливо контролювати розмір заробітної плати персоналу, тоді як для лотка найбільше важливо контролювати вартість продукції. Крім того, діаграма може бути використана для оцінки прибутку. Відстань між загальними витратами (ФР + ПР) і загальним прибутком (Д) є полем прибутку для різних обсягів. Варто додати два додаткових зауваження, що стосуються розрахунку співвідношень між цінами, витратами, обсягами і прибутками. Напівфіксовані витрати будуть витратами, що починаються від визначеної точки обсягів виробництва (тобто необхідні нововведення в міру зростання виробництва), такі, як витрати на нову машину або додатковий штат. Звичайно, існує взаємозв'язок між ціною й обсягом; ціна залежить від попиту; обсяг залежить від виходу конкурентів на ринок; і як ціна, так і обсяг залежать від економічних умов. Безумовно, проста діаграма беззбитковості вимагає розважливого аналізу, що з'єднує досвід промисловості, історичні взаємини, і облік торгових вимог. "Розважливого" аж ніяк не означає "можливого". Важливі перемінні повинні бути визначені кількісно. Ресторан Лоток $ $ 600 600 500 500 400 400 300 300 200 200 100 100 0 0 Рис.1.2.4. Порівняння діаграм беззбитковості Кількість продуктів і покупців Кількість блюд і відвідувачів Розглянута діаграма беззбитковості і її аналіз є інструментами не дуже точними (як будь-який графоаналітичний аналіз), але такими, що дають велику наочність і загальне представлення про розвиток бізнесу. Висновок про необхідність іти якнайдалі від точки перетинання ліній прибутків і загальних витрат приводить до відомого положення про виграшність масового виробництва. Однак необхідно враховувати не тільки можливості виробництва, але і можливості або потреби ринку. При занадто великому виробництві ринок буде заповнений і зростання доходів припиниться. Тоді подальше виробництво буде приводити до збитків, таким чином виникає обмеження. Очевидно, розглянута діаграма прийме вид, показаний на рис.1.2.5. Крім того, для спрощення розгляду і витрати, і доходи представлені підпорядкованими лінійним законам. У реальному житті це далеко не завжди виконується, однак таке грубе допущення для простоти розгляду може бути прийнято. В міру зростання виробництва приходиться вводити нові технології, нове обладнання, нові характеристики продукту або обслуговування. Цеприводить до розширення виробництва і збуту, однак вимагає додаткових періодичних витрат. Це буде або амортизаційна частина нових технологій і устаткування, або додаткові витрати на збільшення потужності виробництва або якості обслуговування, або додаткові витрати на освоєння нових ринків і т.д. У цьому випадку додається ще одна залежність - напівфіксовані витрати (ПФР). Введення нових умов може змінити всю картину економічної діяльності. Тоді доводиться розглядати діаграму беззбитковості для кожного етапу окремо, або будувати узагальнену діаграму з урахуванням напівфіксованих витрат і зміни лінії прибутків і загальних витрат. У цьому випадку діаграма беззбитковості може прийняти вигляд, показаний на рис. 1.2.6. Звичайно, такий графік є більш складним, але він дозволяє розглядати більш комплексні ситуації. Тут може виникнути кілька точок беззбитковості для різних умов, і здійснюючи такий аналіз, можна ретельніше спланувати прибутки і збитки, становище на ринку, доцільність розвитку цієї сфери виробництва або обслуговування. Такі графіки можуть робитися як для всього бізнесу в цілому, так і для окремих його частин. В останньому випадку потрібно більше даних і часу, однак картина дій бізнесу стає більш повною і краще висвітлює майбутню стратегію підприємства. Д ОР Огр. ФР Рис.1.2.5. Обмеження на прибуток Варто звернути увагу на співвідношення витрат. Ми завжди будемо прагнути зробити їх меншими (для збільшення прибутковості нашого бізнесу). На виділених ділянках для точки перетинання ми повинні розглядати співвідношення фіксованих витрат, напівфіксованих витрат і перемінних витрат. Та частина, що є більшою в загальних витратах, підлягає більш уважному розглядові для з'ясування можливостей найбільш істотного зниження витрат. Як бачимо вже з попереднього аналізу, для успішного здійснення менеджменту необхідно проводити кількісну оцінку майбутньої діяльності. Разом з тим, оскіль- ки всі ресурси організації і підприємства одержу- ють з навколишнього середовища, яке постійно змінюється, закони зміни якої нам у точності не відомі, нам доводиться користуватися лише якісним ймовірностним аналізом. Таким чином, менеджмент поєднує в собі науковий підхід з великим вмістом мистецтва. У зв'язку з цим, на менеджерів лягає обов'язок не тільки координувати роботу, але і передбачати майбутні зміни в навколишнім середовищі, бачити роль організації або підприємства в цьому майбутньому, передбачати відповідні зміни в організації і її дії, поєднувати роботу всього штату організації для успішної роботи підприємства в цілому. Д Рис.1.2.6. Узагальнена діаграма ФР ПР ПФР ОР Огр. Питання для самоконтролю 1. Чим обумовлюються продуктивність і результат роботи організації або підприємства? 2. Коли настає беззбитковість роботи підприємства? 3. Чим пояснюється обмеження продуктивності фірми? 4. Чому необхідно дотримувати баланс між продуктивністю і результатом роботи? 5. Як вибрати раціональний обсяг виробництва?

