Глава 5. 3. Особенности стратегического управления инновационными организациями

Анализ особенностей стратегического управления инновационными организациями, специфики применяемых методов и механизмов разработки и реализации стратегии целесообразно начать с раскрытия и уточнения понятия «стратегия».

Что понимается под стратегией инновационной организации?

Еще относительно недавно в теории и практике стратегического менеджмента можно было встретить определение стратегии как конкретного долгосрочного плана достижения конкретных долгосрочных целей. А разработка стратегии понималась как определение этих целей и составление долгосрочного плана их достижения. Другими словами, при гаком понимании стратегии достаточно жестко формулировалось конечное (целевое) состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени, и определялось, что необходимо сделать, чтобы достичь этого целевого состояния. После этого составлялся план действий с разбивкой по временным интервалам (пять лет, год, квартал и т.п.).

Ярким примером неправомерности такого подхода к стратегическому управлению является разработка в 1985 г. Комплексной программы научно-технического прогресса в СССР на период до 2005 г., в которой, например, фиксировалось, сколько и каких компьютеров надо произвести в СССР в течение этого периода. Конечно, с позиции сегодняшнего дня вызывает улыбку стратегическая цель производства «марок» компьютеров, которые давно утратили свою актуальность и привлекательность, да еще и для «объекта», который перестал существовать.

Заметим, что наличие долгосрочных планов, существование структурных подразделений по планированию или прогнозированию, четкая формулировка миссии и целей функционирования - все это еще не является свидетельством стратегического подхода к управлению.

Существует немало организаций, где, несмотря на имеющиеся «атрибуты» стратегического менеджмента, подход к управлению по сути является нестратегическим. При понимании стратегии как конкретного долгосрочного плана достижения конкретной долгосрочной цели фактически предполагается, что все изменения предсказуемы, что все процессы, происходящие во внешней среде организации, детерминированы и поддаются контролю и управлению.

Предпосылка о детерминированности внешней среды неверна даже для централизованной плановой экономики (именно она во многом подорвала советскую систему, была одной из ее ошибок). И уж, конечно, она неверна в рыночной экономике, и тем более в быстроразвивающихся, новых, инновационных отраслях.

В чем особенности внешней среды инновационной организации?

Одной из отличительных особенностей функционирования большинства инновационных предприятий является то, что их внешняя среда характеризуется чрезвычайной динамичностью, турбулентностью. Это может иметь различные причины, объясняться влиянием разнообразных факторов.

Например, многие инновационные предприятия относятся к быстроразвивающимся отраслям, где высока скорость появления и распространения новых технологий, что, в свою очередь, может приводить к быстрому появлению новых продуктов и как следствие - к развитию новых отраслевых рыночных сегментов. Это, как правило, вызывает изменение расстановки сил конкурирующих компаний на отраслевом рынке и обострение накала конкурентной борьбы.

В качестве примера другого фактора, определяющего высокую скорость изменения внешней среды многих инновационных предприятий, можно назвать изменение стиля жизни и предпочтений потребителей. Для того чтобы успешно функционировать, конкурирующие организации ряда отраслей (например, производство бытовой электроники, разработка программного обеспечения, производство бытового спортивного оборудования) выходят на рынок с целым потоком новых продуктов и услуг, учитывающих быстро изменяющиеся вкусы и предпочтения потребителей. Это вызывает динамичные изменения в отрасли, «перегруппировку» сил на рынке. Предприятие и в этом случае оказывается в потоке быстрых изменений, в турбулентной среде, в которой оно должно выбрать правильное направление действий.

Кроме того, на изменение внешней среды инновационных предприятий, безусловно, оказывают влияние и все те общие факторы (политические, макроэкономические, социальные, демографические и др.), которые воздействуют на все хозяйствующие субъекты, изменяя условия исреду их функционирования.

Процессы, происходящие во внешней среде инновационных предприятий, не только не являются детерминированными, но в современных условиях становления и развития информационного общества усиливаются факторы, определяющие динамичность и изменчивость внешней среды организаций.

