Классификация организационных структур

Под структурой упр-я орг-ией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи упр-я. С этой позиции организационная структура – это форма разделения и кооперирования управленческой деятельности, в рамках которой протекает процесс упр-я направленный на достижение целей орг-ии. Отсюда структура упр-я включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементы структуры упр-я. Работник упр-я – человек, выполняющий определенную функцию упр-я. Орган упр-я – группа работников связанных определенными отношениями состоящая из первичных групп. Первичная группа – коллектив работников упр-я с руководителем, но без подчиненных. Звенья упр-я – это структурные подразделения, а также отдельные специалисты выполняющие соответствующие функции упр-я или их часть. Уровень упр-я – совокупность звеньев упр-я занимающих определенную ступень в системе упр-я орг-ией.

Структура упр-я характеризуется наличием связей между ее элементами. Вертикальные связи – связи подчинения, при наличии нескольких уровней упр-я. Линейные – по всем вопросам упр-я. Функциональные – по определенной группе проблем функциональному руководителю. Горизонтальные связи – между отделами, согласование, как правило, одноуровневые.

Принципы формирования организационных структур. Структура упр-я должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной пр-ву и меняться вместе с ним. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников упр-я, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и рассматриваются как правило в направлении более высоких уровней упр-я. Полномочия руководителя ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями, принятыми традициями и нормами. Соответствие между функциями и полномочиями и квалификацией и уровнем культуры.

Требования к организационной структуре. Оптимальность – рациональные связи при наименьшем числе ступеней упр-я. Оперативность – без изменений от принятия до реализации. Надежность – достоверность передачи информации, без искажений, бесперебойность связи. Экономичность – нужный эффект при наименьших затратах; критерий – соотношение затрат к результату. Гибкость – способность изменятся вместе со внешней средой. Устойчивость – неизменность ее основных свойств при внешнем воздействии, целостность функционирования.

Организационная структура должна. Обеспечивать максимальную свободу и инициативу каждого служащего в соответствии с его опытом и профессиональной подготовкой. Создавать творческую обстановку, стимулировать выдвижение новых идей, технологий. Система справедливых и щедрых вознаграждений сотрудников. Учитывать личную ответственность руководителя и характер вертикальных коммуникаций между руководителем и трудовым коллективом. Способствовать развитию горизонтальных коммуникаций. Ограничить рост непроизводительных расходов и управленческого аппарата.

Дивизиональные организационные структуры основаны на дивизиональной департаментализации по продукту, по потребителю, по территориальному принципу или по их сочетанию. Дивизиональные структуры (от англ. division - отделение) создаются путем выделения самостоятельных производственных отделений, осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.

Департаментализация - это процесс, при котором организация структурно разделяется, объединяя операции в структурных подразделениях в соответствии с некоторым общим признаком (функция, продукт, услуга и др.).

Эти организационные структуры, как правило, компенсируют основные недостатки функциональных структур, являются более эффективными, но имеют и свои недостатки, например, дублирование функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием. Главный недостаток функциональной основы состоит в том, что, цели организации могут быть проигнорированы ради целей структурного подразделения, поскольку специалисты работают вместе и поощряют друг друга в сфере взаимных интересов.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. В этой форме автономность подразделений сочетается с центрально-контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Управляющие такой структуры наделяются всем комплексом властных полномочий в рамках отделения, относящихся к оперативной деятельности, и несут ответственность за реализацию целей, установленных для отделения по плану стратегического развития компании в целом.

На базе дивизиональных структур управления могут быть созданы стратегические единицы бизнеса (стратегические хозяйственные центры), которые представляют собой организационные единицы компании, отвечающие за реализацию стратегических направлений ее деятельности.

Организационная структура, основу которой составляет группирование операций по продуктам, получила наибольшее распространение в современных условиях. Термин "дивизиональная организация" означает именно этот вид организационных структур. К ней в той или иной степени прибегает большинство основных и крупных фирм развитых стран. Продуктовые отделения - это нередко самостоятельные подразделения, которые могут заниматься разработкой, производством и сбытом своей продукции, даже конкурируя с другими отделениями той же фирмы. Первой компанией, создавшей дивизиональную структуру, стала "General Motors", которая образовала пять самостоятельных отделений: "Chevrolet", "Pontiac", "Oldsmobile", "Buick" и "Cadillac".