Тема 1.03. Менеджери і їхня роль.

Менеджери і їхня роль. Роль менеджерів в організації роботи. Менеджери й організації: три основних рівні менеджменту. Ступінь поінформованості менеджерів різних рівнів у загальних і часткових задачах. Організаційна структура (дерево) підприємства. Менеджер – це керівник ринкової орієнтації, що добре орієнтується в ринкових відносинах. Тобто це не будь-який керівник, а тільки той, котрий вчасно реагує на кон'юнктуру і динаміку попиту та пропозицій, уміло перебудовує виробництво (діяльність) з урахуванням вимог ринку. Таким чином, менеджери - це люди, що здійснюють менеджмент. Як правило, вони є найманими робітниками, що мають відповідну підготовку, досвід і талант сучасного керівника. Менеджери об'єднують колектив організації, здійснюють вироблення цілей і планів організації, розподіляють роботу відповідно до кваліфікації виконавців і задачами виробництва, надихають штат співробітників на якісне виконання задач. Усіх менеджерів організації можна розділити на три ієрархічних рівні: менеджери вищої ланки, менеджери середньої ланки і менеджери нижньої ланки. Цей розподіл ілюструється рис. 1.3.1. Президент Менеджери Віце-президент вищої Генерал ланки Папа Римський Головний бухгалтер Менеджери Головний інженер середньої ланки Капітан Кардинал Начальник цеху, відділу Менеджери Майстер нижньої ланки Сержант Пастор Рис.1.3.1. Ієрархія керування Кожний рівень у цій ієрархії відповідає за свою ділянку роботи. Менеджери вищої ланки – це представники вищого рівня керування, що мають найбільшу владу і несуть відповідальність за діяльність усієї компанії. Це директори (президенти) організацій, їхні заступники (віце-президенти). Вони визначають загальні напрямки функціонування і розвитку організації в цілому або її великих складових, приймають ключові рішення щодо поточних справ і майбутнього організації, розробляють довгострокові плани, формують політику і представляють компанію за її межами. Тільки вони мають повноваження для придбання іншої компанії, запуску нової виробничої лінії, наймання додаткових працівників і т.п. Загалом, від керівників вищої ланки залежать мети фірми і способи їхнього досягнення. Їхня діяльність характеризується масштабністю, складністю, пріоритетністю, стратегічною і перспективною спрямованістю, найбільшим зв'язком із зовнішнім середовищем, розмаїтістю прийнятих рішень, напруженим темпом. Хоча менеджери вищої ланки в однакових корпораціях можуть іменуватися по-різному (перший віце-президент, виконавчий директор, голова ради директорів і т.п.), виконувані ними функції можуть бути аналогічними. У загальному вигляді функції, відповідальність і особливості роботи для вищого рівня можуть бути сформульовані в такий спосіб: Функції: 1. Стратегічне керування організацією. 2. Формування корпоративної культури. 3. Загальне керівництво організацією. Менеджери вищої ланки безпосередньо відповідають за: 1. Конкурентні позиції організації. 2. Досягнення організацією своїх цілей. 3. Виплату дивідендів акціонерам. Особливості роботи менеджерів вищої ланки: 1. Діяльність не має чіткого завершення. 2. Напружений і тривалий робочий день. 3. Спілкування з урядовими організаціями, постачальниками, споживачами, банками й ін. В обов'язки менеджерів середньої ланки входить розробка планів по здійсненню загальних задач, встановлених на вищому рівні керування, координація роботи менеджерів нижчої ланки. Середній рівень керування містить у собі менеджерів підприємства, менеджерів відділів і служб, а також інших підрозділів (завідувач відділом, начальник цеху, директор філії, керуючий по продукту, регіонові, проектові). Характер роботи менеджера середньої ланки визначається змістом роботи очолюваного їм підрозділу. У ній переважає рішення тактичних задач, значне місце приділяється взаємодії менеджерів середнього і нижнього рівня. Керівник середньої ланки проводить у життя політику вищого керівництва, виконує його накази, розпорядження; представляє інтереси очолюваного колективу перед вищестоящими керівниками, вносить пропозиції по поліпшенню його діяльності, а також організації в цілому, по поліпшенню умов праці колективу; направляє, координує і контролює діяльність менеджерів нижчого рівня. Функції менеджерів середнього рівня: 1. Координація і контроль роботи менеджерів нижньої ланки. 