Простите, — сказал муж. — Мы надеялись, что вы могли бы сфотографировать нас. Меня зовут Эдвард, а это моя жена Араминта. А как вас зовут?

29. Территория Virgin [92]

1993 и позже

Год 1993 был переломным для Virgin. С этого времени и впервые за весь период существования компании мы в изобилии располагали деньгами, и в лице Virgin имели сильный брэнд, который мог даваться компаниям самого разнообразного спектра. Перед нами была неизведанная территория, но мы, наконец, могли себе позволить следовать собственным инстинктам вместо того, чтобы тратить все свое время, убеждая других поступать так же. Совершив удивительный прыжок от Virgin Records к Virgin Atlantic, мы могли попробовать свои силы в чем угодно. Много воды утекло с тех пор, как на борту плавучего дома мы скопировали контракт звукозаписывающей студии и заключили договор с Майком Олдфилдом. Времена изменились, и теперь у нас в банке было £ 500 млн. Но я не был убежден в том, что их надо там оставить. В этот момент я мог, разумеется, отойти от дел и направить все своп силы на рисование акварельными красками или мысли о том, как обыграть маму в гольф. Но это было не по мне. Люди спрашивали: « Почему бы тебе теперь немного не развлечься ?» и упускали главное. Для меня дело и было развлечением. Веселье лежит в основе моего подхода к ведению бизнеса, и оно с самого начала было ключом ко всему, что я сделал. Больше, чем любой другой фактор, веселье является секретом успеха Virgin. Я отдаю себе отчет в том, что идея бизнеса как веселья и творчества идет вразрез с принятыми условностями, и это, конечно, совсем не похоже на то, чему учат в бизнес-школах, где бизнес означает тяжелую скучную работу и много « дисконтированного поступления наличности » и « чистой приведенной стоимости » .

Даже несмотря на то, что меня часто просят дать определение моей « философии бизнеса », я обычно не делаю этого, потому что не верю в то, что этому можно научить, как если бы это был какой-нибудь рецепт. Не существует ингредиентов или методик, которые будут гарантировать успех. Существуют параметры, которые, если им следовать, обеспечат продолжение бизнеса, но невозможно дать четкое определение нашего успеха в бизнесе, а затем хранить его в бутылочке, как духи. Это не так просто: чтобы быть успешным, надо выйти на улицу и побежать, отталкиваясь от земли; если у вас есть хорошая команда единомышленников и удачи чуть больше, чем вы заслужили, возможно, что-нибудь и получится. Но это, конечно, нельзя гарантировать, даже следуя чьей-либо формуле.

Бизнес — подвижная, изменчивая субстанция, и, насколько я понимаю, группа никогда не будет стоять на месте. Она всегда есть что-то видоизменяющееся и не поддающееся определению , — прошедшие годы продемонстрировали это. Когда несколько лет назад я начал писать эту книгу, компания Virgin еще не была вовлечена во многие виды деятельности, которые теперь отнимают гак много времени. И только когда ты приступаешь к написанию книги, подобной этой, понимаешь, как далеко ты все еще готов пойти. Именно так я смотрю на эту книгу: как на всесторонний отчет о первых пятидесяти годах моей жизни — годах борьбы, но также и о незавершенных работе и жизни.

С тех пор как я начал писать эту книгу, произошло многое, что отражает мои представления о жизни и бизнесе, но детали этого — материал для другой книги. За последние несколько лет компания Virgin достигла, возможно, более быстрых темпов роста, чем любая другая европейская группа, и в процессе роста она радикально изменилась. Возможно, наши подходы к ведению бизнеса остались прежними, но контекст изменился разительно. Эта книга никогда не планировалась быть сухой, как бухгалтерский баланс, я надеюсь, она даст представление о том, что было важным в моей жизни и в жизни людей, окружающих меня поныне.

