Вопрос 63: обучение работников.

Обучение персонала реализуется в рамках программ разви­тия персонала, а развитие персонала включает следующие компоненты:

• профессиональное обучение;

• повышение квалификации и переподготовка;

• ротация;

• делегирование полномочий;

• планирование карьеры.

Обучение персонала – основной путь получения профессионального образо­вания. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и спосо­бами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, спе­циалистов, руководителей и т.п. При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двой­ную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала. Обучающая деятельность может быть представлена разнообразными ее видами:

1. по видам обучения: внутрифирменное обучение, внешнее обучение и самообучение (самоподготовка).

2. по формам обучения: с отрывом от производства и без отрыва от производства.

3. по целевому назначению: подготовка новых рабочих мест, переподготовка, повышение квалификации.

4. в зависимости от места обучения: на рабочем месте, вне рабочего места.

Методы профессионального обучения на рабочем месте: н аправленное приобретение опыта, производствен­ный инструктаж, смена рабочего места (ротация), использование работников в каче­стве ассистентов, наставничество, подготовка в проектных группах.

Методы профессионального обучения вне рабочего места: чтение лекций, конференции, семинары, деловые игры, тренинги, самостоятельное обучение и т.д.

64. Структура и организационная культура - важные факторы активизации человеческих ресурсов. З адача любого руководителя - создавать организационные структуры, позволяющие не только адаптироваться к происходящим переменам, но и активно содействовать этому процессу. Это означает, что организационная структура должна способствовать активизации человека на производстве, предоставлять ему возможность проявлять на инициативной основе свои знания, мастерство, навыки. Как же выглядят такие организационные структуры?
Прежде всего, они имеют слабовыраженную вертикальную иерархию.
" Горизонтальное" управление или взаимодействие становится более важным, чем "вертикальное", поскольку повышает роль таких ценностных представлений как инициатива, риск, ответственность, независимость. Цель "сжатия" иерархии - подчинить работу групп или подразделений организации не столько выполнению поставленной наверху задачи, сколько решению возникающих проблем общими усилиями на основе инициативы, активного поведения работников, независимости, способности к предвидению. Уменьшение иерархической лестницы подразумевает одновременное повышение активности работников, поскольку многие вопросы управления начинают рассматриваться непосредственно подразделениями. Возрастает потребность в интеграции подразделений и мелких компаний, развитии делегирования работникам части задач, что развивает способность персонала принимать решения, достигать цели, брать на себя ответственность. Руководитель любого подразделения в этих условиях должен содействовать тому, чтобы оно в значительной степени было самоуправляемым. Самоуправление - процесс превращения человека, всего трудового коллектива из объекта управления в субъект управленческой деятельности. Это особый вариант организации управления, когда коллектив сам решает вопросы комплектования, распределения функциональных обязанностей, совместного заработка. Самоуправление невозможно без проявления активности каждым участником данного коллектива. В этом смысле оно соединяет в себе труд, управление и активную жизненную позицию человека, питающую первые два компонента. Переход к самоуправлению резко повышает требования ко всем работникам. Их должен отличать не только профессионализм, но и такие качества, как оперативность, ответственность, умение работать совместно, межличностная коммуникация. Такие коллективы уже не просто звенья иерархической структуры, часто они становятся рабочими или управленческими командами, представляющими собой еще одну форму активизации человеческих ресурсов.
Команда и группа совместно работающих людей - это не всегда одно и то же. Команда имеет общую историю, на протяжении которой ею вырабатываются общие правила поведения и отношений. У участников команды схожие ценностные ориентиры, они идентифицируют себя с командой и считают, что у них общее будущее. Команда не отделима от активности составляющих ее участников, но не активность работников является источником формирования команд, а команды становятся основой проявления активности личности. Кто не становится лучше, тот перестает быть хорошим.
Организационная Культура оказывает влияние на большинство аспектов деятельности человека, в том числе и на активность. Многие ценности и нормы изначально возникают спонтанно и не могут быть утверждены приказом. Но передаваясь из уст в уста, проявляясь как отношение к поведению человека, они приобретают важное значение в общем стремлении повысить эффективность деятельности организации. Поэтому современному руководителю необходимо иметь в своем арсенале приемы (методы) воздействия на людей, способствующие формированию желательных установок, ценностных ориентиров и норм поведения человека на производстве, которые бы питали его активность.
Процесс активизации человеческих ресурсов посредством формирования организационной культуры можно смоделировать в форме трех взаимосвязанных подходов.
1. Представление и согласие по поводу активности работника и развития данной его характеристики. Для этого руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какой оно хотело бы видеть активность работников. Кроме этого, необходимо продемонстрировать и свою готовность действовать в соответствии с оговоренными представлениями. В частности, руководство должно дать понять работнику, как оно реагирует
на такие ценности, в основе которых лежит активность человека, а именно:
забота о потребителях; предприимчивость; новаторство и изобретательство;
продуктивность; мастерство; качество; ответственность и т.д.
2. Согласование ценностей и норм. Смысл его состоит в том, что людям необходимо осмыслить и сделать свои логические обоснования изменению своей активности, т.е. того, что оно бы значило для них лично и для организации в целом.
Например, как согласуются его личные представления и принятые в организации нормы, где "любая идея должна быть рассмотрена, если она направлена на эффективность организации в целом", "активность работников - основа успеха фирмы, и она должна быть вознаграждена" или "инициатива наказуема".
3. Поддерживающие и мотивирующие процессы - например, обучение, информирование, система стимулирования и мотивации. Обучение работников это еще и внимание к формированию культуры организации. Едва ли при помощи других мер любой руководитель может столь наглядно и ощутимо продемонстрировать свою заинтересованность в сотруднике и стремление совершенствовать предприятие. Программы повышения квалификации вообще представляют собой возможность заострить внимание на системе ценностей, и это должно относиться к программам, предназначенным для работников всех уровней: от "желторотых" новичков до "стреляных воробьев".
С точки зрения активизации человеческих ресурсов формирование организационной культуры предприятия - это создание условий для разработки и затем следования той системе ценностей, которая сформирована в данном трудовом коллективе. Однако чтобы в ценности или принципы, принятые на предприятии, "вдохнуть жизнь", необходимо в качестве первой меры ознакомить с ними всех работников предприятия, добиться превращения их в конкретные, ощутимые цели.