Организации, переходящие на продуктовый тип структурного построения (рис. 7.6), первоначально были организованы по линейно-функциональному типу.

Рост масштабов деятельности организации усложняет возможности руководителей и специалистов увеличивать число непосредственно подчиненных им работников более низкого уровня. Структурная реорганизация на основе продукта рассматривается как метод разрешения сложившейся проблемы. Продуктовый подход основан на делегировании высшим управленческим персоналом обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта.

Организации, группирирующие операции на основе продуктов, способствуют развитию инициативы и самоуправления, обеспечивая менеджеров филиалов ресурсами, необходимыми для выполнения планов по прибыли. Однако в таких организациях возникает проблема излишков рабочей силы, потому что каждый филиал осуществляет собственные научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, маркетинг, производство и другие функции, необходимые для занятия бизнесом. Поэтому стоимость такой структуры может быть чрезмерной.

Структурное деление по территориальному (региональному) принципу является довольно распространенным методом структуризации физически рассредоточенных предприятий (рис. 7.7).

На данной территории все виды деятельности предприятия группируются и подчиняются его высшему руководителю. Территориальная структуризация особенно привлекательна для больших фирм или предприятий, деятельность которых физически или пространственно диверсифицирована. Организации используют эту форму в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах.

Территориальная структуризация целесообразна и в тех случаях, когда ее цель заключается как в поощрении участия локальных звеньев в процессе принятия решений, так и в экономии средств, достигаемой за счет локализации коммерческих операций предприятия. Экономические причины выбора территориального принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан исходя из стремления снизить транспортные расходы. Правильное расположение складских помещений уменьшит затраты времени на доставку, что является немаловажным фактором, способным повлиять на получение заказов. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места для приобретения начинающими руководителями необходимого опыта, причем на той ступени организационной структуры, на которой это будет максимально полезно им при минимальном риске для компании.

С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно о снижении транспортных расходов, ренты, стоимости рабочей силы.

Структура, ориентированная на потребителя, имеет цель удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну группу. Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключаются в экономии средств и в высокой эффективности работы. Персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, будучи ближе к покупателям, он получает возможность лучше понять и удовлетворить их потребности. Близость к рынку позволяет персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех.

В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принципы построения (рис. 7.8).

Сегодняшняя организационная перестройка основана на существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создание на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро реагировать на изменяющийся спрос. Это, в свою очередь, приводит к сближению предприятий-производителей продукции с потребителем.

Подводя итог вышесказанному, дадим сравнительные характеристики линейно-функциональных и дивизиональных структур управления.

23. Бюрократические (механические) и органические организационные структуры.

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.

Механическая структура организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках Механической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают Механический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил.

В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.

Свои преимущества, например, такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

- в организации известны общие цели и задачи;

- работа в организации может делиться на отдельные операции;

- общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

- выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

- денежное вознаграждение мотивирует работника;

- власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механического подхода.

В противопоставление механической органическая структура организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

25. Корпоративные и индивидуалистические организационные структуры.

Корпоративные организационные системы здесь рассматривается не как одна из распространённых за рубежом форм организации бизнеса (например, корпорации как одна из распространенных в США форм организации акционерного капитала), а как особая форма связи людей по профессиональному или сословному признаку для защиты корпоративных интересов в процессе их совместной деятельности. Специфика такой корпоративной организационной системы заключается в том, что она присваивает себе ответственность и право решения практически всех вопросов за своих членов, оставаясь при этом свободной по отношению к своему конкретному члену. Корпорация характеризуется авторитарностью руководства и принятием решений по принципу большинства или старшинства. Интересы корпорации всегда определяются профессиональными или сословными интересами и жёстко ограничивают личные интересы её отдельных членов. Практически всегда интересы корпорации существуют «здесь и сейчас», в то время как интересы её отдельных членов – «потом и возможно, если будет решение большинства».

