Как заставить систему работать

... Пора пересмотреть традиционное мнение о том, что менеджер должен осуществ­лять управление, не вникая в тонкости производства, ориентируясь исключитель­но на результаты. В свое время этот подход неоднократно доказывал свою дей­ственность, но его время уходит. Он был адекватен эпохе массового производства и недифференцированных услуг, когда загипнотизированные рекламой потребители приобретали продукцию доминирующих на рынке фирм. Но наступило время по­стоянно изменяющихся рынков и товаров...

В центре исследований современных стилей управления — мендежеры-перипатетики, занятые бесконечными внутренними согласованиями, которые стремятся к тому, чтобы вещи «работали правильно». В нашем исследовании мы изучали менеджеров среднего звена, от которых зависели стержневые компетенции компа­нии и эффективность производственных операций. Они действительно были пери­патетиками: вели бесконечные переговоры, улаживая возникающие у подчиненных легитимные противоречия; убеждали коллег и сотрудников в необходимости кор­ректировки требований и изменении характера взаимодействий; уговаривали выс­шее руководство изменить политику или процедуры, препятствующие рабочему процессу. И что самое важное, они видели и учитывали требования системы в це­лом и, предъявляя требования к другим, всегда были готовы принести интересы своих подразделений эффективности системы в целом.

Конечно, нам встречались и менеджеры среднего звена, которые осуществля­ли руководство на основе результатов деятельности, готовили данные, а когда воз­никали проблемы, старались спихнуть вину и издержки на соседние отделы. Их основная задача — одобрение босса. Они не воспринимали свою работу как источ­ник общего движения к совершенству, а стремились к тому, чтобы система функ­ционировала сама собой. В центре их внимания — не производство, а планы и ре­зультаты. Обычно они не выходили за рамки бюджета, но руководимые ими подразделения никогда не достигали высокой эффективности или чего-либо, хотя бы напоминающего стержневые компетенции.

496

Третьим (гл. 10) мы рассмотрим контекст диверсифицированной организации, приобретающим, по мере того как западную экономику захлестывают волны много­численных слияний, все большее значение. В той мере, в какой возрастет разнооб­разие используемых на товарных рынках стратегий, явственно проявляется тенден­ция к увеличению в организации числа различных подразделений, отделов и структур, что обусловливает «раздвоение» стратегического фокуса (корпоратив­ный, или портфельный, уровень, и бизнес-, или дивизиональный, уровень).

Четвертый и пятый контексты (гл. 11 и 12 соответственно) относятся к органи­зациям, которые находятся в значительной зависимости от специалистов и экспер­тов. Эти контексты названы нами профессиональным в случае стабильной среды и инновационным в случае динамичной среды. Они отличаются тенденцией к диффу­зии ответственности в пределах организации, причем иногда ею наделяются самые нижние «этажи» властной иерархии. Стратегический процесс в данных контекстах становится все более спонтанным.

Интернациональный контекст (гл. 13) — специфический вариант диверсифи­цированного контекста. Географическая диверсификация требует от мультинациональных компаний умения разрешать противоречия между национальными по­требностями и проблемами и требованиями интеграции, охватывающей весь мир деятельности, что добавляет к и без того сложному стратегическому процессу еще один «слой».

Завершает наш контекст-анализ (гл. 14) исследование проблем управления из­менениями, направленными на переход от одного контекста к другому (что часто принимает форму «культурной революции»), или движения от одной основной стратегии и структуры к другой в пределах одного и того же контекста.

При обсуждении каждого контекста мы старались по возможности полно пред­ставить все их основные понятия. Мы намеревались также описать характерные для контекстов формы организационных структур и стратегического лидерства, природу процесса формирования стратегии, включая сюда формы стратегическо­го анализа и соответствующие типы стратегий (генерические или какие-то иные), естественные для них формы властных взаимоотношений, культурные особенно­сти, а также природу конкурентных отношений, отраслевых структур и сопут­ствующих социальных проблем. К сожалению, соответствующие статьи по дан­ным вопросам оказались нам недоступны — отчасти и потому, что объем исследований данных контекстов ограничен. Но отобранные нами статьи покры­вают значительную часть перечисленных сюжетов — достаточно большую для того, чтобы дать некоторое представление о каждом из контекстов.

