Тема 3.05. Мінливість зовнішнього оточення.
Невизначеність і постійна мінливість зовнішнього оточення. Потреба залучення ініціатив для майбутнього з метою забезпечення добробуту організації або підприємства. Розширення сфери впливу. Зовнішнє оточення не залишається незмінним. Воно постійно змінює свої обриси і потреби. Його можна порівняти з бурхливою великою рікою ідей. Зовнішнє середовище виступає головним фактором, що обумовлює організаційну диференціацію й інтеграцію на мікроекономічному рівні господарювання. Між характеристиками ринкового, виробничого і науково- технічного середовища, внутрішньою структурою і механізмом дії підприємницької системи існує стійка залежність. Характеристики зовнішнього середовища визначаються цілою низкою факторів, що мають закономірність розвитку і сполучення випадкових величин. Тому, заздалегідь передбачати майбутній стан зовнішнього середовища складає значні труднощі і менеджери всіх рівнів повинні на основі систематизації спостережень і інтуїції визначати майбутній розвиток своєї організації. На жаль, організації часто забувають про необхідність контролю свого положення в екосистемі. У той час, як люди організувалися для спільних спроб, початих для досягнення цілей, велика пропорція ресурсів, як правило, витрачається на роботу самої організації. Іноді переслідування діяльності самоспоглядання, як засобу стає кінцевою метою. Організації й іноді цілі індустрії представляються такими, що чекають послання "ззовні". Наприклад, індустрія заощаджень (стародавні збереження і позички) пройшла через великі потрясіння і консолідації, оскільки ніхто - ні управління, ні торговельні асоціації, ні агентства, які мають регулювати діяльність, ні навіть уряд - не бачили величезних зрушень, що відбулися. Ніхто не звернув уваги на те, що більшість комерційних банків розвивали свої порівняльні стратегічні і ринкові відділення для того, щоб конкурувати більш ефективно. Ощадні банки були не готові до відповідальності, що звалилася на них через розбалансованість. І сьогодні, відповідно до думки одного з національно відомих критиків банківської системи США Брюса Бейкера з Першого банку взаємодопомоги Вашингтона, ніхто не готовий до ефекту покоління Бебі Бум, що виникає на депозитах. Його думка така, що постачають індустрію заощадження грошима сьогодні старші покоління; коли ці покоління підуть, ми зіткнемося з далеко відмінною системою цінностей у заощадженні грошей. Брюс Бейкер є стратегічно думаючим президентом. Він уже вважає ощадний банк альтернативою, якщо вибухне нова світова депресія, подібна депресії 30-х, що, швидше за все, почнеться в Японії. Приклади "забування" навколишнього середовища є скрізь. Коуп прислухався до різниці думок між власником малого, але національно визнаного пекарного бізнесу північного штату і його керуючого про перше застосування нової комп'ютерної системи. Власник, що зайняв місце в Кулінарному Залі Пошани, хотів сконцентруватися на контролі винаходів, внесках і найманні робітників та службовців. Керуючий хотів сконцентруватися на вивченні переваг (бажань) споживача, розподілу обслуговування (доставки) і замовленні зразків (тобто асортимент). Коли був запропонований пріоритет кінцевого результату (потреб і сфери споживача) над засобом (виконання роботи правильно), основні цілі для впровадження комп‘ютерізованної системи були більш легко визначені. Так, у цих обставинах комп'ютер може бути використаний насамперед для розуміння зовнішнього ринку. Нерозуміння того, що сталося в зовнішньому навколишньому середовищі, може істотно означати відсутність необхідності наймати робітників та службовців. В іншому прикладі Коуп був радником гаснучого коледжу на Середньому Заході з питань стратегії з метою запобігання банкрутства. Збори співробітників уже не могли прийняти певного рішення. Порядком денним знову був комп'ютер. Керуючий виробництвом хотів, щоб в основному він стежив за ходом