Поэлементный SWOT-анализ

	Сильные Стороны (S) 1. Сотрудничество с СБРЕ 2. Опыт работы компании – 8 лет на Российском рынке 3. Диверсифицированность услуг 4. Квалифицированный персонал 5. Командный дух 6. Ориентация на потребителя	Слабые стороны (W) 1. Низкая узнаваемость бренда 2. Слабое взаимодействие между отделами
Возможности (O) 1. Ускорение роста отдельных секторов рынка 2. Увеличение располагаемого личного дохода населения. 3. Вступление в ВТО	SO Стратегические опции 1. Организовать программу обмена сотрудниками с CBRE (S1O3) 2. Создать локальные представительства в столицах регионов СЗФО (S2S3S4O1) 3. Институционализировать новую ценовую политику (S2S4S6O2)	WO Стратегические опции 1. Позиционировать себя на рынке складских комплексов и гостиничной недвижимости. (W1O1О2)
Угрозы (T) 1. Изменения в законодательстве 2. Отказ от услуг посредников. 3. Тенденция к повышению степени кооперации между компаниями и заключению партнерских соглашений, в связи со сложной экономической ситуацией 4. Недостаток технических специалистов 5. Неритмичность и непредсказуемость получения заказов	ST Стратегические опции 1. Увеличить финансовые вливания в отдел УЭН (S3T5) 2. Разработать новую клиентоориентированную политику (S4S6T2)	WT Стратегические опции 1. Разместить рекламу в СМИ (W1T2)

Стратегии SO

1. Организовать программу обмена сотрудниками (S1O3)

Вступление России в ВТО позволит иностранным компаниям войти на российские рынки. Благодаря сотрудничеству с CBRE у анализируемой нами компании есть возможность получать большее количество заказов от зарубежных компаний. Так как иностранные компании, как правило, не разбираются в российском рынке операций с недвижимостью, они обратятся к крупным интернациональным компаниям, имеющим филиалы или партнеров в России. Для того, чтобы использовать эту возможность с максимальной эффективностью, компании необходимо углубить сотрудничество с CBRE путем создания программ обмена сотрудниками, оптимизации каналов коммуникации с CBRE через ввод в эксплуатацию нового программного обеспечения, которое позволит ускорить передачу информации и повысить её защищенность. Первые шаги в направлении международной интеграции уже были сделаны: для руководства отделом по развитию бизнеса был приглашен канадский специалист Кайл Патчинг, знающий специфику ведения бизнеса с иностранными партнерами. Результаты не заставили себя долго ждать. Таким образом, компании следует двигаться в этом направлении.

2. Создать локальные представительства в крупнейщих городах регионов СЗФО (S2S3S4O1)

Рынки недвижимости в регионах (а особенно коммерческой недвижимости) развиваются со значительным отставанием от рынков Санкт-Петербурга и Москвы. Региональные рынки привлекательны для инвесторов более низкой стоимостью проектов и более высокой доходностью, а также менее жесткой конкуренцией, чем в обеих столицах. Также ввиду ненасыщенности рынка, норма прибыли на этих рынках будет выше, чем в Санкт-Петербурге.

В качестве еще одного варианта освоения растущих рынков для Марис мы видим создание локальных представительств в крупных городах и региональных центров субъектов РФ в Северо-Западном Федеральном округе. Эта мера позволит Марис провести географическую экспансию в регионе, в котором компания представляет интересы CBRE. Осуществить эту стратеги компании помогут: опытные сотрудники, которым можно доверить руководство локальными представительствами; опыт работы; связи компании в северо-западном регионе, а также диверсифицированность, которая позволит выбрать для каждого филиала уникальный набор услуг, соответствующий специфике выбранного региона.

3. Институционализировать новую ценовую политику (S2S4S6O2)

Компания Марис Пропертис должна сгенерировать такую ценовую политику, которая позволит ей максимизировать доход от растущего платежеспособного спроса клиентов, и которая при этом будет полностью удовлетворять потребителей. Сделать это она должна, опираясь на свое глубокое знание рынка, команду грамотных специалистов и направленность на максимальное удовлетворение нужд своего клиента. Компании следует и провести исследование эластичности спроса по цене, по доходу, а также перекрестной эластичности и того, как она влияет на структуру спроса на услуги, предоставляемые компанией. На основании полученных данных компании необходимо выбрать оптимальную ценовую политику. Также стоит изучить ценовую политику, проводимую конкурентами, и затем изменить свои цены в соответствии с результатами проведенных исследований.

