| Поскольку бизнес осуществляется на определенной территории, отвечая на вопрос «как он возможен», мы должны прибегнуть к описанию, если так можно выразиться, «геоэкономического» пространства современной России. Пространство современной России представляет странное смешение индустриального (модернистского) и постиндустриального (постмодернистского) проектов. Так, с одной стороны, оно есть не что иное, как сверхцентрализованное пространство империи, в котором основные внутренние и внешние финансовые потоки распределяются по двум качественно противоположным зонам: центру (Москва) и лиминальной зоне (Южная Россия). Провинция при подобном положении дел представляется донором, поддерживающим свое существование за счет скупых отчислений из центра, отчего неизменно оказывается в проигрыше. В сущности, подобную экономическую модель мы встречаем задолго до момента формирования индустриального общества, например, в Римской империи. Если Москва – это «третий Рим», то значительная часть России является его «задворками». Справедливости ради добавим, что с пространства периферии вымываются не только финансовые, но и все другие, например, интеллектуальные ресурсы. Это необходимая мера, поскольку усиление местных элит способно спровоцировать рецидивы самоуправления и, в предельном случае, привести к гибели самой империи, к ее распаду на ряд относительно самостоятельных в экономическом и политическом отношении субъектов [11].
С другой стороны, в пространстве России к настоящему времени сформировалось пространство потоков, столь характерное для развитого постиндустриального (постмодернистского, информационного) общества. Если брать экономический аспект, то перед нами пространство, принципиально открытое для иностранных инвестиций. Это означает, что финансовые потоки, в сущности, могут быть направлены в любую точку России и, соответственно, оживлять местную экономику, создавая новые рабочие места и обеспечивая местные сообщества всеми необходимыми для воспроизводства ресурсами.
ША, в связи с отсутствием государственных социальных услуг как таковых, НКО всегда играли важную роль в решении социальных проблем. Еще в 1935 году был принят закон, позволяющий отчислять суммы благотворительных пожертвований из налогооблагаемой базы корпораций. Этот закон создал условия для партнерства между бизнесом и НКО. Система государственного финансирования социальных услуг, предоставляемых населению через НКО, была введена в США только в 70-е годы прошлого века [19].
Американская модель финансирования проектов локальных организаций основана на перечислении средств, поступающих от коммерческих структур, фондов, частных лиц, НКО и из других источников, на нужды местного сообщества (в коммунальные фонды). Собранная сумма денег инвестируется и преумножается, в то время как НКО продолжают самостоятельный поиск средств. По прошествии определенного периода времени доход от собранной суммы становится достаточным для финансирования текущих задач НКО. Коммунальный фонд - это пример институционального взаимодействия и социального партнерства трех секторов (государство, бизнес, НКО). Основными элементами коммунального фонда являются:
эффективная система сбора пожертвований от жителей, предпринимателей, местного сообщества, правительства и благотворительных фондов;
базовый инвестиционный фонд, позволяющий получать средства от вкладов на операционные нужды;
открытая система управления, в которую входят представители трех секторов.
Коммунальные фонды обычно поддерживают партнерские программы между сообществом, правительством и коммерческими структурами. Фонды также объединяют обеспокоенных общественными проблемами граждан, направляя их усилия на решение важных местных вопросов.
Сегодня в США успешно функционируют более 500 коммунальных фондов, на балансе которых находится свыше $21,3 миллиарда. Из этих средств $1,25 миллиарда ежегодно используется на финансирование грантов. Идея коммунальных фондов получила распространение также в Канаде, где около 80 общинных фондов имеют на балансе $656 миллионов.
В целом, структура доходов некоммерческих организаций в США является следующей:
членские взносы, оплата услуг и работ - 38%;
государственное финансирование - 31%;
благотворительные взносы (компаний, фондов и частных лиц) - 20%;
другие доходы - 11%.
В зависимости от сферы деятельности НКО, преобладающими являются те или иные виды доходов. Например, частные пожертвования в США являются главным источником поддержки культуры, здравоохранения и религиозных организаций. Для НКО, оказывающих социальные услуги, основным источником дохода являются государственные средства (52% в 2012 г.).
Самый первый магазин The Body Shop открывается 26 марта 1976 года в Брайтоне на южном побережье Англии. К 1978 году первый киоск по франчайзингу открылся 1978 году в Брюсселе, а к 1982 году открываются по два новых магазина ежемесячно.
В 1985 году, в тот самый год, когда компания впервые вышла на фондовый рынок, компания The Body Shop финансировала изготовление плакатов для Гринпис. Год спустя был создан собственный Департамент по проектам защиты окружающей среды, а первая крупная кампания Save the Whales / Спасите Китов была проведена совместно с Гринпис в 1986 году.
Первым продуктом, закупленным по программе Справедливая торговля, стал массажер для ног, произведенный поставщиком из южной Индии. Это было в 1986 году. Мы продолжаем закупать эти массажеры до сих пор. И наши отношения с Тедди Экспортс в Индии стали долгосрочным сотрудничеством по программе Справедливая торговля.
