Многомерная организация

Рассматривая матричные организации мы помним, что в них учитывались 2 измерения: ресурсы и результаты, и не учитываются территория, рынок, потребители. При добавлении третьего компонента появляются многомерные организации. Основой ее служит автономная рабочая группа. Выполняющая одновременно три задачи:

· обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;

· производство для конкретного потребителя товаров или услуг;

· обслуживание конкретного потребителя, ориентация на конкретный рынок проведение операции в пределах одной территории.

Бюджеты разрабатываются самими подразделениями, руководство только инвестирует и дает деньги взаймы. Пример организации – экспериментальные бригады «тележечной сборки» на заводах компании «Вольво», которые получают заказ на сборку автомобиля от конкретного заказчика. Это предприятие в предприятии.

Основные преимущества:

· подразделение можно модифицировать, не затрагивая другие подразделения;

· максимум делегирования полномочий;

· отсутствует псевдоработа.

27. Полномочия и ответственность. Виды полномочий. Делегирование полномочий.

Концепции делегирования полномочий.

Делегирование - распределение задач и передача полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение'. С помощью делегирования руководство распределяет среди сотрудников множество задач, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Во многих случаях это невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем. Как заметила когда-то М. П. Фоллетт - одна из классиков менеджмента, - сущность управления заключается в умении "добиться выполнения работы другими". Поэтому умение делегировать превращает человека в руководителя.

Делегирование используется в следующих случаях:

- во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы лично заняться самыми важными делами, имеющими первостепенное значение и выполнение которых является прерогативой только высшего звена управления;

- во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой;

- в-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель, который не обязан разбираться во всем лучше всех, а должен уметь с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Делегирование рассматривается как один из элементов формирования организационных структур и нахождения приемлемых соотношений между централизацией и децентрализацией управления. Должен быть определен перечень областей, по которым полномочия по принятию решений делегируются нижестоящим уровням управления. К таким областям могут быть отнесены: установление цен, разработка новых видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Как правило, высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской систем фирмы. Направления делегирования полномочий показаны на рис. 7.1.

Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Многие успешные предприниматели терпели неудачу, когда их организации становились большими, в связи с тем, что не понимали концепцию делегирования.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, от стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения - той обязанности, которая и делает его руководителем.

Ответственность - обязательство выполнить задачи и отчитаться за их выполнение. Под обязательством понимается, что от работника ожидается выполнение конкретных задач в соответствии с занимаемой должностью. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передаст ему полномочия. Важно осознать - делегирование реализуется только в случае принятия полномочий и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может "размывать" ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент должен держать ответ перед коммерческим директором. Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегирование невозможно, пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Имеются две концепции процесса передачи полномочий:

- классическая концепция передачи полномочий от высших к низшим уровням организации;

- концепция принятия полномочий подчиненными от руководителей Ч. Барнарда.

Так как полномочия всегда ограничены, существуют пределы полномочий. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. В общем случае пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Существует также множество внешних ограничений полномочий, в частности законодательных.

Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой - поддерживают их. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным ценностям. Это означает, конечно, что они не могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации.

Выделяют два типа полномочий, которые могут применяться в различных формах: линейные и аппаратные (штабные).

Линейные полномочия -это полномочия, которые передаются непосредственно от вышестоящего лица к нижестоящему и далее к их подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд, которая показана на рис. 7.2. Цепь команд, созданная делегированием полномочий, является характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.

Аппаратные (штабные) полномочия могут быть следующих видов.

Рекомендательные полномочия. Линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания, но линейные руководители не обязаны так поступать. Если полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей

в ценности своих услуг и предложений. Даже если за советом к аппарату обращались и его приняли, то линейные руководители все равно могут им пренебречь, что, несомненно, может привести к конфликтам между линейным руководством и административно-управленческим аппаратом.

Обязательные согласования. Поскольку аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, фирма иногда расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом, прежде чем предпринять действия или представить предложения высшему руководству. Однако линейные руководители не обязаны па самом деле следовать рекомендациям аппарата. Широко распространенным примером обязательных согласований является привлечение аппарата к исследованию рынка.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, для чего требуются две подписи в случае всех крупных покупок.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями для всех практических целей. Функциональные полномочия широко распространены, так как комплексные современные организации часто требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости. Им также необходимо в некоторых случаях иметь гарантию, что опыт работников аппарата будет, несомненно, использоваться именно тогда, когда он действительно нужен. Если бы каждое решение аппарата в таких важных областях проходило через всю линейную иерархию крупной организации, слишком много времени тратилось бы напрасно.