витрат і в такий спосіб керував витратами. Директор планування хотів використовувати його для вивчення ринкових сфер чинених коледжем успіхів і прорахунків і інтегрувати це в діловий розклад. Штат просто хотів використовувати його як комп'ютер. Президент не знав з чого почати. Комп'ютер має сенс тільки як засіб для кінцевого результату, і вони змушені були погодитися, що ця мета є першою. Отже, перш, ніж рішення про мету застосування комп'ютера було прийнято з повною участю всього штату, штат коледжу був розділений на дві частини, що охоплювали стратегію як підсумовування "експлуатації для одержання прибутку". Задачею однієї частини був зміст, використання і зменшення витрат; природно, комп'ютерні можливості для цих цілей використовувалися насамперед. Задачею іншої частини було одержання прибутків; довгострокова стратегія представлялася як більш висока якість з підвищенням витрат інституту, але спочатку необхідно було знайти джерело фінансування. Професор бізнесу Мічиганського університету Кім Камерон вивчав практику стратегічного управління в 40 коледжах на північному сході Сполучених Штатів. Деякі з коледжів мали серйозні вступні і фінансові труднощі; інші процвітали. Він знайшов, що коледжі, що сконцентрували свою стратегію на збереженні раніше придбаних джерел, у порівнянні з коледжами, що починали ініціативи в навколишньому середовищі, були менш плідними в залученні грошей які надходять і менш успішні у фінансовому відношенні. Навіть гірше, професор Камерон знайшов, що творчий штат з новими ідеями іде з консервативних інститутів для того, щоб влитися в інститути, що розпочинають більше ініціатив до свого оточення. Значно більше буде сказано про пріоритет навколишнього середовища, екосистеми підприємств і як її відчути пізніше. Однак необхідно роз'яснити, що самі практики й автори починали підходи до стратегії планування і управління, відмінні від більшості інших консультантів і авторів. Останні починають непрямий підхід до встановлення значення "нижньої лінії" навколишнього середовища. Отже, вони включають значнобільше ініціатив і називають їх усі стратегіями. Наприклад, зміна компенсаційних порядків, придбання програмних і апаратних засобів, заміна старших членів серед менеджерів, розміщення капіталів і т.д. не можуть усі вважатися стратегіями. Вони часто не роблять різниці в навколишнім середовищі, що є джерелом усіх ресурсів. Вони змішують позиціювання з метою придбання ресурсів із всіма іншими можливими аспектами управління. Цей професор-автор-аналітик-консультант звужує бачення того, що є важливим на тривалий період. Ми виділяємо те, що підприємство повинне зробити, щоб одержати ресурси "ззовні". Як видно з наведеного вище, організація дістає ресурси з зовнішнього оточення в обмін на вироблену продукцію або послуги, що надаються, у яких зацікавлене це оточення. Оскільки саме оточення і його потреби постійно змінюються, то і продукція, і послуги повинні постійно змінюватися для задоволення потреб оточення. Таким чином, кожна організація повинна постійно стежити за тими, що відбуваються й очікуваними змінами і пристосовуватися до них. Зміни залежать від цілого ряду випадкових і закономірних факторів і відбуваються нерівномірно, тому підприємства й організації прагнуть провадити розвиток по декількох напрямках. Потужність зв'язку з оточенням підсилюється при об'єднанні двох і більш тенденцій для створення можливостей розвитку організації. Відбувається розширення сфери впливу.
Тема 4.01. Стратегічне планування.