Высокая динамичность внешней среды инновационных организаций существенно увеличивает значимость для их успешного функционирования стратегического подхода к управлению.

В современной теории стратегического управления понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, предопределенность характера изменения ее среды. В этом случае стратегия как бы состоит из двух частей: планируемой, которая включает преднамеренные и целенаправленные действия, и адаптивной, которая включает реакции «по ходу дела», т.е. реакции на непредсказуемые тенденции развития и новые, только что появившиеся воздействия со стороны внешней среды организации.

Здесь уместна аналогия процесса разработки стратегии с деятельностью человеческого мозга, функциями его двух полушарий. Считается, что левое полушарие ответственно за способность к рациональному, логическому и аналитическому мышлению - аналогия с формализованной, заранее планируемой частью стратегии. Правое полушарие человеческого мозга отвечает за творчество, экспрессию и интуицию - аналог адаптивной части стратегии, включающей реакцию на непредвиденное развитие событий.

Однако в отличие от человеческого мозга в случае стратегии организации две выделенные части далеко не всегда составляют половину. Соотношение формализованной и адаптивной частей стратегии во многом определяется характером организации, степенью ее зрелости и другими ключевыми характеристиками. Так, в крупной зрелой организации, где основное внимание уделяется повышению эффективности функционирования, основной акцент делается на формализованной части стратегии, а в молодой, только что зародившейся организации, где основной вопрос заключается в поиске путей развития, практически вся стратегия будет состоять из ее адаптивной части, а формализованная часть может даже фактически отсутствовать (рис. 5.11).

Рис. 5.11. Соотношение формализованной и адаптивной частей стратегии
в организациях различных типов

Другими словами, в крупных инновационных корпорациях существенную роль играет стратегическое планирование, разработка формализованной стратегии. В малых же инновационных компаниях планируемая часть стратегии может фактически отсутствовать, они обычно представляют собой, по сути, самообучающиеся организации, стратегическое управление которыми носит преимущественно адаптивный характер.

Таким образом, стратегия - это нечто большее, чем то, что менеджеры аккуратно «вычертили» заранее и намереваются сделать как часть какого-то огромного стратегического плана. Всегда возникают новые обстоятельства, будь то важные технологические новшества, выпуск конкурентами успешных новых видов продукции, новая политика правительства, расширение пользовательского интереса к различного рода свойствам товаров и услуг и другие изменения во внешней и внутренней среде организации.

При стратегическом подходе к управлению организацией предписывается, что надо сделать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем (взгляд из будущего в настоящее). По ходу непредвиденных изменений среды само видение будущего изменяется и соответствующим образом адаптируется стратегия организации (рис. 5.12).

Рис. 5.12. Сравнение стратегического и нестратегического подходов к управлению

Таким образом, в самом общем виде стратегия инновационной организации может быть определена как план управления организацией, направленный на достижение целей функционирования, усиление конкурентных позиций организации, удовлетворение потребителей.

Рассмотрим кратко основные подходы к разработке планируемой и адаптивной стратегий инновационной организации.

МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ИННОВАЦИОННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

В достаточно зрелых инновационных организациях, прошедших период становления и накопивших ретроспективный опыт функционирования, осуществляется процесс стратегического планирования, в рамках которого можно выделить три основные задачи:

• разработку миссии организации;

• формулировку целей организации;

• разработку стратегии.

Логически именно формулировка миссии является исходной точкой рационального процесса стратегического управления организацией. Грамотная формулировка и обоснование миссии предполагают лаконичное (1-2 предложения) отражение в ней трех моментов:

• что организация намеревается производить;

• для кого предназначены результаты деятельности организации, т.е. потребности в чем призвана удовлетворить продукция организации;

• как, т.е. путем использования каких технологий и выполнения каких функций эти потребности будут удовлетворяться. Например, вот как звучит миссия международной сети ресторанов быстрого обслуживания KFC, известной многими управленческими инновациями: «Приготовление вкусной и здоровой пищи из диетического куриного мяса и быстрое дружественное обслуживание посетителей ресторанов компании во всем мире».