Линейные полномочия внутри аппарата. Описанными выше полномочиями обладает аппарат по отношению к линейной структуре. В крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Одним из авторов теории делегирования полномочий является известный американский социолог, автор множества теоретических и практических исследований по проблемам управления - Розабет Мосс Кантер (р. 1943 г.). Розабет Кантер считает, что наделение подчиненных дополнительной властью отвечает коренным интересам менеджеров. Она полагает, что способность руководителя оказывать влияние на других людей не зависит от межличностных факторов, например выбора соответствующего ситуации стиля поведения. Скорее она определяется использованием менеджерами должностных полномочий в целях укрепления своей власти в организации. Более вероятно, что сотрудники последуют за сильными и влиятельными менеджерами, чем за слабыми и обособленными. Р. Кантер выделяет четыре организационных фактора, оказывающих воздействие на власть менеджера:

- Правила, относящиеся к работе. Чем их больше, тем меньше власти у менеджера

- Вознаграждение за нововведения. Щедрое вознаграждение инициативы сотрудников способствует укреплению власти менеджеров

- Внешний контакт. Чем больше у менеджера возможностей для внешнего контакта, тем шире его властные полномочия

- Контакт с руководством. Чем больше у менеджера возможностей для контакта с руководством, тем крепче его власть.

Данные факторы определяют природу работы и характер связей менеджера и обусловливают три элемента его власти:

- Снабжение. Денежные средства и другие ресурсы, которые могут быть использованы для наделения статусом или вознаграждения своих сторонников

- Информация. Представление о происходящих событиях, планах и возможностях производства

- Поддержка. Способность получить поддержку высшего руководства или внешнюю помощь в осуществлении планов менеджера, особенно в тех случаях, когда они связаны с определенным риском.

Чем больше элементов власти находятся в распоряжении менеджера, тем скорее его подчиненные проявляют готовность к сотрудничеству, так как не сомневаются в способности руководителя претворить планы в жизнь. Такой менеджер имеет в организации немалый вес, обладает возможностью оказывать воздействие на ее политику.

Проще всего обретается власть в рабочем процессе, требующем выполнения разнообразных действии (не рутинные задания), результатом которого является признание (заметность и внимание) или уместность (центральное положение по отношению к проблемам и вопросам организации). Расширению властных полномочий менеджера способствуют его сетевые взаимодействия, позволяющие получать информацию быстрее, чем посредством официальных систем коммуникации. Еще один источник власти - подчиненные, способные взять на себя часть управленческих обязанностей и поддержать вместе с другими работниками планы менеджеров.

Р. Кантер также говорит об опасностях, которые поджидают организации, в которых сотрудники лишены доступа к ресурсам, информации и поддержке, а значит, испытывают чувство бессилия, что выражается в подавленном состоянии и внимании к мелочам.

Наконец, Р. Кантер считает, что влиятельные менеджеры способны эффективно воздействовать на подчиненных, так как обладают необходимыми для этого ценными ресурсами и связями. Более того, разделяя свою власть с сотрудниками, менеджер только укрепляет ее. Так как подчиненные выполняют задания, которые раньше делал менеджер, у него высвобождается время для установления внешних контактов и укрепления отношений с руководителями высшего звена, что способствует укреплению его личной власти.

Делегирование полномочий - весьма важный аспект управления, так как ни один индивид не в силах заменить собой организацию. Менеджеры не имеют возможности даже прямого управления всеми сотрудниками, поэтому руководители всех уровней обычно «оставляют» процесс труда сам по себе подчиненным или коллегам, оставляя себе ответственность за выполнение заданий. Сохранение ответственности менеджером - существеннейший момент делегирования труда и полномочий.

Например, начальник отдела снабжения поручает сотруднику известить всех поставщиков о новых требованиях компании, предъявляемых к доставке товаров. Сотрудник получает полномочия для выполнения задания, но начальник отдела снабжения несет полную ответственность перед вышестоящим менеджером за реализацию новой политики компании, призванной гарантировать, что поставщики согласятся с новыми требованиями, должен объяснять руководству причины возможных проблем и разрешать все разногласия. Передавая задание своему сотруднику, менеджер несет ответственность за действия индивида, получившего дополнительные полномочия.

Следовательно, с передачей полномочий связан риск, который, по мнению Р. Кантер, является значительным. Имеет смысл передавать только значительные задания, что требует от менеджера:

- признания способностей подчиненных,

- желания доверять им,

- участия в развитии навыков и умений сотрудников

- чувства удовлетворения от того, что другие люди могут справиться с порученной работой.

Основное преимущество делегирования полномочий - уменьшение загруженности менеджера. Освобожденный от необходимости вникать в детали выполнения задания менеджер получает возможность заняться планированием и творческой работой, внешними проблемами, установлением контактов, получением информации о происходящих в фирме и в отрасли событиях, что, в свою очередь, способствует положительной репутации руководителя и выделяет в лучшую сторону его подразделение.

Дата добавления: 2015-10-24