К 1990 году, всего лишь через год после выхода на рынок США, было подано более 2500 заявлений на покупку франчайзинга, постоянно рос спрос на продукцию The Body Shop, в результате чего компания еще больше расширилась и теперь уже была представлена в 39 странах. И всего этого мы достигли за четырнадцать лет с момента открытия первого магазина!
В 1990 году был создан The Body Shop Foundation, благотворительный фонд, который финансирует группы, занимающиеся защитой прав человека и окружающей среды.
The Body Shop At Home™ (The Body Shop у вас дома), направление прямых продаж, было запущено в Великобритании в 1994 году, в Канаде в 1995 году, в Австралии в 1997 году, в США и Ирландии в 2001 году. В настоящее время прямые продажи работают в 48 штатах США, и их популярность постоянно растет.
В 1997 году The Body Shop стала первой международной компанией, подписавшей Стандарт по гуманной косметике, который активно поддерживают ведущие международные группы по защите животных.
В 1999 году компания The Body Shop организовала четыре новых бизнес-подразделения в Великобритании, Европе, Америке и в Азии, переместив, таким образом, структуру управления в регионы.
В течение 2003 года The Body Shop провела международную кампанию, направленную на то, чтобы остановить домашнее насилие. Это подкрепляет почти десятилетие проведения кампаний по данному вопросу на многих рынках, в том числе в Канаде, США, Западной Малайзии.
Компания The Body Shop становится первым международным производителем, который вошел в состав Совета директоров круглого стола по получению пальмового масла из возобновляемых устойчивых ингредиентов, сотрудничая с неправительственными организациями и плантациями по защите тропических лесов и по защите прав человека рабочих и коренного населения.
Компания The Body Shop приходит в Иорданию и в Россию, теперь по всему миру работает 2045 магазинов.
27 марта 2006 The Body Shop исполнилось 30 лет.
The Body Shop получает награду РЕТА’s Proggy за приверженность политике против проведения тестирования на животных.
Компания The Body Shop становится частью L'Oreal Group.
The Body Shop является примером социально ответственного бизнеса. В основе нашей деятельности и в сердце каждого продукта лежат 5 гуманистических принципов, которые в компании называют ценностями.
2.2 Основные ценности корпоративной социальной ответственности
The Body Shop выступает против тестирования косметики на животных. Формулировка cruelty free («без жестокости») означает, что товар не тестируется на животных. Вся продукция The Body Shop сертифицирована Британским союзом за отмену вивисекции на соответствие Стандарту гуманной косметики.
В 2008 году деятельность The Body Shop в области защиты животных получает одобрение Британского Союза за отмену вивисекции. В 2009 году Королевское общество по предотвращению жестокого обращения с животными присваивает The Body Shop награду за вклад в защиту прав животных.
В 2012 году The Body Shop поддержал инициативу Cruelty Free International о введении запрета на тестирование косметики и косметических компонентов во всем мире.
Согласно философии, привлекательный внешний вид напрямую связан с позитивным мироощущением и удовольствием, которое мы получаем от жизни.
Для сотрудников действует программа Learning is of Value to Everyone (Love) - «Обучение - это ценность для каждого». В рамках этой программы компания организует различные тренинги, мероприятия и медицинское обслуживание.
Компания ведет политику поддержки волонтерской деятельности среди наших сотрудников, оплачивая не менее 3 рабочих дней в год, которые сотрудник посвящает волонтерству. Сотрудники компании работают волонтерами в благотворительных организациях Олдингборн Траст (The Aldingbourne Trust), которая помогает людям, имеющим трудности с обучением, и «Дети на грани» (Children on Edge), которая защищает права детей во всем мире.
С 1994 г. компания привлекат внимание общественности к проблеме домашнего насилия и собирает средства в помощь жертвам домашнего насилия. С 2004 г. компания перечислила более 4 млн. фунтов стерлингов ряду благотворительных организаций, которые финансируют программы по предотвращению домашнего насилия, а также оказывают защиту и поддержку детям и женщинам- домашнего насилия.
С 1993 г. компания привлекат внимание общественности к проблеме ВИЧ и СПИДа, преодолевая стереотипы и табу на обсуждение этих тем в обществе. За последние 2 года удалось собрать 1.1 млн. фунтов стерлингов для фонда «Остаться в живых» (Staying Alive Foundation). Эта благотворительная просветительская организация работает с молодыми людьми, относящимися к группам риска, информируя их о рисках и последствиях ВИЧ и СПИДа, о том, как жить дальше, если ты инфицирован, о правилах безопасного секса и т.п.