2. Розробка виробничих програм і планів. 3. Підготовка інформації для прийняття рішень вищими менеджерами. 4. Забезпечення зв'язку між вищими і нижніми менеджерами. Менеджери середньої ланки безпосередньо відповідають за ефективність використання ресурсів відповідного підрозділу. Особливості роботи менеджерів середньої ланки: 1. Значні розходження для різних організацій. 2. Участь у прийнятті рішень вищими менеджерами. 3. Робота з документами. 4. Проведення бесід зі співробітниками і клієнтами. 5. Участь у засіданнях. 6. Усне спілкування. На нижчому рівні управлінської ієрархії зосереджені менеджери нижньої ланки або лінійні менеджери. Вони відповідають за виконання виробничих завдань, за безпосереднє використання виділених ресурсів, контролюють роботу виконавців і запроваджують у життя плани, розроблені на більш високому рівні керування. Цей рівень поєднує наступні посади: цеховий майстер, майстер ділянки, керівник групи і завідувачі підрозділами конторського типу. Робота їх зв'язана з вирішенням переважно оперативних, тактичних задач і характеризується розмаїтістю виконуваних дій, частими переходами від однієї задачі до іншої в зв'язку з розмаїтістю робіт, виконуваних виконавцями, постійним спілкуванням з безпосередніми виробниками (працівниками). Керівник нижчого рівня проводить у життя політику вищого керівництва організації, виконує накази, розпорядження вищого і середнього керівництва; представляє інтереси безпосередніх працівників перед вищестоящими керівниками, вносить пропозиції по поліпшенню діяльності очолюваного ним колективу, умов праці підлеглих (пропозиції можуть стосуватися і діяльності організації в цілому); керує безпосередньо працівниками. Коротенько ці особливості можна сформулювати так. Функції менеджерів нижньої ланки: 1. Здійснення контролю виконання завдань. 2. Безпосереднє керівництво працівниками і співробітниками. 3. Дотримання технологій і техніки безпеки. 4. Інформування керівництва про виконання завдань. Менеджери нижнього рівня безпосередньо відповідають за використання виділених ресурсів: сировини, енергії, устаткування. Особливості роботи менеджерів нижнього рівня: 1. Напруженість. 2. Різноманітність дій. 3. Часті перерви. 4. Перехід від одного завдання до іншого. 5. Короткий час для прийняття і реалізації рішень. 6. Багато спілкування з керівництвом і колегами. Очевидно, що менеджери різних рівнів повинні одержувати і використовувати різну інформацію за обсягом і якістю, тому спосіб її використання для прийняття рішень буде також різним. % Умовні позначення: 100 1 - сам дослідник; 75 2 - глава відділення; 50 3 - директор досліджень; 25 4 - комітет досліджень; 5 - комітет віце-президента 1 2 3 4 5 Рис.1.3.2. Ступінь поінформованості для прийняття рішень Близько 60 років тому видатна глава дослідницької групи компанії Истман Кодак С.Е.К.Минс писав: «Найкраще міг вирішити, які дослідження необхідно робити, сам дослідник; за ним найкраще міг це визначити глава відділення, що знав усе про предмет і проведені роботи; потім ви залишаєте область кращих людей і проходите по наростанню через гірші групи: першим тут буде директор досліджень, що буде помилятися більш ніж у половині випадків; потім комітет, що буде не прав у більшості випадків; і, нарешті, комітет віце-президента, що не прав завжди. Це положення наочне ілюструється рис. 1.3.2. Наведене положення можна поширити на будь-яку організацію. Як потрібно виконувати роботу найкраще знає сам виконавець. Він знає методи, знає устаткування, знає прийоми роботи і т.