Прежде чем приступить к изложению, мы должны предупредить читателя о том, что в ходе обсуждения контекстов существует определенная опасность представить мир организаций несколько более упорядоченным, чем он есть на самом деле. Многие организации, как это подтверждается многочисленными примерами, действительно хорошо подходят под описание того или иного контекста, однако ни одна из них не соответствует теоретической модели на 100%. Мир слишком сложен, полон нюансов и оттенков, а потому множество организаций не подпадают ни под одно описание контекстов. По нашему мнению (и в заключительной главе раздела мы приводим соответствующие аргументы), рассмотренное множество контекстов позволяет задать определенные теоретические рамки, помогающие лучше понять нее разнообразие существующих организаций. Однако следует помнить и о том, что подобный подход дает не более чем карикатуру на реальность, изображение в своего рода кривом зеркале.

Конечно, такая «карикатура» является необходимой составной частью формаль­ного процесса обучения: как библиотекарям необходима система каталогов для того, чтобы быстро находить хранящиеся в библиотеке книги, так и нам необходимы опре­деленные категориальные рамки для того, чтобы не затеряться в безбрежном море разного рода случаев и прецедентов. Это и есть теория. Без нее поток разнообразных эмпирических данных попросту захлестнул бы нас и парализовал всякую деятель­ность. Без подобных упрощающих и проясняющих ситуацию рамок, позволяющих упорядочить имеющийся опыт и на его основе организовать последующие действия, оказались бы бессильны и менеджеры. Как мы упоминали во введении (перефрази­руя высказывание Дж. Кейнса), «практичным» можно назвать человека, убежденного в своей свободе от каких бы то ни было теорий. Однако это означает только то, что он находится в плену у некой старомодной теории, таящейся где-то в глубинах его под­сознания. Более того, как утверждают Д. Миллер и Г. Минцберг в статье «Доводы в защиту конфигурации», менеджеры проявляют приверженность тому или иному оп­ределенному контексту потому, что это позволяет им сохранять преемственность и последовательность действий, что в итоге способствует повышению эффективности деятельности организации в целом. В каждом контексте имеется своя логика, свой собственный целостный метод действий во внешней среде, что в итоге позволяет дей­ствовать более эффективно и достигать поставленных целей.

В данной главе обсуждается предпринимательский контекст. В традиционных своих формах он предполагает наличие такой ситуации, в которой один-един­ственный человек, обычно обладающий четким и ясным пониманием целей своей деятельности, руководит организацией, которая, в свою очередь, структурирова­на так, чтобы обеспечивать наивысшую степень отзывчивости и податливости его персональной воле и распоряжениям. Весь процесс формирования стратегии ос­новывается на проявлениях воли индивида, не связанного никакими бюрократи­ческими препонами.

Такой предпринимательский тип характерен, как правило, для молодых органи­заций, особенно тех, которые действуют в новых или развивающихся отраслях. В подобного рода ситуациях большое значение имеют кругозор и прозорливость предпринимателя, особенно в тех случаях, когда между идеей и коммерческим успехом имеет место существенный временной разрыв. В критических ситуациях сильный и прозорливый лидер может оказаться единственной надеждой органи­зации. Предпринимательский тип может быть весьма эффективным в высоко-фрагментированных отраслях, в которых небольшие гибкие организации способ­ны быстро проникать и оставлять специализированные ниши, что дает им явные преимущества перед крупными бюрократическими структурами.

До недавнего времени само слово «предпринимательство» ассоциировалось с переменами и инновациями в пределах крупных бюрократических организаций. Иногда такой подход называли «интрапренерским». В подобных ситуациях распоряжения часто отдает не начальник, а некто из дальнего угла организации знаток определенной технологии или стратегии — тот, кто берет на себя роль предприни­мателя. Однако, по нашему мнению (причины будут ясны несколько позже), тер­мин «интрапренерство» более подходит инновационному контексту.

Для того чтобы обрисовать структуру, которая в наибольшей степени ассоции­руется с традиционным предпринимательством, мы обратимся к отрывку из кни­ги Г. Минцберга «Структурирование организаций». Параллельно мы обсуждаем процесс разработки стратегии в антрепренерском контексте. С наиболее харак­терными для данного контекста внешними ситуациями вы можете познакомиться во фрагментах из книги Майкла Портера «Конкурентные стратегии», в которых речь идет преимущественно о развивающихся отраслях.

Дата добавления: 2015-10-28