2.3 Экологическая политика как часть программы социальной ответственности
Проанализировав свои прежние показатели и достижения, компания взяла на себя обязательства к 2020 г. сократить воздействие на окружающую среду деятельности магазинов, офисов и складов в следующем объеме:
Сократить выбросы углекислого газа на 50%, включая потребление электроэнергии, газа и дизельного топлива при транспортировке товара со складов в магазины и в командировках;
- Сократить потребление электроэнергии на 50%. Компания придает этому особое значение, поскольку значительную долю выбросов углекислого газа в окружающую среду дает именно потребление электроэнергии;
- Сократить отходы производства и жизнедеятельности на 50%. Это касается всех отходов, которые производят магазины, офисы и склады;
- Сократить потребление воды на 25%.
В 2010 г. совокупные выбросы углекислого газа в результате жизнедеятельности магазинов, офисов и складов составили 45600 тонн. В большей степени эти цифры складываются из потребления электричества, поэтому основная задача - сократить потребление электричества.Всегда, когда это возможно, компания работает с поставщиками, использующими электроэнергию из возобновляемых или низкоуглеродных источников, таких как вода или ветер. Все магазины Великобритании, которые составляют заметную долю в числе европейских магазинов The Body Shop, потребляют электроэнергию, полученную из более экологичных низкоуглеродных источников.
Компания заменяет энергоемкое освещение в магазинах на светодиоды, которые потребляют заметно меньше электричества и более долговечны. Исследования, проведенные в магазинах, показали, что можно экономить до 25% электроэнергии, используя новые технологии или уменьшить количество ламп.
В некоторых магазинах компания тестирует энергосберегающие системы автоматического контроля за обогревателями и кондиционерами. В других магазинах были установлены счетчики, измеряющие расход энергии. Данные счетчиков показывают, каким образом сотрудники могут сократить потребление электроэнергии. Благодаря сознательному отношению персонала некоторых магазинов к сокращению потребления электроэнергии, расходы на электричество уменьшились на 10%.
Компания заменяет устаревшее оборудование более современным. Например, недавно были установлены новые зарядные устройства для погрузчиков, которые позволяют сократить потребление электроэнергии более чем на 20%.
На крыше центрального офиса The Body Shop в Литтлхэмптоне (Великобритания) была установлена гигантская солнечная батарея, которая обеспечивает около 25% потребности офиса в электроэнергии. Компания планирует установить солнечную батарею в нашем американском офисе и ветряную турбину в Литтлхэмптоне.
Перевозки грузов по всему миру увеличивают выбросы углекислого газа в окружающую среду. Поэтому компания организует производства в разных точках земного шара. С недавних пор большой объем продукции производится в Азии. Предпринятые меры позволят сократить путь движения товара к потребителям в этой части света.
Компания считает немаловажной экономию электроэнергии за счет сокращения командировок и их замены видео-конференциями, а также использованием корпоративного автотранспорта с более низким уровнем выхлопных газов. Средний показатель выхлопных газов нашего автопарка - менее 130 г углекислого газа на километр.
Компания активно работает над сокращением объема упаковки продукции для транспортировки в магазины. В 2010 г. компания достигла 6% сокращения упаковочных материалов благодаря оптимизации технологических процессов. Компания также увеличвает долю упаковки для наших товаров, производимой из пригодных для переработки материалов.
Компания ищет оптимальные способы утилизации бракованного товара - путем переработки упаковки и использования содержимого упаковки в качестве компоста. Такая утилизация позволяет отказаться от вывоза бракованных товаров на свалку. Компания от этой практики в головном офисе The Body Shop в Литтлхэмптоне: все отходы отправляются на переработку.
Потребление воды в магазинах, офисах и на складах The Body Shop приходится в основном на бытовые нужды сотрудников. Компания старается минимизировать его, используя сантехнику с экономным сливом воды, счетчики и другие приспособления, позволяющие экономить воду. Компания помечает маркировкой товары, которые оказывают минимальное воздействие на водную среду, например, гели для душа Earth Lovers™.
Компания создает уголки живой природы в наших офисах. В головном офисе The Body Shop в Литтлхэмптоне часть земли отведена под луга, на которых порхают бабочки, и стоят пчелиные ульи. А часть земель американского офиса в Уэйк Форест отведена под фруктовые деревья. Таким образом компания вносит вклад в улучшение биологического разнообразия территорий, где находятся ее офисы.
3 Разработка рекомендаций по внедрению новой программы корпоративной социальной ответственности
3.1 Разработка и внедрение программы корпоративной социальной ответственности на предприятии.
Программу КСО нельзя считать ключевым моментом построения имиджа компании, но рассмотрение имиджа с точки зрения влияния программ КСО имеет право на существование.
Для решения задачи улучшения имиджа посредством применения инструментария КСО, по мнению Ассоциации менеджеров, необходимо систематизировать имеющуюся в организации практику программ КСО и рассмотреть влияние этих программ на имидж компании. Для этого целесообразно создать алгоритм оценки влияния программ КСО на имидж компании. На основе данного алгоритма весьма легко можно разработать и внедрить программу КСО на предприятии.