Значення планування в загальній організації роботи. Планування - це спеціальна форма керівництва. Планування повинно здійснюватися для всього підприємства або організації як цілого. Визначення стратегії. Виготовлення продукції або надання послуг вимагають певного часу, а зовнішнє оточення постійне змінюється. Тоді може трапитися, що продукція або послуги можуть виявитися застарілими і незатребуваними. Отже, необхідно передбачати зміни, що будуть відбуватися. Таким чином, виникає необхідність у плануванні роботи. Планування є відмітною, спеціальною формою керівництва. Ми зобов'язані Расселу Ацкоффу, професорові бізнесу Пенсільванського університету й активному консультантові великих систем, баченням того, що планування явне є спеціальною діяльністю з особливими характеристиками. Наприклад, він відзначав: "Планування це те, що ми робимо до того, як починаємо власне діяти; тобто це передбачення ухвалення рішення. Це процес ухвалення рішення... до того, як буде потрібно діяти". Це простий висновок. Він настільки фундаментальний, що неможливо зрозуміти, чому воно не практикувалося в діяльності планування, що ми спостерігали на ранній стадії своєї діяльності. Є дуже багато прикладів стратегічного планування, усеосяжних, заснованих на довгостроковому плануванні, наповнених "рішеннями", уже розробленими в деталях. Ці неправильно спрямовані спроби планування часто утягують штат у діяльність, що вимагає тривалих періодів, а не звичайних рік або 18 місяців. У результаті цього народжується документ обсягом понад 180 сторінок, уже наповнений рішеннями на майбутні 5 або 10 років. Є щось магічне в планових документах такого розміру. Причиною того, що 180-сторінковий документ становить помилку, є, по-перше, те, що майбутні умови для організації в турбулентному навколишньому середовищі не відомі, а по-друге, майбутні структуривимагають наборів взаємозалежних рішень, виконаних відповідно до навколишнього середовища, що змінюється. Для ілюстрації значимості комплексності взаємозалежних рішень при нестабільному навколишньому середовищі Рассел Ацкофф використовує як приклад планування будинку: "У плануванні будинку рішення про розміщення житлової кімнати у певному куті впливає на розташування всіх інших кімнат і, отже, на "представництво" будинку як цілого". Додайте дестабілізуючий вплив навколишнього середовища на ухвалення рішення в процесі проектування будинку. Кут освітлення сонцем, який змінюється. Сонце починає підніматися на заході або на півдні. Зміни кута землі, тобто географічне положення. Зміни переважних вітрів. Зміна клімату, що веде до збільшення дощів, зменшенню сонячних днів, або град, що часто спостерігається, з дощем замість снігу. Розміщення кімнат, віконних ставень, дренаж, розташування будинку, вікон і т.ін. повинні бути пристосовані до умов, що змінюються. Цей приклад у дійсному світі, як ми знаємо, нереальний, але це "є" реальність організації в турбулентному навколишньому середовищі. Фредерик Дуренмат, не прихильник планування, попереджав ще в 1862 році, сказавши: "Чим більше людське буття піддається плануванню, тим більш ефективно воно може бути зруйновано випадковістю". Мабуть, немає краще місця для того, щоб звернути увагу на погляд про всю систему планування, ніж використання аналогії з житловим будинком. Уся система планування не може бути зроблена вроздріб. Не може одна група планувати одну кімнату, інша наступну і т.д.. Тепер ви можете подумати, що це божевільний приклад. Так, це дурний приклад, але це робиться завжди. На жаль, ми спостерігали і брали участь у занадто багатьох процесах планування, де робота була розчленована (подібно кімнатам!). Один приклад, що прийшов на пам'ять - це створення п'яти академічних комітетів для переробки розкладу одного єдиного факультету. Вони проробили рік. І вимоги по допуску (двері) були пропущені (поставленіне на місце), зміст курсів (меблі) дублювалися (занадто багато кушеток) або окремі розділи були відсутні (не було унітазів). Рівень курсу (якість конструкції) варіювався настільки широко, що створювалося враження випадковості розташування "кімнат" (кухня в підвалі). Більшість робіт, мабуть, могло б бути виконане творчо при використанні опису курсів на змінних аркушах, розвішаних на одній стіні. Інший приклад поділу звичайно виявляється, коли компанія виходить на ринок з новим