* * *

После продажи Virgin Music и нашей победы над British Airways в январе 1993 года я понял, что впервые за все время занятий бизнесом взобрался на стену и мог, наконец, разглядеть землю обетованную. Это не всегда было возможно. Для любого, кто начинает без финансовой поддержки, существует очень тонкая грань между успехом и неудачей. Приоритет — выживание. Сколько бы успешных проектов не было у Virgin, всегда существовала опасность, что закончится наличность. Virgin зарабатывала деньги, но я всегда инвестировал их в новые проекты, чтобы обеспечить рост компании. В результате мы редко позволяли себе роскошь иметь свободную наличность. В течение всех этих лет мы пережили три экономических спада; терпели убытки; закрыли несколько компаний, и в некоторых случаях пришлось пойти на сокращение штатов. Но после 1993 года ни один банк никогда больше не диктовал нам, как вести бизнес. Мы обладали финансовой свободой. Я оказался одним из представителей редкой породы: большинству предпринимателей не удается дойти так далеко и выживать так долго. На пути к этой свободе пришлось преодолевать препятствия, неожиданно возникавшие перед нами. Когда мы начинали как компания, занимавшаяся рассылкой пластинок по почтовым заказам, и, соответственно, зависели от почты, как снег на голову свалилась шестимесячная забастовка почтовых служащих. Если бы мы ничего не придумали, мы бы обанкротились. Выбора не было. За несколько дней забастовки мы открыли наш первый магазин пластинок Virgin. Чтобы попасть туда, надо было преодолеть темный, узкий пролет лестницы, поскольку помещение находилось над обувным магазином, и все что там было, это несколько полок, потертый диван и касса, но он научил нас всему, что мы сейчас знаем о розничной торговле. Есть прямая связь между этим крохотным магазином и мегамагазинами Virgin в Лондоне, Париже и Нью-Йорке. Это всего лишь вопрос масштаба, но сначала ты должен поверить, что ты можешь.

Точно так же, по мере роста звукозаписывающей студии в те первые годы, каждая сделка была — пан или пропал. У нас могло не получиться заключить договор с группой 10 СС, но мы по-прежнему стремились вперед, делая новую попытку в отношении следующей группы. Мы запустили авиакомпанию на крыле и молитве, и когда загорелся двигатель во время тестового полета, все могло быть кончено до того, как началось. Нам повезло: всякий раз, когда что-то шло не так, мы были на полшага впереди банков.

Каким бы сложным ни было положение дел, необходимо иметь в мозгу всю глобальную картину. Самое яркое подтверждение этому пришло в разгар спада 1992 года. Тогда я пытался найти деньги для установки индивидуальных телевизоров в спинках кресел в наших самолетах. Я всегда верил, что Virgin должна предлагать лучшие развлечения в полете. Нам было нужно £ 10 млн. на установку оборудования. Никто в Virgin Atlantic не мог дать необходимых средств, и однажды мы все сидели на Кроли в отчаянии, готовые отказаться от этой идеи, когда я подумал, что сделаю еще одну — последнюю — ставку.

Я позвонил в компанию Boeing и попросил соединить с главным администратором Филом Кондуитом. Я спросил его, не установят ли они индивидуальные телевизоры в спинки кресел туристического класса, если мы купим десять новых самолетов Boeing 747 - 400. Фил был поражен, что кто-то думает о покупке самолетов во время спада, и с готовностью согласился. Затем я позвонил в компанию Airbus Джину Пиерсону и задал ему тот же самый вопрос о новых самолетах Airbus. Он согласился. После еще нескольких запросов мы обнаружили, что проще получить £ 4 млрд в кредит для покупки восемнадцати новых самолетов, чем £ 10 млн. кредита для приобретения телевизоров. В результате Virgin Atlantic неожиданно стала обладательницей флотилии совершенно новых самолетов, самолетов последнего поколения и самых современных в отрасли, причем, по самой низкой цене, по которой мы могли приобрести их до этого или после.

Многие спрашивали тогда, где пределы для Virgin, и не растягиваем ли мы брэнд сверх всякой меры. С монотонной регулярностью они указывали на то, что ни одна компания в мире не ставила свое имя на таком разнообразном спектре услуг и продуктов. Они были абсолютно правы, и это остается предметом моей гордости.

Однако я не переставал размышлять над этим вопросом. Я всегда жил, полагаясь на благоприятную возможность и приключения. Некоторые из лучших идей пришли совершенно неожиданно, и надо обладать открытым умом, чтобы понять их преимущества. Так в 1984 году американский адвокат позвонил мне, чтобы предложить учредить авиакомпанию, а шведский фанатик воздухоплавания спросил, не хочу ли я пересечь с ним Атлантику в 1987 -м. Предложения поступают самые невероятные, и я понятия не имею, каким будет следующее. Тем не менее, я точно знаю, что если достаточно внимательно слушаю, все хорошие идеи, так или иначе, вписываются в формат Virgin. По натуре я любознателен, и этот интерес распространяется на мой бизнес. Эта любознательность провела меня по многим неожиданным тропинкам и свела с многими необыкновенными людьми. Компания Virgin-это коллекция таких людей, и они залог ее успеха.