Алгоритм был разработан Ассоциацией менеджеров для определения степени влияния программ КСО на имидж компании и выработки эффективной стратегии усиления этого влияния. Данный алгоритм был создан на основе изучения опыта российских и зарубежных компаний в области КСО. Алгоритм состоит из 5 этапов):
Имидж компании в глазах некоторых групп влияния может быть позитивным. А в глазах других – негативным. Ассоциация менеджеров, предлагает ранжировать группы влияния и выделять из списка ключевых те компании, которые наиболее важны для компании. С ними и будет иметь смысл проводить работу по улучшению имиджа компании средствами КСО. Данный этап предлагается осуществлять в 2 шага:
На основе определения степени воздействия групп влияния на бизнес компании, выделяют те, в глазах которых компания хочет улучшить свой имидж при помощи мероприятий КСО. Этот шаг может осуществляться с помощью привлечения внешних консультантов методом экспертных оценок.
Корректировка проранжированного списка групп влияния в соответствии с особенностями бизнеса и пожеланиями самой компании относительно предполагаемого улучшения бизнеса.
Обратимся к приведенному нами выше примеру и попробуем провести ранжирование ключевых групп влияния. Например. Этот список может выглядеть так:
федеральные органы власти;
региональные органы власти;
трудовой коллектив;
население территории;
экологические группы;
СМИ;
потребители;
поставщики оборудования.
Этот список предварительный. Как уже упоминалось во 2 шаге, он может быть подвергнут корректировке в соответствии с требованиями компании.
Этап 3. Выяснение ожиданий ключевых групп влияния от деятельности компании в сфере КСО.
Каждая ключевая группа влияния имеет свое понимание социальной ответственности. Например, для федеральных органов власти безусловным является соблюдение налогового законодательства, для экологических групп – соблюдение предприятием требований экологической безопасности, для поставщиков оборудования – своевременная оплата по выставленным счетам. На 3-м этапе необходимо определить тот образ ответственной компании, который уже сформирован у каждой из групп влияния.
По данным Ассоциации менеджеров, для того, чтобы выяснить ожидания ключевых групп влияния от социально-ответственной компании, целесообразно осуществление следующих действий (с помощью социологических методов: опросов, неформализованных интервью, контент- анализа и т.д.):
выяснение вопроса, каков идеальный имидж социально ответственной компании в глазах данной ключевой группы влияния (как в данной отрасли, так и межотраслевой).
Понимание того, каково сформированное мнение о компании у данного ключевого стейкхолдера, а также пояснение мотивов этого мнения.
Изучение приоритетов КСО для данного объединения групп влияния.
Могут ли дополнительные усилия, предпринятые компанией в сфере КСО, изменить мнение данного ключевого стейкхолдера о компании. На каких направлениях КСО компании следует сосредоточить усилия согласно пожеланиям данной ключевой группы влияния.
3.2 Разработка нового содержания программы корпоративной социальной ответственности
На примере The Body Shop, можно предположить, что ожидания первых пяти ключевых групп влияния распределятся следующим образом (табл. 2).
Таблица 2 - Пример ожиданий различных ключевых групп влияния от деятельности компании (по материалам Ассоциации менеджеров
Место ключевой группы влияния Название ключевой группы влияния Ожидания ключевой группы влияния 1 Федеральные органы власти Отсутствие задолженности по налогам;
участие в общероссийских инициативах, предусматривающих социальную ответственность бизнеса;
поддержка спортивных соревнований российского и международного уровня;
поддержка культуры. 2 Региональные органы власти Развитие территории;
участие в благотворительных программах, инициированных местной властью;
развитие спорта;
поддержка экологических программ;
своевременная выплата местных налогов. 3 Трудовой коллектив конкурентоспособная зарплата;
своевременная выплата зарплаты;
социальный пакет;
льготы за работу на вредном производстве;
дополнительное пенсионное обеспечение;
строительство жилья. 4 Население территории Развитие инфраструктуры;
поддержка культуры;
поддержка образования и науки;
развитие спорта;
забота об экологии. 5 Экологические группы Строительство дополнительных очистных сооружений;
экологический мониторинг и контроль;
рекультивация использованных земель;
добровольное участие в экологических программах;
распространение природоохранных технологий.
Проанализировав таблицу, можно сформировать обоснованные предположения по улучшению имиджа компании в глазах различных ключевых групп влияния.
Этап 4. Анализ соответствия ожиданий ключевых групп влияния реальной деятельности компании в сфере КСО и определение степени влияния реализуемых или предлагаемых для реализации программ КСО на каждую из ключевых групп влияния.[25]
На этом этапе, по нашему мнению, выявляется соответствие между ожиданиями ключевых групп влияния и реально реализуемыми компанией программами КСО. Происходит выявление основных направлений КСО, реализация которых позволила компании улучшить имидж в их глазах.
Если перед компанией стоит вопрос об улучшении своего имиджа посредством КСО, это может свидетельствовать о том, что какие-либо программы КСО компанией уже реализуются.
