Читайте также:
|
Комментарий 2. Определение ответственности консультанта за достижение запланированных результатов.
Воспользуйтесь цепочкой шагов-задач:
Если вы ответили на все возникшие вопросы, то можете смело включать в договор на оказание консультационных услуг финансовую ответственность консультанта в виде скидки/надбавки в процентах от суммы вознаграждения пропорционально фактически полученному результату (80%, 110% и т. п.). Укажите максимальную и минимальную возможные суммы.
Оценка эффективности консультирования и формирование модели дальнейшего взаимодействия субъектов консалтинга.
Эффективность консультирования определяется достижением определенных
договором консультирования целей.
Для клиента можно выделить прямые и косвенные результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке). По мнению Людмилы Мамет, старшего партнера по налогообложению компании PricewaterhouseCoopers: «Эффективность консалтинга не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная, аргументированная поддержка действий руководства или удержание его от ошибок.
имеет право на существование как сложный расчет финансовой эффективности от применения консультаций, так и положительный ответ на вопрос, лучше ли стала работать организация после того, как пригласили консультанта, даже если это трудно выразить количественными характеристиками».
В договоре целесообразно указывать направления, в которых управленческое
консультирование может давать положительные результаты, т.е. определить
перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты
сообщают заказчику результаты и со стороны определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект.
Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении поставленных целей. Направления оценки результативности консультирования: преимущества, получаемые клиентом; процесс консультирования; преимущества, получаемые консультационной фирмой. Результаты сотрудничества по консультационному проекту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные.
Прямые количественные результаты - это снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции. Прямые качественные - это изменение стиля и методов работы, изменение структуры производства, появление стратегии развития и т. д. Косвенные количественные результаты - привлечение внешнего капитала, рост курса акций и другие. Косвенные качественные - установление контактов, обучение клиентов и др.
Оценка процесса консультирования производится в обязательном порядке. Основными критериями результативности для консультационной фирмы являются: расширение рынка услуг, увеличение прибыли, наличие положительных отзывов, рост профессионализма и др.
Система измерителей и оценок в клиентной организации следующая. Преимущества, получаемые клиентом - это новые способности, умения и навыки, новые формы поведения, новые введенные системы; возможные методы при этом: опросы, беседы, наблюдения. Оценка процесса консультирования - это руководство выполнением задания, средства для его выполнения, оценка стиля консультирования. Общие вопросы - это правильность выбора консультанта, потери времени из-за неэффективной работы и т. д.
Основная составляющая эффективной работы консультанта - богатство находящегося в его распоряжении инструментария. Эффективность консультационного процесса можно повысить следующим образом:
- создание объединенных команд консультантов из различных организаций
- открытая публикация результатов с освещением методов
- создание «фондов» методов
- привязка гонорара к результатам процесса и т. д.
Для повышения эффективности консультанты вовлекают все шире клиентов в процесс консультирования, обучают клиентов своим приемам работы, участвуют в реализации предложений.
16Понятие "организационное развитие" дано Френчем и Беллом как "долговременная работа по усовершенствованию процесса решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации - при особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп - при помощи агента перемен или катализатора, - применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием":
- процессы решения проблем связаны с тем, как организация осуществляет оценку и принимает решения относительно возможностей и опасностей, исходящих от внешней среды;
- культура связана с социальной системой организации - преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценностей людей, работающих в организации;
- совместное регулирование культуры подразумевает определенную степень участия в управленческом воздействии на культуру;
- формальные рабочие группы считаются главным объектом деятельности по организационному развитию;
- агент перемен или катализатор (внешний консультант, представитель отдела организационного развития) используется для того, чтобы заставить различных людей в организации обратить внимание на такие вопросы, как отношение к разным аспектам организации и управления; определения того, что мешает выполнить работу и т. д.;
- теория и результаты исследований в области наук о человеческом поведении (например, психологии, социальной психологии, социологии, и антропологии) используются для создания основной базы знаний для работы в направлении организационного развития. Но используются также и прикладные разработки из области экономики, управления и организации производства;
- исследование действием представляет собой базовую модель
исследований, применяемую в большинстве действий по организационному развитию.
По мнению авторов работы "Вызов лидеров", организационная деятельность человека стара, как мир. Вероятно, организационное развитие началось одновременно с распространением оседлости людей.
Однако с количественной точки зрения никакого развития организаций не происходит до тех пор, пока человечество придерживается линейного представления о времени, согласно которому день прибавляется ко дню, неделя к неделе, год к году. Альтернативой является циклическое восприятие времени, которое обычно характерно для примитивных культур. Цикл - это сезонный или суточный ритм. Все происходящее уже происходило ранее и вновь произойдет. Подобные культуры понимают смысл своего существования и не сомневаются в действиях и событиях. Циклическое представление о времени характерно для подавляющего большинства населения земного шара.
Карлофф определяет понятие "развитие" как изменение от более простого к более сложному. Развитию в ряду понятий бизнеса отведено вполне определенное место. Оно используется в двух значениях:
- для определения одной из четырех основных функций организации (три другие - это маркетинг, производство и управление);
- для определения методов решения задач, позволяющих продвигать дело в правильном направлении.
В последнее время наряду с понятием развития стали применять два других, как бы составивших ему конкуренцию:
- первое - понятие "рыночного развития", которое используется для обозначения процесса расширения круга потребителей, клиентуры. В этом контексте данный автор приводит еще одно понятие: "деловое развитие". Такое понятие используется для характеристики комплексного подхода к деятельности организации в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции.