товаром. Кожна функціональна група - маркетингу, досліджень і розвитку, проектування, виробництва і продажі - робить великий внесок у товар послідовно. Це послідовне наближення, указував Девід Келлі з Пало Альто: «У більшості інтелектуально розроблених типів продукції не виявляється торговельний ефект і згодом він зустрічається з великими проблемами». Келлі рекомендує різні підходи до планування виробництва продукції, що він називає "паралельним плануванням". Він говорить: "Починається зі збору всіх відповідальних за певні аспекти проекту спочатку в одній кімнаті для об'єднання з метою вироблення стратегії, і це змушує їх до взаємодії протягом усього процесу". Відповідно до Келлі, вирішується кілька задач: "це допомагає відділенням із протилежними цілями розуміти позицію один одного і узгоджувати її з всіма іншими цілями. Крім того, це приводить до відповідальності індивідуальностей за закінчення проекту, беззастережно надихаючи співробітництво. На додаток, це генерує більшу кількість і широку розмаїтість ідей". Інший голос за паралельне планування іде від професора Кента Брауна з Ем-Ай-Ті. Він називає його "holistic R&D". Сьогодні "holistic" може бути застосовано до деяких маревних ідей, але Кент Браун не марить - йому присуджений науковий приз у 1986 році. Його лекція на річних зборах, присвячених науковому призові для вчених, інженерів і менеджерів компаній, стверджує, що світова економічна конкуренція вимагає співробітництва і партнерства. Вчені й інженери повинні сконцентрувати ресурси на можливостях, обумовлених потребами споживачів, у той час, як виконавці бізнесу повинні розуміти, що науково-дослідні роботи є прибутковими і вільно робити внески для одержання конкурентних переваг. Він йде далі, заявляючи, що евристичні науково-дослідні і проектні роботи є єдиним шляхом відновлення світового технологічного лідерства. Переговори між США і СРСР про балістичні ракети, що здійснювалися у свій час, являли наступний приклад утрати мети всієї системи планування. Ці переговори, що тривали роками, досягли в 1988 році важливої точки угоди. Оскільки вони обмежені ракетами середньої дальності, ракети малої дальності дії і великої дальності залишені поза угодою, таким чином, вводиться можливість часткового вирішення і велика імовірність незадоволення рішення всієї проблеми пізніше. Іноді виявляється, однак, що планування повинне починатися з часткової системи підприємства або частини навколишнього середовища для того, щоб створити початковий рух. Це особливо необхідно, коли стратегічний каркас не визначений добре на тривалу перспективу або мається мало засобів у членів організації. Джозеф "Род" Кеніон, сооснователь і президент Компак Комп'ютер Корпорейшн, очолював індивідуальну професійну фірму 5 років у складі "Форчун 500". Роду Кеніону і його людям їхня фірма була відома як прибуткова, яка займає положення на передньому краї. Як визначив Лайза Бііб у журналі "Американський шлях": "Це, мабуть, найшвидша компанія у швидкісному ланцюзі". У відповідності зі стратегічними поглядами Род Кеніон говорить: "Я реально лоцман корабля, який видивляється попереду перешкоди і можливості. Моїм вищим пріоритетом є збереження компанії в навігаційних водах і реалізація її потенціалу". Відносно ж її штату він говорить: "У міру того, як ми стаємо більше і більше, збільшення команди стає усе більш необхідним. Одним з найсильніших наших конкурентних переваг є середовище, у якому люди можуть виконувати обов'язки швидко і можуть робити їх знову і знову". Роберт де Харт є президентом Каліфорнійського коледжу громади Де Анза. Де Анза часто ідентифікується як один з видатних коледжів цього типу в Сполучених Штатах. Він планує стратегічно. Роберт утримує курс коледжу впровадженням плануючого керівництва. Він запозичив зміст виразу зі Священного Писання, коли говорив своєму персоналові: "Планувальники повинні додержуватися бюджету коледжу". Том Найлсен, президент