Для определения степени влияния существующих или предполагаемых программ КСО для каждой из ключевых групп влияния, Ассоциация менеджеров рекомендует заполнить табл. 3.
Таблица 3 - Пример оценки степени влияния экологической программы КСО на различные ключевые группы влияния компании (по данным Ассоциации менеджеров).
Степень влияния
Стейкхолдеры Сильная Относительно
сильная Относительно
слабая Слабая Федеральные органы власти + Региональные органы власти + Трудовой коллектив + Население территории + СМИ + Экологические группы + Прочие
Данная таблица заполняется на основании выявленных на 3 этапе предпочтений ключевых групп влияния в сфере КСО. По всем ключевым группам влияния целесообразно выделить на 2 этапе 5 проранжированных по степени приоритетности ожиданий в сфере КСО. Если данное направление находится среди первых двух, то степень его влияния на имидж компании в газах данного ключевого стейкхолдера является сильной. Если же оно находится на 3-4 месте, то ему в газах данной группы присваивается относительно сильная степень влияния. Если же данное направление КСО находится на последнем среди приоритетов данного ключевого стейкхолдера, то степень его влияния признается относительно слабой. Если же данная группа влияния вообще не упоминает рассматриваемое направление КСО в качестве своих приоритетов, то ему приписывается слабая степень влияния.
Полученные таким образом таблицы предлагается обрабатывать:
Изучение на предмет того, какая из реализуемых или возможных программ КСО оказывает более сильное воздействие на наибольшее число ключевых групп.
Выделение программ КСО, которые могут оказывать влияние на определенных ранее ключевых стейкхолдеров компании.
выбор 3-4 программ КСО, которые являются лидирующими по степени возможного влияния на улучшение имиджа компании. Эти программы и предлагаются для финансирования и запуска.
Этап 5. План действий.
Проведенный анализ позволяет оценить, насколько эффективной с точки зрения имиджа компании в глазах приоритетных групп влияния является ее деятельность в сфере КСО. На основе полученной информации принимается решение о запуске новых программ КСО, сохранении или расширении существующих.
План действий вырабатывается на основе анализа информации, полученной при реализации этапов 1-4. По мнению Ассоциации менеджеров [11], выработка конкретного плана действий в сфере КСО включает в себя:
Изучение ожиданий различных групп влияния в области КСО, анализ их выполнимости и приемлемости для компании в данный момент.
Изучение эффектов от возможной реализации отобранных на этапах 1-4 программ КСО для удовлетворения ожиданий ключевых групп влияния. Определение дополнительных действий компании в области КСО, которые способны принести компании максимальный эффект.
Анализ возможности позитивного изменения при помощи дополнительных действий компании в области КСО, мнения или отношения приоритетной группы влияния к компании.
Принятие окончательного решения по реализации программ КСО.
Позитивные имиджевые эффекты, достижимые при помощи инструментария КСО помогают реализации основной задачи программ корпоративной социальной ответственности: созданию и поддержанию благоприятной внешней среды для имиджа компании. Это своего рода долгосрочные вложения в будущее компании.
Таблица 4 - Предлагаемое содержание программы КСО
Компонент программы КСО Описание Пример реализации на практике Продукция Продукция компании должна соответствовать мировым стандартам качества и требованиям рынка Изготовление продукции соответствующей мировым стандартам качества Персонал Создание благоприятных условий труда для своих сотрудников и привлекательных рабочих мест для новых специалистов Предоставление различных ссуд, кредитов под низкие проценты сотрудникам компании
осуществление профессиональной переподготовки и повышение квалификации различных категорий работников
программы негосударственного пенсионного обеспечения работников
Программы добровольного медицинского страхования Образовательные программы Поддержка образовательных программ, которая также в долгосрочной перспективе обеспечит приток квалифицированных кадров на предприятие Спонсорство различных высших и средних профессиональных учебных заведений
Разработка специальных учебных программ
Эффективное ведение бизнеса ведение бизнеса должно быть ориентировано на создание добавленной экономической стоимости и рост благосостояния своих акционеров[29] Постепенное улучшение всех финансовых показателей деятельности компании Формирование гражданского общества Компания может внести вклад в формирование гражданского общества через партнерские программы и проекты развития местного[29] общества Оказание помощи местным муниципальным образованиям
Спонсорская и благотворительная деятельность направленная на оказание финансовой поддержки нуждающимся группам граждан
Поддержка различных федеральных программ по оздоровлению местного населения (например программа против распространения наркотиков и т.д.) В таблице 5 приведён расчёт бюджета на реализацию программы КСО на 2015 год.
Таблица 5 - Расчет бюджета на реализацию проекта социальной рекламы в рамках проекта КСО
Социальная в основных видах СМИ Периодичность в год Стоимость,
ОАО «Ханты-Мансийский Банк» (ХМБ) - крупный региональный банк со сравнительно широкой сетью обслуживания и продаж. Основные направления деятельности - кредитование, обслуживание счетов корпоративных и частных клиентов, привлечение средств населения во вклады, операции на валютном рынке и рынке ценных бумаг.