Таким образом, миссия - это своего рода содержательный «символ» компании, выполняющий как внешние, так и внутренние функции. Для внешних агентов роль миссии заключается в идентификации компании, ее «персонализации», позволяющей выделить и отличить ее от других организаций. Для работников организации миссия играет стимулирующую, вдохновляющую, электризующую роль.

Что понимается под целью как управленческим инструментом?

Цели устанавливаются для того, чтобы превращать управленческую формулировку миссии, стратегического направления деятельности организации в конкретные, реально достижимые состояния. Другими словами, цель - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которого для нее желательно.

Как должны быть сформулированы цели, чтобы они могли служить управленческим инструментом? Каковы атрибуты управленческих целей?

Цели должны:

• быть выражены в количественных или измеримых терминах;

• содержать временные интервалы их достижения;

• включать определение ответственности.

Другими словами, управленческая цель должна устанавливать, чего необходимо достичь, когда и кто за это ответственен. Кроме того, качественная и эффективная формулировка целей предполагает не только их стимулирующий характер (банальные цели приводят к банальным результатам), но и их достижимость.

Естественно, что совокупность целей успешно функционирующей инновационной организации представляет собой систему, иерархическое дерево, включающее цели организации в целом, ее отдельных структурных подразделений, различные функциональные цели. Доминирующий вектор в процессе согласования целей различного уровня должен быть направлен сверху вниз, что позволяет избежать фрагментарности и некоординированности различных целей организации. Однако процесс такой декомпозиции целей верхнего уровня не исключает, а, напротив, предполагает их итерационное согласование и в направлении снизу вверх.

Необходимо отметить, что, вообще говоря, в зрелой функционирующей инновационной организации ее стратегия фактически представляет собой набор стратегических документов или стратегий различного типа. Другими словами, разработка стратегии фактически сводится к разработке отдельных составляющих стратегической пирамиды и их взаимной увязке (рис. 5.13).

Рис. 5.13. Стратегическая пирамида зрелой функционирующей инновационной организации

В случае существования нескольких бизнес-единиц в инновационной компании вершину ее стратегической пирамиды составляет корпоративная стратегия, основной задачей которой является портфельная увязка стратегий всех бизнес-единиц компании.

Основной задачей стратегии бизнес-единицы, которая называется деловой стратегией или бизнес-стратегией, является построение конкурентного преимущества компании на том рынке, где функционирует данная бизнес-единица.

Наконец, важной составляющей стратегии организации являются ее функциональные стратегии, включая маркетинговую, финансовую и собственно инновационную стратегии, а также стратегию управления персоналом, информационную стратегию и т.п. Важно отметить, что в настоящее время но многих успешных инновационных компаниях разрабатываются функциональные стратегии бизнес-единиц, которые затем интегрируются в корпоративные функциональные стратегии (например, маркетинговые стратегии бизнес-единиц и корпоративная маркетинговая стратегия).

Рассмотрим основные логические блоки или этапы процесса разработки деловой стратегии, т.е. стратегии бизнес-единицы инновационной организации, определяющей способы построения ее конкурентного преимущества. Можно выделить следующие основные этапы:

• проведение внешнего стратегического аудита;

• проведение внутреннего стратегического аудита бизнес-единицы;

• разработка стратегических альтернатив и выбор одной из них на основе критерия максимизации конкурентного преимущества.

Первостепенное значение анализа внешней среды путем проведения внешнего стратегического аудита при разработке деловой стратегии объясняется тем, что, как подчеркивалось выше, в настоящее время стратегический подход к управлению подразумевает взгляд из будущего в настоящее, т.е. выработку понимания того, что надо делать сегодня, чтобы достичь в будущем намеченных целей. Поэтому разработку стратегии следует начинать с формирования видения будущего, т.е. с прогнозирования и оценки той среды, в которой организации предстоит достигать поставленных целей.

Ключевое значение при анализе внешней среды бизнес-единицы зрелой инновационной компании играет оценка привлекательности и прогноз динамики отраслевого рынка, на котором она функционирует. Конечно, этот анализ не исключает, а, напротив, предполагает в том числе прогноз таких общих факторов внешней среды, как социальных, политических, правовых, демографических и др.