Вашингтонського коледжу громади Эдмонда, очолюючи кампус, помітив його керівництву, що необхідно здійснювати послуги поза кампусом для того, щоб служити громаді. Він прищепив у кампусі такий підприємницький ідеал, що менш половини з його численних програм підтримувалися з бюджету штату. Його правління прийняло резолюцію, що закликає весь коледж планувати стратегічно. Стратегія не є і не повинна бути подібною до флюгера, такою як спеціальна реклама цього місяця, або проблема паркування, або питання відходів. Поширення флюгерного менталітету не дозволяє багатьом суспільним і приватним підприємствам зберігати тривалу життєздатність. Стратегічне планування, яке часто уважають новою ідеєю, так само старе, як конструкція пірамід, і так само античне, як написаний 2500 років тому трактат китайця Сун Цзу "Мистецтво воєнних дій". І тільки недавня історія зв'язана з концепцією менеджменту, розвитою Гарвардською школою бізнесу в середині 60-х років і (при правильному застосуванні) воно стало наріжним каменем корпоративного успіху протягом 30 років. Однак дуже часто стратегічне планування застосовувалося не правильно. Матеріали, що наводяться в книзі “Практика тотального менеджмента”, роз'ясняють його відповідне використання. Широко поширене використання припускає, там, де правильно задумане і виконане, що прикладання стратегічної концепції знаходиться на передньому краї успіху фірми. Написані в основному для користі практиків мистецтва менеджменту, глави по стратегії прагнуть досягти три відносних мети: по-перше, усвідомити, по-друге, проілюструвати, і по-третє здійснити якесь розуміння глибини стратегічної концепції - зокрема, як оцінити гарне стратегічне мислення. Ці цілі ідуть у наступному порядку: 1. Спочатку здійснюється з'ясування стратегічного планування, тобто що відноситься до нього і що ні. 2. Кілька практичних прикладів, що ілюструють як гарні, так і менш ефективні випадки. 3. Нарешті, остання частина фокусується на додаткових варіаціях практики, на інформації, і на навколишнім середовищі, що ведуть до критерію гарного плану. Стратегічне планування є сьогодні наріжним каменем концепції менеджменту в усім світі. Стратегічна концепція і проста, і складна. Почасти популярність концепції, безсумнівно, зобов'язана її високій інтелектуальній вимозі і її області застосувань на практиці. Стратегічна концепція привертає увагу організацій більш високим, ніж звичайно рівнем складності: не тільки організація, але організація й оточення; не тільки зараз, але зараз і колись; не тільки певні дані, але і широкий вибір. Стратегічне планування зацікавило спочатку фірми в середині 60-х як розумний спосіб зрозуміти зміст ринкового простору і зайняти фірмою кращу позицію в цьому просторі. Стратегічне планування намагалося відповідати визначеним розповсюдженим проблемам, які зі ступенем, що змінюється, продовжуються і сьогодні: 1. Схоже, що фірми не мають ясного бачення або призначення. Зв'язки в організації щодо намірів, цілей, бачення були неясні. Напрямок і управління були загублені. 2. Була істотна турбулентність у навколишньому середовищі: політика уряду була і є не передбачуваною; існували нові технології (комп'ютерні, біогенетичні); конкуруючі фірми прийняли нову техніку маркетингу, і т.д. 3. Приділялося дуже багато уваги короткостроковим, внутрішньо сфокусованим проблемам і справам, націленим на деталі і такім що бачать тільки частину, а не ціле. 4. Слабкий зв'язок між планами виробничих відділень і загальних планів фірми, у результаті чого зусилля розрізнені. 5. І, зокрема, у 70-і і 80-і роки злиття і посилення викупів змінили умови скрізь.
Тема 4.01. Стратегічне планування.