Деловое развитие представляет собой определенного рода стратегию, но распространение получил именно этот термин, потому что понятие "стратегия развития" ранее использовалось для обозначения как "портфельной" стратегии, так и процесса рационализации издержек и капиталовложений. Понятие делового развития используется для обозначения:
- процесса увеличения объема бизнеса;
- усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса;
- процесса создания новых сфер бизнеса;
- стимулирования в организации творчества и инициативы в целях изучения и удовлетворения нужд потребителей.
Другой задачей делового развития является оживление уже существующей основной деятельности и "изучение энергии" за счет ее внутренних источников;
- второе - понятие "организационного развития", которое относится к развитию индивидуумов, групп, сфер ответственности, систем управления, инициативы и т.п. Это значение понятия развития проще всего объяснить, сравнивая характер различных проблем управления организацией.
Таким образом, способность решать вопросы развития - главная характеристика современного менеджмента. Ориентация на максимальную эффективность организации в условиях статус-кво сменилась ориентацией на эффективность развития организации. Концепция делового развития стала отличительной чертой наступательной стратегии, разрабатываемой для расширения бизнеса, а не для сохранения в неизменном виде его ресурсов. Оба элемента, безусловно, необходимы для успешного делового управления. Чрезмерное увлечение новым аспектом развития приводит к тому, что менеджеры безумно и расточительно обращаются с ресурсами, что ни в коей мере нельзя оценить положительно.
17Методы организационного развития на микроуровне условно можно разделить на структурные и процессуальные [391].
К структурным относятся методы, направленные на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, т. е. различные формы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ротация кадров, обогащение и «расширение» трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т. д.
К этой же группе методов можно отнести программы развития человеческих ресурсов (human resource programs), направленные на обучение и планирование карьеры работников в организации, а также методы, направленные на изменение организационной культуры (создание новых ритуалов, пропаганда новых ценностей, редизайн процессов социализации и мотивации)[392].
Процессуальные методы организационного развития направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений. Среди наиболее популярных методов этой группы — тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов), формирование команд и развитие межгрупповых связей.
18Реорганизация и развитие организации — сложный процесс, затрагивающий интересы не только всей организации, но и отдельных групп и индивидов. Поэтому последствия внедрения таких программ нередко оказываются неожиданными для их инициаторов и разработчиков. Слишком часто менеджмент привлекают красиво «упакованные» программы развития, например, программы управления по целям (management by objectives), разрекламированность этих программ во многом отодвигает на задний план обоснованность их немалой стоимости и адекватность конкретной организационной ситуации.
Планируя организационное развитие, менеджмент должен иметь концептуальную модель этого процесса. Реорганизация и развитие включают набор последовательных этапов, каждый из которых создает условия для перехода к следующему. Неоправданное перескакивание с одного этапа на другой может поставить под угрозу успешность выполнения всей программы в целом. Наиболее частыми причинами неудачных усилий в этом направлении является излишняя торопливость и нежелание принимать во внимание явное или скрытое неприятие и сопротивление программе со стороны работников организации.
К. Левин выделял три этапа изменения: «размораживание», собственно изменение и «замораживание»[383].
Первый этап предполагает объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений. Руководство должно всячески мотивировать работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность и качество труда, неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т. д.
На втором этапе осуществляется внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения.
И, наконец, третий этап включает усилия руководства по закреплению внедренных изменений и приданию новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер.
19Какие бы подсистемы ни затрагивало развитие и каким бы методом оно ни проводилось, существует ряд типичных особенностей, которые характеризуют любую программу организационного развития.
1. Спланированное и спонтанное развитие. Процесс организационных изменений может быть спланирован заранее или осуществляться реактивно, т. е. каждый раз, как только возникает потребность или проблема. Некоторые исследователи к организационному развитию относят только спланированные действия руководства.
2. Структурированное или неструктурированное развитие. При структурированном развитии заранее формируется последовательность и временной график различных мероприятий и действий. Спланированное развитие может быть неструктурированным в том случае, если в общей программе не конкретизируются отдельные моменты, обусловленные ситуационными или индивидуальными факторами. Так, например, программа общей переподготовки менеджеров может быть конкретизирована (структурирована) только с учетом индивидуальных особенностей менеджеров, их подготовки и потребностей в обучении.
3. Директивное или совместное развитие. В основе этой характеристики лежит вопрос о том, кто принимает решение о развитии и на какой основе. Директивное развитие основывается на использовании должностной власти высшим руководством. При совместном развитии право таких решений делегируется на более низкие уровни управления.
Высшее руководство должно четко взвесить способности и навыки своих подчиненных прежде, чем делегировать им часть своей власти. Поручение выполнения столь важной задачи людям, не имеющим соответствующих личностных качеств, профессиональных знаний и опыта, создает очень опасный прецедент в жизни организации. Дав таким людям право на незначительные конструктивные изменения в организации, руководство может затем оказаться в ситуации, когда ему придется самому отстаивать свое собственное право на власть в организации.
4. Индивидуализированное (личностное) или внеличностное развитие. Программа организационного развития может быть нацелена на совершенствование каких-либо организационных процессов или функций безотносительно лиц., их выполняющих, или же, напротив, акцентировать личностный рост и развитие самих работников. Так, например, программа развития управленческих навыков может концентрироваться на совокупности знаний и технических приемов, которыми должен владеть эффективный менеджер. В то же время совершенствование управленческих навыков может осуществляться на основе выявления личностных особенностей менеджера, свойственного ему лидерского стиля, черт характера и т. д.
20 Системный подход к организации информационных процессов
Дата добавления: 2015-09-04; просмотров: 70 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Ответственность за рекомендации | | | Организация и основные виды |