Важным направлением деятельности является реализация жилищных проектов. Речь идет, как о внедрении собственных ипотечных продуктов, так и об участии в федеральной и окружной специализированных программах. Условия, на которых мы кредитуем граждан, позволяют им активно приобретать новые квартиры. Благодаря ресурсам нашей организации около 30 тысяч семей региона уже улучшили свои жилищные условия.
При этом Банк позиционирует себя не только как кредитор, предоставляющий ипотечные кредиты физическим лицам, но и как участник процесса возведения жилья. На сегодняшний день успешно применяются механизмы финансирования строительства, созданные совместно с работающими на этом рынке предприятиями и администрациями муниципальных образований. Банк активно сотрудничает более чем с 60 застройщиками, как на территории Ханты-Мансийского автономного округа - Югры, так и за его пределами.
Банк располагает сегодня самой крупной сетью эквайринга на территории Уральского федерального округа, которая насчитывает более 900 банкоматов и информационно-платежных киосков, свыше 9 000 платежных терминалов. Через устройства самообслуживания ежедневно проходит порядка 150 тыс. транзакций. Серьезная работа ведется по поддержке социально-значимых проектов. Только в течение последних 5 лет Банк направил на спонсорство и благотворительность более 550 млн. руб.
Средства выделяются на строительство и реконструкцию храмов, оказание материальной помощи пенсионерам, инвалидам, ветеранам, малообеспеченным семьям, людям, попавшим в сложные жизненные обстоятельства.
Банк учредил специальные стипендии для учащихся высших учебных заведений региона. За последние несколько лет их получили более 100 студентов Югорского, Сургутского и Тюменского государственных университетов, а также Ханты-Мансийского технолого-педагогического колледжа, добившиеся особых успехов в учебной, научной деятельности и активно участвующие в общественной жизни.
Оказывается поддержка международным образовательным проектам, реализуемым Югорским государственным университетом совместно с Технологическим университетом и Университетом им. Масарика (г. Брно).
Традиционным стало поощрение выпускников – медалистов школ округа. Ежегодно, каждому, окончившему учебное заведение с золотой или серебряной медалью, вручается бесплатная социальная карта с зачисленной на нее премией.
Банк на протяжении многих лет выступает партнером целого ряда спортивных мероприятий на территории региона, оказывает поддержку различным окружным структурам, в том числе федерациям лыжных гонок, биатлона, шахмат. Финансовая организация - генеральный спонсор хоккейного клуба «Югра» с момента его создания.
Югорский лыжный марафон и праздник «Сибирское здоровье», организаторами которых мы являемся, уже стали яркими общественными событиями. Среди подразделений Банка в течение всего года проводится корпоративная спартакиада, кроме того наши спортсмены регулярно побеждают в соревнованиях различных уровней.
Аннотация
Курсовая работа посвящена исследованию проблемы внедрения процессного подхода к организации управления качеством.
Целью работы является разработка рекомендаций по внедрению процессного подхода в управлении качеством на примере компании «АвтоГазСервис».
Курсовая работа включает в себя введение, две главы, выводы и предложения, список использованных источников и приложения.
В данной работе была проведена оценка действующей системы менеджмента качества на предприятии и внедрение процессного подхода к управлению качеством.
Содержание
Введение 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ применения процессного подхода в управлении качеством 5
1.1. Процессный подход в управлении качеством 5
1.2. Этапы внедрения процессного подхода к управлению качеством 14
2. Практические аспекты применения процессного подхода в управлении качеством на примере ООО «АвтоГазСервис» 19
2.1. Общие сведения о предприятии 19
2.2. Характеристика системы управления качеством на предприятии 21
2.3. Внедрение процессного подхода к управлению качеством в организации 29
Заключение 39
Список использованных источников: 41
Объектом исследования – ООО «АвтоГазСервис».
Целью работы является разработка рекомендаций по внедрению процессного подхода в управлении качеством на примере компании «АвтоГазСервис».
Достижение поставленной цели возможно при решении следующих задач:
изучить теоретические аспекты применения процессного подхода в управлении качеством;
рассмотреть основные проблемы управления качеством в ООО «Автогазсервис»;
Рассмотреть основные направления внедрения системы процессного подхода к управлению качеством в организации.
Курсовая работа включает в себя введение, две главы, выводы и предложения, список использованных источников и приложения.
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ применения процессного подхода в управлении качеством
В[26] стремлении быть конкурентоспособными и успешными современные организации все чаще выбирают именно систему менеджмента качества как основу своего дальнейшего развития. Связано это, прежде всего, с тем, что система менеджмента качества (СМК), результативно функционирующая в организации, представляет собой мощный инструмент повышения не только качества товаров и услуг, но и роста общей эффективности деятельности предприятия и, как следствие, снижения себестоимости и возможности понижения цен на производимую продукцию [10].