Корпоративные организационные системы, как правило, очень сходны с механистическими организационными системами, с той разницей, что их члены в жёсткой иерархической структуре обладают ещё меньшими правами.

В настоящее время практически не осталось сословных корпораций, так как в России уже около ста лет отсутствуют сословия. Однако существует достаточно большое количество профессиональных корпораций (объединения юристов, врачей, бывших военных, предпринимателей и т.п.). Последнее время ярко себя стали проявлять национальные и земляческие корпорации, особенно в столичных городах и городах-миллионниках, основной задачей которых является всесторонняя помощь человеку «своей» национальности или выходцу из «своей» территории в вопросах закрепления и развития на новом месте.

Индивидуалистические организационные системы представляет собой объединение людей на свободной и открытой основе, что является полной противоположностью корпоративным организационным системам. В основе такого объединения лежит конкуренция и кооперация. Вместо иерархической структуры как принципа управления в таких организационных системах действует принцип увязки интересов всех членов на демократической основе. Основным субъектом интереса в индивидуалистических организационных системах является личность, поэтому все организационные построения делаются исходя из успешности деятельности конкретной личности, в частности, работа подбирается под конкретного человека, а не наоборот. В связи с этим такая организация может иметь самую различную структуру и, более того, структуру, постоянно меняющуюся во времени.

Фундаментом построения индивидуалистической организационной системы является конкуренция и кооперация, то есть любой член подобной системы может самостоятельно выбирать вступать ли ему в конкуренцию с другим членом этой системы или скооперироваться с ним для достижения своих личных целей.

В чистом виде индивидуалистические организационные системы, по-видимому, не существуют. Близкие организационные построения имеют различные творческие союзы. Также близкие формы отношений имеют научные центры типа «Силиконовой долины» в США, то есть также творческие сообщества.

26. Новые типы организационных структур: сетевые, многомерные, предпринимательские и др..

В настоящее время развиваются такие виды структур, как сетевые и виртуальные организации, организации с "внутренними" рынками, многомерные организации, организации, ориентированные на рынок, предпринимательские организации, партисипативные, адхократические, интеллектуальные, обучающие организации, круговые корпорации и др.

Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, продажи, финансы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетической сетевой организации представлена на рис. 11.10.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы - производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями.

С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. В отличие от традиционных слияний и поглощений партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.

Отличительные признаки сетевых виртуальных организаций будущего можно представить следующим образом:

1) использование информационных технологий для установления прочных контактов;

2) объединение усилий для реализации новых возможностей;

3) отсутствие традиционных границ - при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания и заканчивается другая;

4) основные достоинства и недостатки таких организаций приведены в табл. 11.7;

5) доверие - партнеры разделяют чувство "общей судьбы", понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;

6) совершенство - поскольку каждый партнер привносит в союз свою "основную компетенцию", можно создать организацию, современную во всех отношениях.

Партисипативная организация (участие работников в управлении). Наглядный пример – выборность руководителей, создание совета трудового коллектива и т.д. Основные черты:

участие в принятии решений;

участие в установлении целей;

участие в решении проблем.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различают три степени участия: выдвижение предложений; выработка альтернатив; выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений – сбор предложений.

Разработка альтернатив – требуются структуры, которые могут решать эту задачу.

Выбор альтернатив – необходимы специальные советы. Которые принимают окончательное решение.

Организации ориентированные на рынок. Принципиальное отличие – группирование вокруг рынка всех частей организации. Организация проектируется, исходя из потребностей потребителя. В результате чего вместо жесткой иерархии возникают достаточно автономные группы.

Схема организации такова: наверху – ключевые функции;

На следующем уровне децентрализуются производственные операции;

На нижнем уровне организация группируется по продуктовому или географическому принципу.

Организации предпринимательского типа. Ориентированы на рост. Сконцентрированное развитие заменяет развитие по многим направлениям. Структура такой организации – перевернутая пирамида, в основании которой руководство. Меняется не только положение руководства, но и функции – главная обязанность (вместо традиционного контроля) всемерная поддержка работников, делающих бизнес.

Дата добавления: 2015-10-24