Virgin всегда жила своей собственной жизнью, а я старался думать о ее будущем. Когда я пытался продать журнал Student представителям компании IPC Magazines, они пугались меня, потому что я начинал рассуждать о всех возможностях деловой деятельности, которые хотел исследовать: компании по организации путешествий Student, которая предлагала бы более дешевые путешествия, чем существующие авиакомпании; банке Student, потому что считал, что студентов грабят, поскольку у них нет доходов, чтобы подстраховаться. Я даже хотел взять в аренду поезда у British Rail, потому что ее билеты были такими дорогими, а ее поезда всегда опаздывали. Даже тогда, имея ограниченные денежные средства, я делал попытки поэкспериментировать, насколько было возможно, желая заняться некоторыми из этих дел и поставить их с ног на голову. В то время все было в теории и выше моих способностей, но некоторые интересные идеи возникли по ходу дела. Я могу быть бизнесменом, так как открываю компании и управляю ими ради прибыли, но когда я пытаюсь строить планы на будущее и придумывать новые продукты и новые компании, я — идеалист.

Моим грандиозным планам с журналом Student не суждено было реализоваться. Но после продажи Virgin Records я снова был готов брать барьеры. На этот раз ситуация была совсем иной: в моем распоряжении было не несколько фунтов в коробке из-под печенья, которые мы в конце концов тратили на тушеное мясо на вынос, а сундук с сокровищами из нескольких сот миллионов фунтов. В этот опьяняющий момент все казалось возможным. У нас были финансы, и что даже более важно , — у нас было имя Virgin, которое уже говорило само за себя. Ничто не могло помешать нам стать чем-нибудь еще. Земля перед нами была территорией Virgin.

Я дал волю своим инстинктам. Первое и самое главное — любое бизнес-предложение должно звучать интересно. Если есть рынок, на котором представлены только две гигантские корпорации, мне представляется, что здесь есть место для здоровой конкуренции. Наряду с тем, что это просто интересно, я люблю еще и возмутить спокойствие. Люблю заставить большие компании побегать за своими деньгами, особенно, если они предлагают дорогие, но низкокачественные продукты. В начале 1990 -х в моей записной книжке уже были пометки о возможности запуска ряда безалкогольных напитков Virgin под руководством компании Virgin Cola, которая могла бы принять вызов могущественной Coca-Cola, одной из десяти лучших компаний в мире. Корпорация Cott, специализировавшаяся на розливе своих собственных марок колы, искала брэнд, который мог бы понравиться в глобальном масштабе.

На вашей стороне все главные факторы, — сказал Джерри Пенсер, исполнительный директор корпорации Cott. — Люди любят Virgin, они доверяют имени и будут покупать продукт, потому что это продукт компании Virgin. Что вы скажете на это? У нас есть рецепт, у вас есть брэнд. Что вы думаете о появлении Virgin Cola?

Сильные стороны компаний Coca-Cola и Pepsi слишком очевидны. Coca-Cola — наиболее известный в мире брэнд. Это также самая прибыльная компания в мире. У нее есть только один конкурент: за Соке — 40 % американского рынка, за Pepsi — приблизительно 30 %. За пределами Соединенных Штатов Соке абсолютно доминирует. Обе компании тратят миллиард! долларов в год на рекламу своих продуктов, и некоторые из их лучших реклам остаются в общественном сознании даже теперь.

Но когда я ближе познакомился с бизнесом, то смог обнаружить некоторые трещины в броне. Простейший анализ покажет, что Соке — это всего лишь газированный напиток с огромным маркетинговым бюджетом, и эта простота делает рынок уязвимым. В последнее время появился ряд серьезных неясностей по поводу « истинного » продукта. Компания Cola-Cola вывела из обращения оригинальную кока-колу и запустила в производство новую колу, рецепт которой, как они говорили, гарантировал лучший вкус. Реакция американских покупателей заставила компанию Coca-Cola возобновить выпуск колы по оригинальному рецепту под названием « классическая кока-кола ». Но семена сомнения были посеяны. Если Coca-Cola признала, что классическая кола была не так хороша, как новая, тогда, по определению, кола, приготовленная по другому рецепту, могла быть даже лучше. На мой взгляд, чары развеялись.