65. Управление человеческими ресурсами в концепции всеобщего управления качеством.
В активизации человеческих ресурсов используется комплекс мероприятий, включающих систему образования, профессиональной переподготовки и повышения квалификации, самореализации и поддержки со стороны руководства, управление качеством человеческих ресурсов.
В директиве Европейского союза "Глобальная концепция по сертификации и контролю» сформулирована единая для всех государств Евросоюза политика качества. Она предусматривает проведение процедур аккредитации и сертификации предприятий или организаций на базе гармонизированных норм и правил, а также на основе применения систем менеджмента качества, отвечающих требованиям норм ИСО серии 9000. Международные стандарты ИСО 9000:2000 оценивают конкурентоспособность предприятия с позиций реализации интеллектуального потенциала каждой работающей личности.
Пионером в разработке таких стандартов выступила Англия, где разработаны стандарты "Предприятий инвесторов в персонал" (Investor in People Standart).
Управление человеческими ресурсами в концепции всеобщего управления качеством базируется на жестком нормировании деятельности специалистов и распределении их полномочий; возможности специалиста самостоятельно проводить анализ и изменять процесс; создании такой организационной структуры, которая может 1) обеспечивать коллективу поиск источников возникающих проблем и снижение бесполезных трат, 2) устранять путаницу с ответственностью, 3) обнаруживать отсутствие необходимых функциональных связей.
66. Управление риском. Понятие и критерии риска.
Риск - это вероятность потерь в ситуации неопределенности, когда руководитель оказывается перед необходимостью разработки альтернативных вариантов решения и последующего выбора из них того, которое наиболее приемлемо.
Рисковать - это значит действовать, реалистично оценивая опасности на путях к намеченной цели, не страшась риска, но и не пренебрегая им, не позволяя ему ни парализовать свою волю и стремление к успеху, ни ввести вас в неоправданный азарт. Выдающимися менеджерами и предпринимателями становятся, при прочих равных условиях, лишь те, кто умеет действовать смело и инициативно, не избегая рисковых решений, но избегая ненужного риска, неоправданных потерь.
Управлять риском означает уметь анализировать причины, источники и факторы риска, видеть специфику управления геополитическими, политическими, экономическими, техногенными, управленческими рисками, в том числе на различных иерархических уровнях, этапах жизненного цикла систем и операций, оценивать риск и эффективность различных методов риск-менеджмента, снижать и финансировать (страховать) риски, прежде всего инвестиционные.
Критерии, которыми полезно руководствоваться при разработке и принятии риск-решений, сводятся к следующим:
достижению заданной цели;
непротиворечивости нормативным актам, адекватно отображающим истинные потребности хозяйственной системы, в целом экономики;
соответствию содержания решения современному научно-техническому уровню производства и прогрессивному опыту;
приложению максимума усилий по предупреждению, а в случае возникновения - по преодолению негативных последствий риск-действий;
недопущению ущемления охраняемых законом интересов партнеров и потребителей продукции/услуг фирмы. Выбор критериев желательно дифференцировать в зависимости от сферы экономической деятельности. Не может считаться правомерным риск-решение, если не приняты все доступные и необходимые меры по предотвращеннию вероятного ущерба правоохраняемым интересам партнеров. Эти меры не должны противоречить нормативным актам,общепризнанной этике хозяйствования.
Управление риском сводится к следующей последовательности работ:
разработке политики в области управления риском;
анализу рисковой ситуации - выявлению факторов риска и оценке его возможного уровня, предугадыванию поведения хозяйствующих субъектов в этой ситуации;
разработке альтернативных вариантов решения и выбору наиболее приемлемого и правомерного из них;
определению доступных путей и средств минимизации риска;
подготовке и планированию мер по нейтрализации, компенсации ожидаемых негативных последствий риск-решений.

Дата добавления: 2015-10-24