В то же время все специалисты отмечают крайнюю сложность построения системы менеджмента качества в организации. Как показывает мировая практика, большинство проектов такого рода завершаются, так и не достигнув поставленных целей.
Можно назвать множество аспектов успешной реализации проектов построения СМК. Однако, одним из ключевых вопросов, которые необходимо решить еще до начала проекта, является выбор наиболее подходящего подхода к управлению качеством, который будет положен в основу построения системы менеджмента качества в данной организации.
Ставшие востребованными и массово используемыми после 80-х гг., подходы к управлению качеством - Всеобщее управление качеством (Total quality management, TQM), Бережливое производство (Lean-technology) и Система Шесть сигм (Six Sigma) - стали активно применяться различными организациями по всему миру в качестве основы для построения эффективной системы менеджмента качества. Однако, в одних случаях такая практика давала ощутимые результаты, а в других - нет. Причину этих неудач ряд исследователей видит в том, что часть концепций в сфере менеджмента качества являются не больше, чем «преходящим увлечением» и не имеют под собой прочной основы.
Необходимо провести исследование специфики и различий ТОМ, Бережливого производства и Шести сигм, с целью выявления того, какой из данных подходов является наилучшей концептуальной основой для построения системы менеджмента качества [11].
Поскольку в русскоязычной литературе на сегодняшний день отсутствуют серьезные исследования сходств и различий современных подходов к менеджменту качества, что связано с относительно недавним, хотя и очень активным началом процессов усвоения и переработки зарубежного опыта в сфере менеджмента качества, - мы проанализировали работы ряда зарубежных авторов, посвященных современным подходам к качеству.
В англоязычной литературе ТОМ, Бережливое производство и Шесть сигм подвергаются анализу уже более 20 лет. Достаточно будет посмотреть на результаты исследования динамики американских публикаций по менеджменту качества, которые приведены в статье М.Стамма, Т.Нейтзерта и Д.Синха. График, представленный ниже, четко отражает, что в начале 90-х годов существенный интерес в зарубежной литературе проявляется именно к ТОМ. После переломного 2000-го года «пальма первенства» по количеству публикаций переходит к Шести сигмам и Бережливому производству, теоретическое развитие которых, следует отметить, началось еще в конце 80-х годов.
Несмотря на 20-летнюю теоретическую разработку подходов менеджмента качества за рубежом, на сегодняшний день даже в англоязычной литературе существует совсем немного значительных исследований, посвященных сравнению систем улучшения качества, а выводы авторов исследований существенно отличаются друг от друга. И это неудивительно, поскольку, во-первых, у авторов нет единства в интерпретации самой сущности современных подходов к менеджменту качества, а, во-вторых, существенно различаются сами критерии, применяемые исследователями для сравнения [13].
Теперь подробнее рассмотрим сходства и различия, преимущества и недостатки ТОМ, Шести сигм и Бережливого производства по указанным критериям с целью выявления того, какая из этих моделей является наиболее оптимальной для построения на ее основе эффективной системы менеджмента качества в организации. Кратко результаты сравнительного анализа представлены в Табл. 1.
Таблица 1
Сравнительная характеристика ТОМ, Шести сигм и Бережливого производства
Критерий ТОМ Шесть сигм Бережливое производство Происхождение Эволюция качества в Японии, происхождение связано с именами гуру менеджмента качества Американская компания Motorolla Японская компания Toyota Motors Теория Фокус на потребителе Фокус на устранении дефектов Фокус на устранении потерь в потоке создания ценности для потребите Понимание улучшения процесса Улучшение и
стандартизация
процессов Устранение вариации и улучшение процессов Улучшение течения процесса Подход к
реализации
улучшений Вовлечение всех сотрудников Проектный менеджмент Проектный менеджмент Методология Цикл PDCA Цикл DMAIC Цикл PDCA, а также понимание ценности для потребителя, поток создания ценности, анализ, организация потока, вытягивание, совершенство Инструменты Аналитические и
статистические
инструменты Продвинутые статистические и аналитические инструменты Аналитические инструменты Культурная
основа
подхода Японский
коллективизм,
ориентация на
долгосрочную
перспективу,
постепенный характер
улучшений Американский
индивидуализм,
ориентация на
краткосрочную
перспективу,
прорывной характер
улучшений Японский
коллективизм,
ориентация на
долгосрочную
перспективу,
постепенный характер
улучшений Результаты основные Повышение
удовлетворенности
потребителей Экономия денежных средств Сокращение времени Преимущества Высокая
удовлетворенность потребителей, общее улучшение финансовых показателей, вовлечение всех сотрудников в процесс улучшений Позволяет находить источники большой экономии средств, обеспечена поддержка высшего руководства, благоприятные условия для реализации проектов улучшений, высокая квалификация участников проектов Высокая
удовлетворенность потребителей, системная оптимизация всего потока создания ценности, Вовлечение персонала, Акцент на сокращении всех видов потерь, существенное увеличение скорости процессов с параллельным снижением цен на товары и повышением их качества Недостатки «Туманная» концепция, отсутствие «дорожной карты» внедрения, высокая вероятность неудачи при внедрении, не ориентируется на совершенствование системы в целом, требование тотального внедрения, внедрение длительно и требует больших затрат ресурсов Не повышает удовлетворенность потребителей; ориентация на финансовый результат; не осуществляется вовлечение всех работников, проекты могут улучшать и одновременно вредить компании, нет ориентации на совершенствование системы в целом; недоступность (по средствам) для малого бизнеса Снижает гибкость компании и
возможность работать в нестабильной среде, может приводить к отказам клиентам
ТОМ стало очень популярной идеей в начале 90-х годов среди тех исследователей и практиков, которые пытались описать, как следует действовать организациям для совершенствования своей деятельности и повышения удовлетворенности потребителя. ТОМ часто ассоциируется с именами выдающихся фигур в сфере менеджмента качества, к примеру, Демингом и Джураном, но они в основном не использовали понятие ТОМ. В частности, Э.Деминг утверждал, что «проблема ТОМ, провал ТОМ... заключается в том, что такой вещи нет. Это умное словечко. Я никогда не использовал этот термин, поскольку он не несет в себе никакого смысла» [9].