Находившаяся по другую сторону баррикады Pepsi выглядела более слабой. Что характерно, когда мы изготовили колу Virgin, компания Pepsi первой отреагировала на это: она сменила цвет своих банок с преимущественно красного на преимущественно голубой цвет. Похоже, мы задели ее за живое. Узнав, что Pepsi собирается это сделать, мы дали в газетах рекламные объявления на целую полосу, сообщавшие, что мы разработали специальные банки под колу — когда кола выдыхается, цвет банок становится голубым. Даже при всем этом в Virgin по-прежнему существовало некоторое сопротивление всему предприятию. Понятно, что люди защищали наш брэнд. Это было первым из многих возражений в отношении его употребления.

Как всегда, когда меня предостерегают от чего-то, а я уже принял решение, я преисполняюсь решимости попробовать это непременно. В данном случае мы все признавали, что предстоит дюйм за дюймом отвоевывать полки в супермаркетах, но после того как выяснилось, что в случае неудачи финансовый риск будет минимальным, решили продолжить. Мы знали, что продукт так же хорош, как кока-кола или пепси-кола, и первая слепая проба, проведенная в местной школе ( после чего их было много по всей стране ) установила, что большинство предпочитают колу от Virgin всем другим. За несколько месяцев по всей стране мы продали своей колы на £ 50 млн. Мы продолжили ее производство во Франции, Бельгии и Южной Африке и даже умудрились установить аппарат колы Virgin прямо под эмблемой Соке в Нью-Йорке, на Таймс-сквер. После того, как наш передовой танк проломил непробиваемую стену Coca-Cola, и проблема с банками Pepsi была решена, мы нацелились на символ компании Coca-Cola, висящей над Таймс-сквер !

Не знаю, станет Virgin Cola мировым лидером в производстве безалкогольных напитков или нет. Гак же, как и в отношении всех наших компаний, я готов к любому повороту. Но я точно знаю, что в Virgin Cola проявилась философия Virgin, и за всей этой суматохой и весельем продаж лежит тщательно составленный бизнес-план. В основе решения запустить в производство Virgin Cola было три ключевых момента: поиск своего покупателя, использование позитивного восприятия брэнда Virgin и его защита в случае неудачи.

Бизнес-план компании Virgin Cola не вызывал сомнений: мы никогда не потеряли бы много денег, продавая колу Virgin. В отличие от большинства других продуктов, ее изготовление настолько дешево, что о производственных издержках можно забыть. Поэтому мы смогли напрямую возместить продажами расходы на рекламу и дистрибуцию. Одного взгляда на бухгалтерские балансы Coca-Cola достаточно, чтобы обнаружить, насколько прибыльный это бизнес, и даже при наличии такой марки мы знали, должно оставаться много места для кого-то еще, кто придет в этот бизнес с хорошей колой и будет продавать ее наряду с кока-колой и пепси-колой.

Как только я убедился, что финансовые риски минимальны, что всегда в первую очередь заботит меня, другим важным вопросом, по поводу которого надо было разрешить сомнения, стал: действительно ли Virgin Cola будет способствовать укреплению брэнда Virgin. Несмотря на возражения коллег, я был убежден в том, что кола обладает определенным набором качеств, с которыми люди ассоциируют Virgin: шипение, веселье и свобода. Но не только это: наш напиток был лучше и дешевле, чем другие колы. Мы выиграли на том, что были маленькой компанией и новичками в этом бизнесе по сравнению с двумя гигантами. А это значило, что брэнд будет востребован на молодежном рынке.

Хорошо, — признали люди, когда выслушали мою речь в защиту Virgin Cola. — Понятно, что кола — это весело. Она шипучая и прибыльная, и соответствует имиджу Virgin. Но этого никак не скажешь о страховании жизни.

Ну, какого черта ты занялся страхованием жизни, закладными и инвестициями?

Я должен признать, что нашему решению основать компанию Virgin Money предшествовали несколько здравых дискуссий по поводу страхования жизни.

Страхование жизни? — фыркали все, когда слышали об этом. — Люди ненавидят страхование жизни. Все агенты кажутся такими недобросовестными, врываются в дом и берут засекреченные комиссионные. Это ужасный бизнес.

Он определенно не имеет ничего общего с Virgin.

Дата добавления: 2015-10-24