Стратегии ST

1. Увеличить финансовые вливания в отдел Управления и эксплуатации недвижимости (S3T5)

Компания может нивелировать угрозу неритмичности заказов, полученных отделом консалтинга, оценки, через использование диверсификации. Например, как известно, у компании есть относительно стабильный источник дохода – эксплуатация и управление недвижимостью, который в совокупности с эксклюзивными заказами, полученными от CBRE, вполне может скомпенсировать неритмичность заказов отдела консалтинга и оценки. Таким образом, компании стоит сконцентрироваться на таких стабильных источниках дохода, как управление и эксплуатация недвижимости с целью создания определенного «буфера», направленного на нивелирование издержек от сфер бизнеса, доход которых не является стабильным.

Под финансовыми вливаниями мы понимаем:

· Инвестиции в рекламу услуг, предоставляемых отделом

· Расширение штата сотрудников за счет найма высококлассных технических и IT-специалистов

· Создание и внедрение системы Smart Grid[1]:

¨ Системы автоматизированного учета и информационные системы потребителей;

¨ Системы мониторинга состояния и управления электротехническим оборудованием;

¨ Системы автоматизации для повышения надежности и безотказности электроснабжения;

¨ Системы управления данными;

¨ Системы управления оперативными выездными бригадами.

2. Разработать новую клиентоориентированную политику (S4S6T3)

Для компании Марис Пропертис наиболее эффективным средством борьбы с тенденцией отказа от услуг посредников будет являться введение новой политики, которая будет максимально удовлетворять нужды клиентов, их потребности. Как известно, некоторые люди предпочитают работать самостоятельно ввиду того, что не полностью осведомлены обо всех плюсах услуг посредников и хотят сэкономить свои средства. Если компания Марис Пропертис разработает прозрачную, понятную и эффективную политику работы с клиентами, которая будет сразу показывать все преимущества пользованием услуг компании (надежность, безопасность и многое другое) и выставлять оную в выгодном свете. К тому же, посредник может помочь сэкономить средства своему клиенту, так как у него уже есть развитая клиентская база, использование который может существенно снижать издержки на поиск и верификацию подходящего клиента.

В нашем понимании клиентоориентированная политика компании должна включать в себя:

· Внедрение автоматизированной системы по приему заявок от арендаторов.

· Система бонусов и скидок для постоянных клиентов

· Рассылка уведомлений и поздравлений для клиентов

· Внедрение краудсорсинга и формирование фокус-групп

Стратегии WO

2. Позиционировать себя на рынке складских комплексов и гостиничной недвижимости. (W1O1О2)

Как известно, растущий рынок привлекает новых клиентов, которые незнакомы с конкурентной средой в отрасли. Для компании Марис Пропертис разумнее всего будет развивать четкое и грамотное позиционирование, чтобы нивелировать свой главный недостаток в виде слабого бренда путем активного продвижения своих услуг среди потенциальных клиентов, которые приходят в новые сегменты рынка, благодаря возросшему уровню дохода. По результатам аналитических отчетов Марис Пропертис[2], два сегмента рынка, а именно складской и гостиничной недвижимости, находятся в стадии стабильного роста.

На гостиничном рынке Санкт-Петербурга в 2011 году появился новый международный оператор Starwood Hotels & Resorts. В 2012 году ожидается приход таких отелей, как Domina Hotels and Resorts, Four Seasons Hotels and Resorts, Fairmont Raffles Hotels International. Интерес к городу также проявляют Lotte Hotels & Resorts и Hilton.[3]

Поэтому мы считаем, что компании необходимо позиционировать себя на рынке гостиничной недвижимости, как члена аффилированной сети CBRE, которую знают и которой доверяют многие крупные международные сети отелей. Мы думаем, что компании нужно как можно сильнее подчеркивать свою связь с CBRE, посредством обращения в рекламное агентство.

Стратегии WT

Усилить степень представленности, узнаваемости брэнда среди потенциальных клиентов

В нынешних условиях рынка, когда потребители все больше отказываются от услуг малоизвестных компаний-посредников, единственным выходом для компании Марис является активное продвижение своего бренда, усиление степени представленности на локальном рынке и повышение престижности бренда для удержания и расширения существующей клиентской базы. Можно смело говорить о том, что сильный бренд будет способствовать большему потоку клиентов и, как следствие, большему объему прибыли, что, безусловно, является положительным и желанным фактором для компании.