Основные задачи, которые решаются в ходе проведения отраслевого стратегического анализа, применяемые инструменты и логика, последовательность проведения этого анализа отражены в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Логическая схема проведенияотраслевого стратегического анализа

Объект анализа	Динамическая характерно тика	Аналитическая задача	Управленческий инструмент
Отраслевой рынок	Статика	Оценить общие экономические характеристики отраслевого рынка	Набор экономических показателей
Статика	Оценить характер и силу конкурентной борьбы на данном отраслевом рынке	Модель пяти сил конкуренции (модель Портера)
Динамика	Выявить основные источники предстоящих изменений на отраслевом рынке и оценить, силу их влияния	Концепция движущих сил
Основные субъекты (игроки) отраслевого рынка	Статика	Определить группы игроков на данном отраслевом рынке, которые придерживаются схожих стратегических подходов	Построение карт стратегических групп
Динамика	Спрогнозировать, кто из ближайших конкурентов и посредством каких стратегических инициатив может изменить расстановку сил на отраслевом рынке	Прогноз стратегических шагов основных -конкурентов
Резюме	Оценить, какие факторы будут в наибольшей степени определять успех (или, напротив, провал) а отраслевой конкурентной борьбе	Выявление и анализ отраслевых КФУ (ключевых факторов успеха)
		Интегрально оценить привлекательность данного отраслевого рынка для компании	Обобщение результатов

Проведение внутреннего стратегического аудита бизнес-единицы заключается в оценке всех звеньев ее цепочки ценностей (см. гл. 5.2) посредством анализа внутренне осуществляемых видов деятельности или бизнес-процессов, их сравнении с наилучшим способом осуществления этих видов деятельности (т.е. путем проведения бэнч маркинга - см. гл. 5.1).

Сопоставление, «сведение» результатов внешнего и внутреннего стратегического аудита бизнес-единицы инновационной компании позволяет спроектировать стратегические инициативы, которые представляют собой опорные точки построения конкурентного преимущества инновационной компании на данном отраслевом рынке. Основным инструментом такого сопоставления, который получил название управленческого дизайна, является SWOT-анализ ( рис. 5.14).

	O (Opportunities) - Возможности во внешней среде бизнес-единицы: О1- О2-	T (Threats) - Угрозы во внешней среде бизнес-единицы: T1- T2-
S (Strengths) - Сильные стороны в деятельности бизнес-единицы: S 1- S2-	SO - стратегические инициативы: Как можно использовать сильные стороны бизнес-единицы, чтобы извлечь преимущества из возможностей, имеющихся в ее внешней среде?	ST - стратегические инициативы: Как можно использовать сильные стороны бизнес-единицы, чтобы избежать угроз, имеющихся в ее внешней среде?
W (Weaknesses) - Слабые стороны в деятельности бизнес-единицы: W1 W2	WO - стратегические инициативы: Каковы пути преодоления слабых сторон бизнес-единицы посредством реализации внешних возможностей?	WT - стратегические инициативы: Как можно минимировать слабые стороны бизнес-единицы, чтобы избежать угроз, имеющихся в ее внешней среде?

Рис. 5.14.Схема проведения SWOT-анализа

Посредством проведения «мозговых штурмов» (см. гл. 5.1) менеджеры проектируют, т.е. вырабатывают и формулируют, набор стратегических инициатив, который условно можно разбить на четыре типа: позволяющие использовать сильные стороны инновационной компании в контексте имеющихся возможностей на отраслевом рынке и в целом во внешней среде; позволяющие использовать сильные стороны инновационной компании с целью избежать внешних угроз; направленные на преодоление слабых сторон организации как в контексте имеющихся внешних возможностей, так и с целью избежать внешних угроз. Заметим, что именно инициативы первого типа позволяют проактивно создавать, строить конкурентное преимущество в отличие от других типов, которые носят во многом оборонительный характер и направлены на удержание конкурентного преимущества.

Дата добавления: 2015-10-24