Влияние глобализации вызвало необходимость поиска новых подходов к управлению компаниями различного направления деятельности.

Так, с позиций стратегического менеджмента для компаний сегодня очень важно научиться работать одновременно в двух измерениях - в системе глобальной мировой экономики и политической разобщенности. Исследователи утверждают, что границы современного менеджмента больше не совпадают с государственными границами. Устранение торговых барьеров между государствами, создание новых рынков, растущая конкуренция привели к тому, что сегодня современные компании работают не на региональные или национальные рынки, а на глобальный, при этом принимаемые управленческие решения, как в коммерческой, так и в некоммерческой сферах, все в большей степени определяются интересами самих компаний, а не политическими интересами государства. В этой связи основным залогом роста и бесконфликтного сосуществования становится партнерство разных типов, а не прямое владение, принуждение и контроль. В сфере производственного менеджмента постоянно растущая конкуренция со стороны иностранных производителей способствовала снижению уровня издержек и более гибкому взаимодействию со стремительно меняющейся внешней средой. В маркетинговых стратегиях приоритетным направлением стали разработка новых товаров и постоянные инновации, связанные с повышением уровня обслуживания потребителей. Сроки создания и вывода на рынок новинок при этом резко сократились. Одной из наиболее сильных тенденций развития современного менеджмента является усиление процесса наделения властью сотрудников, их вовлечение в процедуру принятия решений. Особую важность в условиях информационной революции и введения системы трудовых отношений, при которой сотрудники трудятся совместно, но не вместе, приобретает адекватное информирование каждого работника, в особенности о переменах.

33.

1. эксплерентный этап (зарождение п/п)

2. патиентный этап (возрастание по развитию, получение прибыли, наращивание Qпр)

3. виолентный этап (макс. Прибыль, стабильный рост)

4. коммутантный период

5. этап леталентного исхода

34.

Миссия - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Цели организации - это конечные результат, к которому стремится организация

Стратегическое планирование – процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфической стратегии для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной организации в будущем

Стратегия – набор тезисов, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Тактическое планирование – система принятия плановых упр-ких решений по развитию фирмы с учетом потребностей рынка и собств. производственных возможностей. Тактическое планирование рассчитано сроком до 5 лет.

Оперативное планирование — текущее производственно финансовое и исполнительское планирование, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение корректив в тактические планы. (до 1 года)

Пр-пы план-ия:

1.гибкости;

2.альтернативности;

3.адекватности;

4.сбалансированности и пропорциональности: устан-е пропорций меж. показ-лями;

5.комплексности – свой план-й объект рассм. ч-з взаимосвязь др. сост-х;

6.системности – проц. обоснования план. реш-й исходя из общей цели разв-я фирмы;

7.целенаправленности;

8.приоритетности – выдел. наиб. важ. проблемы;

9.полноты планирования;

10.ответственности за принятое плановое решение;

11.точности и ясности;

12.участие – привлечь сотруднико к составлению такт. плана;

13.функциональности – каж. раздел д. охват. опред. сферу деят-ть фирмы.

35.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, которая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

36.

Стержень централизации — концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает возможность предоставление такого права нижестоящим подразделениям.

Норма управляемости - количество подчиненных работников, приходящихся на одного руководителя.

При расчете нормы управляемости необходимо учитывать следующие факторы:

1) цель и сферу деятельности организации (если это промышленное производство, то границы норм управляемости могут быть значительно завышены);

2) тип организационной структуры организации (для многомерных организаций сложно определить нормы управляемости).

В качестве общих рекомендаций по установлению норм управляемости можно принять следующие:

1) норма управляющего персонала составляет 5-7 человек Для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса;

2) норма управляющего персонала составляет 10-12 человек для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартом организационно-управленческими процедурами;

3) в любом случае норма управляющего персонала не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Формализация — степень стандартизации работ в пределах организации. Высокая степень формализации предоставляет работникам относительно небольшую свободу самостоятельных действий при выполнении работы (точное описание рабочих операций, детальные инструкции, четко определенные технологические процессы). При небольшой формализации производственные операции планируются так, чтобы работники имели существенные возможности проявлять самостоятельность при выполнении своих обязанностей. При этом используется лучший интеллектуальный потенциал персонала. Низкий уровень формализации связан с необходимостью обучения или переподготовки работников.

37.

Мотив (от лат. moveo – двигаю) – 1) побудительная причина, повод к какому-нибудь действию; 2) материальный или идеальный предмет, достижение которого выступает смыслом деятельности.

Потребность – это переживаемая и осознаваемая человеком нужда в том, что необходимо для поддержания его организма и развития личности.

Мотивация – процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей.

Дата добавления: 2015-09-01