Мы считаем, что компании необходимо разместить рекламу в специализированных журналах (Real Estate, Мир & Дом. Санкт-Петербург, Управление недвижимостью, Эксперт Северо-Запад, Коммерсантъ), на интернет сайтах (www.bkn.ru, www.gorod.spb.ru, www.restate.ru, www.bn.ru), поисковых системах (Google, Yandex, Mail.ru, Rambler, Yahoo), а также в социальных сетях (Вконтакте, Одноклассники, Facebook, LinkedIn, Google +).

Более того, мы считаем, что наилучшим вариантом для компании будет обращение в креативное (разрабатывает рекламу) и медийое агентства (занимается размещением рекламы). Например, в одно из агентств, которые хорошо зарекомендовали себя на рынке и являются лидерами в своей отрасли (согласно рейтингу газеты Коммерсант): Starcom Russia, ZenithOptimedia Russia (VivaKí Russia), Vizеum (Aegis Media), Group M, АДВ [4].

Заключение

В результате проведенного нами анализа внешней и внутренней среды компании мы можем заключить, что происходит ускорение роста рынка недвижимости, он показывает стабильный рост в течение всего послекризисного периода. Растет личный располагаемый доход населения, ожидается приход новых игроков на рынок. На основе проведенной нами работы мы можем предложить компании комплексную стратегию, которой следует придерживаться, чтобы избежать угроз, минимизировать свои слабые стороны, максимально эффективно использовать возможности и максимизировать свои сильные стороны.

Во-первых, мы считаем, что компании для дальнейшего развития необходима финансовая стабильность. Поэтому мы думаем, что компании следует увеличить финансовые вливания в отдел Управления и Эксплуатации Недвижимости, т.к. услуги, предоставляемые этим отделом, представляют собой стабильный и предсказуемый источник дохода.

Во-вторых, компании следует разработать новую клиентоориентированную политику, которая будет способствовать минимизации угрозы отказа от услуг посредников. Такая политика будет способствовать притоку новых клиентов, более эффективному взаимодействию с уже существующей клиентской базой. Более того, внедрение краудсорсинга и формирование фокус-групп, позволит компании еще лучше изучить нужды своего клиента. Таким образом, на данном этапе у компании есть стабильный источник дохода и клиентоориентированная политика.

В-третьих, мы думаем, что теперь компания может доносить информацию о своих услугах до населения через рекламу в СМИ. Это должно обеспечить приток новых клиентов и повысить заинтересованность людей в использовании услуг именно нашей компании, которая благодаря своей клиентоориентированной политике будет в состоянии обеспечить им первоклассный сервис. Более того, широкая представленность компании в СМИ позволит заинтересовать и привлечь людей, которые не были осведомлены обо всех преимуществах пользования услугами посредников.

В-четвертых, компании следует организовать программу обмена сотрудниками с CBRE с целью того, чтобы сотрудники повысили, развили свои навыки, изучили инновационные программы по максимизации эффективности своей деятельности. В свою очередь сотрудники CBRE, которые приехали по обмену могут заниматься консультированием наших сотрудников, совершенствовать существующие бизнес-процессы, изучать специфику нашего рынка недвижимости. В итоге, мы можем рассчитывать на появление современной, известной компании, обладающей сильным брэндом, которая постоянно совершенствуется, использует инновационные технологии, методы работы с клиентами.

Последним шагом, который должна совершить наша компания - создание локальных представительств в региональных центрах СЗФО. Этот шаг следует проводить лишь в том случае, когда компания будет единоличным лидером на рынке Санкт-Петербурга и будет обладать как необходимыми экономическими и человеческими ресурсами, так и достаточно сильным брендом, для проведения географической экспансии. Данный шаг будет эффективным, так как ввиду ненасыщенности рынка, норма прибыли в регионах СЗФО будет выше, чем в Санкт-Петербурге.

[1] www.smartgrid.su/o-smart-grid/chto-takoe-smart-grid/

[2] http://maris-spb.ru/downloads/maris_2012.pdf; http://maris-spb.ru/downloads/maris_2011_rus.pdf

[3] http://maris-spb.ru/downloads/maris_2011_rus.pdf

[4] http://www.kommersant.ru/doc/1669787

Дата добавления: 2015-10-24