д. Однак організацію роботи, їївзаємозв'язок з іншими операціями, виконання цих операцій він знає значно слабкіше, а от значення продукції на ринку, взаємозв'язок її з загальною організацією виробництва, з нестатками всього співтовариства, з подальшим розвитком він може не знати зовсім. Тут вже інформація і пізнання головного менеджера є найбільшими. На рис. 1.3.2 суцільною лінією показаний ступінь поінформованості (рівня знань) як виконувати роботу для різних груп працюючих, а пунктирної – що і для чого потрібно робити для цих же груп. Очевидно, що рівні й області знань і умінь для різних груп працюючих різні. Ми вже говорили про вертикальний поділ праці, де узагальнюючими елементами координації і керування є менеджери різних рівнів. Узагальнююча ієрархічна схема керування представлена на рис.1.3.3. ГМ М М М ЛМ ЛМ ЛМ ЛМ ЛМ И И И И И И И И И И Рис.1.3.3. Ієрархічна схема керування ГМ - головний менеджер або група вищої ланки; М - менеджери середньої ланки керування; ЛМ - лінійні менеджери (нижньої ланки); И - виконавці Як бачимо, всі учасники виробничого процесу взаємозалежні. Розроблена стратегія організації реалізується через весь ланцюжок менеджерів, при цьому здійснюється зворотний зв'язок від виконавців доменеджерів вищого рівня, що дозволяє контролювати і коректувати всю стратегію організації. Питання для самоконтролю 1. Хто такий менеджер? 2. Чим визначається роль менеджерів в організації роботи? 3. Які існують ієрархічні рівні менеджерів? 4. Які функції, відповідальність і особливості роботи менеджерів вищого рівня? 5. Які функції, відповідальність і особливості роботи менеджерів середнього рівня? 6. Які функції, відповідальність і особливості роботи менеджерів нижнього рівня (лінійних менеджерів)? 7. Чому ступінь інформованості менеджерів різних рівнів і виконавців різні, і які ці розходження? 8. Що являє собою узагальнена структура (дерево) організації або підприємства?

Тема 2.01. Залучення до керування співробітників.

Необхідність і ефективність залучення до керування широкого кола співробітників і робітників організації або підприємства. Приклади доцільності такого залучення. Роль менеджерів в організації такого співробітництва. Лідери дозволяють лідерство, тобто менеджерам професіоналам необхідно доручати керівництво окремими ділянками з забезпеченням їхньої відповідальності і свободи дій. Управлінці повинні не тільки навчати експлуатації, але і почувати відповідальність за навчання інноваціям. Ідеальні організації і прогресивні підприємства оперують ідеями, які написані їх глибоко проникливими людьми. Ці підприємства здійснюють стратегічне планування залученням у формулювання стратегії і розробку тактичних (операційних) планів не тільки фахівців верхньої ієрархії, але і можливо більшого числа співробітників організації. Яскравим підтвердженням необхідності залучення в розробку стратегії є використання цієї ідеї військовими. Генерал Білл Крич, відставний командуючий повітряних десантників Військово-повітряних Сил США, мабуть, вважає найбільшим успіхом для військових, з часу висадження Мак Артура в Ичхоне, пожвавлення тактичних повітряних команд. Відповідно до звіту від січня 1987 року найбільш значним було те, що Крич міг здійснити своє «чудо» без додаткових грошей, без додаткових літаків, без додаткового персоналу в порівнянні з тим, що в нього було спочатку. Стратегія Крича полягала в тому, щоб упровадити стиль керування в організації знизу нагору, що забезпечувало б жорстку наскрізну взаємопов'язану відповідальність і авторитет униз до дрібних підрозділів своєї команди. І його виконання було настільки приголомшуючим, що Пентагон почав упроваджувати його техніку у всій армії. Аналогічний досвід був і в Радянській Армії. Після революції 1917 року в армії не було достатньої кількості армійських керівників – офіцерів, і для зміцнення армії був введений інститут «Червоних комісарів». Комісарами були люди, що не мають військового досвіду, але прагнучі допомогти військовому будівництву. Тому вони взяли на себе роль посередників міжофіцерами, притягнутими з царської армії, і солдатами. Така структура виявилася досить життєздатною, оскільки дозволяла довести майбутню задачу до кожного і виробити стратегію всього з'єднання. Це призвело до того, що розрізнена, погано озброєна, напівголодна і роздягнена армія змогла успішно протистояти регулярної армії 14 країн. Успіх був