Значення планування в загальній організації роботи. Планування - це спеціальна форма керівництва. Планування повинно здійснюватися для всього підприємства або організації як цілого. Визначення стратегії. Виготовлення продукції або надання послуг вимагають певного часу, а зовнішнє оточення постійне змінюється. Тоді може трапитися, що продукція або послуги можуть виявитися застарілими і незатребуваними. Отже, необхідно передбачати зміни, що будуть відбуватися. Таким чином, виникає необхідність у плануванні роботи. Планування є відмітною, спеціальною формою керівництва. Ми зобов'язані Расселу Ацкоффу, професорові бізнесу Пенсільванського університету й активному консультантові великих систем, баченням того, що планування явне є спеціальною діяльністю з особливими характеристиками. Наприклад, він відзначав: "Планування це те, що ми робимо до того, як починаємо власне діяти; тобто це передбачення ухвалення рішення. Це процес ухвалення рішення... до того, як буде потрібно діяти". Це простий висновок. Він настільки фундаментальний, що неможливо зрозуміти, чому воно не практикувалося в діяльності планування, що ми спостерігали на ранній стадії своєї діяльності. Є дуже багато прикладів стратегічного планування, усеосяжних, заснованих на довгостроковому плануванні, наповнених "рішеннями", уже розробленими в деталях. Ці неправильно спрямовані спроби планування часто утягують штат у діяльність, що вимагає тривалих періодів, а не звичайних рік або 18 місяців. У результаті цього народжується документ обсягом понад 180 сторінок, уже наповнений рішеннями на майбутні 5 або 10 років. Є щось магічне в планових документах такого розміру. Причиною того, що 180-сторінковий документ становить помилку, є, по-перше, те, що майбутні умови для організації в турбулентному навколишньому середовищі не відомі, а по-друге, майбутні структуривимагають наборів взаємозалежних рішень, виконаних відповідно до навколишнього середовища, що змінюється. Для ілюстрації значимості комплексності взаємозалежних рішень при нестабільному навколишньому середовищі Рассел Ацкофф використовує як приклад планування будинку: "У плануванні будинку рішення про розміщення житлової кімнати у певному куті впливає на розташування всіх інших кімнат і, отже, на "представництво" будинку як цілого". Додайте дестабілізуючий вплив навколишнього середовища на ухвалення рішення в процесі проектування будинку. Кут освітлення сонцем, який змінюється. Сонце починає підніматися на заході або на півдні. Зміни кута землі, тобто географічне положення. Зміни переважних вітрів. Зміна клімату, що веде до збільшення дощів, зменшенню сонячних днів, або град, що часто спостерігається, з дощем замість снігу. Розміщення кімнат, віконних ставень, дренаж, розташування будинку, вікон і т.ін. повинні бути пристосовані до умов, що змінюються. Цей приклад у дійсному світі, як ми знаємо, нереальний, але це "є" реальність організації в турбулентному навколишньому середовищі. Фредерик Дуренмат, не прихильник планування, попереджав ще в 1862 році, сказавши: "Чим більше людське буття піддається плануванню, тим більш ефективно воно може бути зруйновано випадковістю". Мабуть, немає краще місця для того, щоб звернути увагу на погляд про всю систему планування, ніж використання аналогії з житловим будинком. Уся система планування не може бути зроблена вроздріб. Не може одна група планувати одну кімнату, інша наступну і т.д.. Тепер ви можете подумати, що це божевільний приклад. Так, це дурний приклад, але це робиться завжди. На жаль, ми спостерігали і брали участь у занадто багатьох процесах планування, де робота була розчленована (подібно кімнатам!). Один приклад, що прийшов на пам'ять - це створення п'яти академічних комітетів для переробки розкладу одного єдиного факультету. Вони проробили рік. І вимоги по допуску (двері) були пропущені (поставленіне на місце), зміст курсів (меблі) дублювалися (занадто багато кушеток) або окремі розділи були відсутні (не було унітазів). Рівень курсу (якість конструкції) варіювався настільки широко, що створювалося враження випадковості розташування "кімнат" (кухня в підвалі). Більшість робіт, мабуть, могло б бути виконане творчо при