Успех Шести сигм в компании Motorolla и Бережливого производства в Toyota является основной причиной распространения этих концепций и в других организациях. В отличие от Шести сигм и бережливого производства, ни одна организация не стала источником понятия ТОМ (до сих пор продолжаются дискуссии о том, кто же на самом деле ввел термин ТОМ).
Инструменты. ТОМ обычно использует инструменты, имеющие статистическую или аналитическую основу (среди них 7 инструментов контроля качества и 7 управленческих инструментов).
Программы Шести сигм используют широкий набор инструментов - от инструментов проектирования до управленческих, от самых простых до более продвинутых. Однако, ключевую роль играют именно статистические инструменты.
В Бережливом производстве по сравнению с ТОМ и Шестью сигмами используются больше аналитические по своей природе инструменты.
ТОМ и Бережливое производство, активно развивавшиеся в Японии, - это скорее «коллективные» системы, построенные на вовлечении всех сотрудников компании в процесс улучшений и коллективной ответственности за качество. Шесть сигм, наоборот, пропитана духом американского индивидуализма, где проектами улучшений занимаются черные пояса, как пишет Дж.Лайкер, «герои-одиночки, которые изыскивают возможности снижения затрат и купаются в лучах славы».
Таким образом, если ТОМ и Бережливое производство больше ориентированы на постепенные улучшения, то улучшения в рамках системы Шесть сигм носят характер прорывов, «больших прыжков» [12].
ТОМ критикуют за:
- Широко распространенные сегодня сложности в понимании сути ТОМ. К примеру, по мнению Б.Клифсьё, Б.Бергквиста и Р. Эджмана, определения ТОМ, как правило, «больше напоминают расплывчатые описания и содержат выражения типа «. философия, которая.», «.культура, которая.», «.подход к.».
«Туманность» самой методологии внедрения ТОМ, поскольку, по мнению М.Гершона, данный подход не дает ответа на вопрос, в какой последовательности нужно осуществлять шаги по внедрению ТОМ, чтобы достичь успеха.
Подводя итоги проведенного сравнения трех современных подходов к управлению качеством, сформулируем основные выводы.
На наш взгляд, концепция ТОМ является важнейшей ступенью в развитии идей в области управления качеством благодаря системности подхода к совершенствованию качества продукции/услуг. Системность проявляется в том, что ТОМ акцентирует внимание на взаимосвязи всех элементов организации и тем самым доказывает, что качество продукции - категория интегральная, складывающая в действительности из качества всех элементов организации (внутренних - качества менеджмента, качества процессов, качества персонала, организационной культуры, качества технологий, разработок, внутренних коммуникаций и межфункциональных взаимодействий и т.д., внешних - качества поставщиков, качества обратной связи и взаимодействия с клиентами). Возникающие сложности и провалы при построении ТОМ, упоминаемые некоторыми авторами, по нашему мнению, связаны с недостаточным и разным уровнем зрелости самих компаний, и отсутствием однозначной технологии достижения требуемых целей, так как «точки отсчета» или начала изменений у них могут быть качественно разные. Мы считаем корректным рассматривать «Всеобщее управление качеством» - ТОМ как концепцию, характеризующую наивысший уровень развития организации. А уровень развития невозможно сформировать в рамках одного ограниченного во времени проекта - его можно только достичь благодаря постоянному движению в соответствующем направлении.
Следовательно, система Шесть сигм может рассматриваться только в качестве группы дополнительных методов улучшений.
| |