замічений, і в Статуті тактичної служби Радянської Армії було записано, що після віддачі наказу командиром, комісар (або замполіт) відправляється у свій підрозділ і проробляє з кожним рядовим його завдання для виконання отриманого наказу. На жаль, цей досвід не тільки не був перенесений на виробництво, але і загублений у сьогоднішній армії ліквідацією інституту політпрацівників, що скоріше виконували роль допоміжних менеджерів, ніж політичних пропагандистів. Очевидно, що у великих і середніх організаціях головному менеджерові важко провадити роботу і здійснювати планування відразу з усім колективом. Та це і нераціонально, оскільки задачі окремих груп людей досить сильно можуть відрізнятися. Тоді головний менеджер утворює з менеджерів верхнього і середнього рівня основну групу стратегічного планування, яка виробляє основні напрямки розвитку організації. Потім кожний з менеджерів середнього рівня по своєму напрямку організує групу планування з лінійних менеджерів свого напрямку і проробляє тут стратегічні питання. Нарешті, кожен лінійний менеджер збирає групу своїх виконавців і обговорює тут стратегію свого напрямку. Потім зауваження і пропозиції по обговорюваній стратегії проходять шлях у зворотному напрямку, відбираються найбільш істотні пропозиції й основна група стратегічного мислення приймає остаточну стратегію розвитку всієї організації. Таким чином, менеджери всіх рівнів беруть участь у виробленні і координації всієї стратегії організації. Важливо не тільки виробити правильну стратегію, але і забезпечити її реалізацію. Для цього необхідно включити в роботу весь наявний штат менеджерів. При цьому реальні лідери забезпечують умови для лідируванняпрофесійного штату. Використовується гасло: «Лідери дозволяють лідерство». Це означає, що головний менеджер для своїх підлеглих визначає напрямки їхньої роботи і надає повну волю, тобто право визначати напрямки і розподіл роботи, витрату виділених коштів, структурні перетворення, наймання і звільнення працівників. При цьому кожен несе повну відповідальність за доручену ділянку роботи. Головний менеджер стежить і контролює, але не втручається (до критичних ситуацій) у роботу підлеглого. Таким чином, тепер формується лідер свого напрямку. Наприклад, Вэйн Гоухран, виконуючий обов'язки керуючого компанії Вейерхаузер, на початку вісімдесятих років він керував мультимільйоннми дослідженнями науково-дослідної лабораторії по будуванню обертової технологічної машини для виробництва картону, і він передав у цій роботі відповідальність всім "реальним" керуючим, включаючи свого секретаря. Так, він передав свій загальний видатковий рахунок на шестизначну суму з правом розпоряджатися своєму секретареві для активізації придбання різного наукового устаткування. Він заявив: "Вона і команда управління знають, що ми робимо. Кожний є лідером у зовнішній діяльності. Кожен знає більш про свою спеціальність, ніж я. Кожен хімік, інженер-механік, програміст-комп‘ютерщік і діловод у своїй справі є лідером. Я відповідальний за надання допомоги у виконанні їхньої роботи, яку вони знають на основі власного досвіду. Я поважаю їхні знання й уступаю їм дорогу". Відомі професори консультанти-керівники університету Південної Каліфорнії Уоррен Беннис і Барт Нанус вказують: «Керівники звичайно добре підготовлені для здійснення навчання експлуатації, але ведучим є почуття відповідальності за навчання інноваціям». Навчання експлуатації спрямоване на фіксовані погляди, методи і правила для дії у відомих і штатних ситуаціях. Інноваційне навчання має справу зі змінами, відновленнями, зміною структури і переформулюванням задач. Навчання експлуатації необхідно для вирішення проблемсьогоднішнього дня. Для тривалого виживання необхідна підготовка до нових ситуацій, нового контексту, нового існування вже сьогодні. Таким чином, сьогоднішні менеджери повинні не тільки об'єднувати людей, керувати їхніми діями, зацікавлювати в результатах роботи, створювати єдиний колектив, але і здійснювати постійне навчання персоналу і його підготовку до інноваційних задач.

Дата добавления: 2015-09-29