використанні опису курсів на змінних аркушах, розвішаних на одній стіні. Інший приклад поділу звичайно виявляється, коли компанія виходить на ринок з новим товаром. Кожна функціональна група - маркетингу, досліджень і розвитку, проектування, виробництва і продажі - робить великий внесок у товар послідовно. Це послідовне наближення, указував Девід Келлі з Пало Альто: «У більшості інтелектуально розроблених типів продукції не виявляється торговельний ефект і згодом він зустрічається з великими проблемами». Келлі рекомендує різні підходи до планування виробництва продукції, що він називає "паралельним плануванням". Він говорить: "Починається зі збору всіх відповідальних за певні аспекти проекту спочатку в одній кімнаті для об'єднання з метою вироблення стратегії, і це змушує їх до взаємодії протягом усього процесу". Відповідно до Келлі, вирішується кілька задач: "це допомагає відділенням із протилежними цілями розуміти позицію один одного і узгоджувати її з всіма іншими цілями. Крім того, це приводить до відповідальності індивідуальностей за закінчення проекту, беззастережно надихаючи співробітництво. На додаток, це генерує більшу кількість і широку розмаїтість ідей". Інший голос за паралельне планування іде від професора Кента Брауна з Ем-Ай-Ті. Він називає його "holistic R&D". Сьогодні "holistic" може бути застосовано до деяких маревних ідей, але Кент Браун не марить - йому присуджений науковий приз у 1986 році. Його лекція на річних зборах, присвячених науковому призові для вчених, інженерів і менеджерів компаній, стверджує, що світова економічна конкуренція вимагає співробітництва і партнерства. Вчені й інженери повинні сконцентрувати ресурси на можливостях, обумовлених потребами споживачів, у той час, як виконавці бізнесу повинні розуміти, що науково-дослідні роботи є прибутковими і вільно робити внески для одержання конкурентних переваг. Він йде далі, заявляючи, що евристичні науково-дослідні і проектні роботи є єдиним шляхом відновлення світового технологічного лідерства. Переговори між США і СРСР про балістичні ракети, що здійснювалися у свій час, являли наступний приклад утрати мети всієї системи планування. Ці переговори, що тривали роками, досягли в 1988 році важливої точки угоди. Оскільки вони обмежені ракетами середньої дальності, ракети малої дальності дії і великої дальності залишені поза угодою, таким чином, вводиться можливість часткового вирішення і велика імовірність незадоволення рішення всієї проблеми пізніше. Іноді виявляється, однак, що планування повинне починатися з часткової системи підприємства або частини навколишнього середовища для того, щоб створити початковий рух. Це особливо необхідно, коли стратегічний каркас не визначений добре на тривалу перспективу або мається мало засобів у членів організації. Джозеф "Род" Кеніон, сооснователь і президент Компак Комп'ютер Корпорейшн, очолював індивідуальну професійну фірму 5 років у складі "Форчун 500". Роду Кеніону і його людям їхня фірма була відома як прибуткова, яка займає положення на передньому краї. Як визначив Лайза Бііб у журналі "Американський шлях": "Це, мабуть, найшвидша компанія у швидкісному ланцюзі". У відповідності зі стратегічними поглядами Род Кеніон говорить: "Я реально лоцман корабля, який видивляється попереду перешкоди і можливості. Моїм вищим пріоритетом є збереження компанії в навігаційних водах і реалізація її потенціалу". Відносно ж її штату він говорить: "У міру того, як ми стаємо більше і більше, збільшення команди стає усе більш необхідним. Одним з найсильніших наших конкурентних переваг є середовище, у якому люди можуть виконувати обов'язки швидко і можуть робити їх знову і знову". Роберт де Харт є президентом Каліфорнійського коледжу громади Де Анза. Де Анза часто ідентифікується як один з видатних коледжів цього типу в Сполучених Штатах. Він планує стратегічно. Роберт утримує курс коледжу впровадженням плануючого керівництва. Він запозичив зміст виразу зі Священного Писання, коли говорив своєму персоналові: "Планувальники повинні додержуватися бюджету коледжу". Том Найлсен, президент Вашингтонського коледжу громади Эдмонда, очолюючи кампус, помітив його керівництву, що необхідно здійснювати послуги поза кампусом для того, щоб служити громаді. Він прищепив у кампусі такий підприємницький ідеал, що менш половини з його численних програм підтримувалися з бюджету штату. Його правління прийняло резолюцію, що закликає весь коледж планувати стратегічно. Стратегія не є і не повинна бути подібною до флюгера, такою як спеціальна реклама цього місяця, або проблема паркування, або питання відходів. Поширення флюгерного менталітету не дозволяє багатьом суспільним і приватним підприємствам зберігати тривалу життєздатність. Стратегічне планування, яке часто уважають новою ідеєю, так само старе, як конструкція пірамід, і так само античне, як написаний 2500 років тому трактат китайця Сун Цзу "Мистецтво воєнних дій". І тільки недавня історія зв'язана з концепцією менеджменту, розвитою Гарвардською школою бізнесу в середині 60-х років і (при правильному застосуванні) воно стало наріжним каменем корпоративного успіху протягом 30 років. Однак дуже часто стратегічне планування застосовувалося не правильно. Матеріали, що наводяться в книзі “Практика тотального менеджмента”, роз'ясняють його відповідне використання. Широко поширене використання припускає, там, де правильно задумане і виконане, що прикладання стратегічної концепції знаходиться на передньому краї успіху фірми. Написані в основному для користі практиків мистецтва менеджменту, глави по стратегії прагнуть досягти три відносних мети: по-перше, усвідомити, по-друге, проілюструвати, і по-третє здійснити якесь розуміння глибини стратегічної концепції - зокрема, як оцінити гарне стратегічне мислення. Ці цілі ідуть у наступному порядку: 1. Спочатку здійснюється з'ясування стратегічного планування, тобто що відноситься до нього і що ні. 2. Кілька практичних прикладів, що ілюструють як гарні, так і менш ефективні випадки. 3. Нарешті, остання частина фокусується на додаткових варіаціях практики, на інформації, і на навколишнім середовищі, що ведуть до критерію гарного плану. Стратегічне планування є сьогодні наріжним каменем концепції менеджменту в усім світі. Стратегічна концепція і проста, і складна. Почасти популярність концепції, безсумнівно, зобов'язана її високій інтелектуальній вимозі і її області застосувань на практиці. Стратегічна концепція привертає увагу організацій більш високим, ніж звичайно рівнем складності: не тільки організація, але організація й оточення; не тільки зараз, але зараз і колись; не тільки певні дані, але і широкий вибір. Стратегічне планування зацікавило спочатку фірми в середині 60-х як розумний спосіб зрозуміти зміст ринкового простору і зайняти фірмою кращу позицію в цьому просторі. Стратегічне планування намагалося відповідати визначеним розповсюдженим проблемам, які зі ступенем, що змінюється, продовжуються і сьогодні: 1. Схоже, що фірми не мають ясного бачення або призначення. Зв'язки в організації щодо намірів, цілей, бачення були неясні. Напрямок і управління були загублені. 2. Була істотна турбулентність у навколишньому середовищі: політика уряду була і є не передбачуваною; існували нові технології (комп'ютерні, біогенетичні); конкуруючі фірми прийняли нову техніку маркетингу, і т.д. 3. Приділялося дуже багато уваги короткостроковим, внутрішньо сфокусованим проблемам і справам, націленим на деталі і такім що бачать тільки частину, а не ціле. 4. Слабкий зв'язок між планами виробничих відділень і загальних планів фірми, у результаті чого зусилля розрізнені. 5. І, зокрема, у 70-і і 80-і роки злиття і посилення викупів змінили умови скрізь.
Дата добавления: 2015-09-29; просмотров: 18 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая лекция | | | следующая лекция ==> |