во-вторых, через комплекс противоречий, определяющих границы феномена и внутренний источник развития.

Начнем с первого аспекта: организационное поведение – особенное явление в общем ряду других, похожих на него. Чаще всего организационное поведение определяется как некое относительное свойство, т.е. нечто имеющее отношение одновременно, и к самой организации, и к собственно человеческому поведению. Но не всякое поведение человека, члена организации, определяется как организационное, а только то, которое реализуется в пространстве управленческих взаимодействий, организационных структур и направлено на реализацию целей организации.

Организационное поведение — это поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы.

Соответственно, организационное поведение должно иметь управленческие признаки, отличающие организационное поведение от всякого иного. Ю.Д. Красовский выделяет шесть таких признаков:

1. Функциональная определенность.

2. Временная заданность.

3. Мотивационная настроенность.

4. Самоогранизуемость.

5. Предсказуемость.

6. Сценарная воспроизводимость.

Поясним, ссылаясь на автора[5].

1. «Поведение работников должно быть функционально определенным: каждому необходимо знать, какие работы ему предписано выполнять на своем рабочем месте, какие ресурсы он может использовать, выполняя рабочие задания, какая ответственность на него возлагается и какие права он имеет».

Функциональная неопределенность организационного поведения – признак патологического состояния организационного поведения.

2. «Поведение работников деловой организации всегда имеет временную заданность: оно реализуется в определенных временных границах, имея сроки начала и сроки окончания работ; может становиться напряженным, если «сроки поджимают», а объемы заданий возрастают, но время зачастую оказывается лучшим организатором, поскольку дисциплинирует их выполнение».

Временные «срывы» – признак патологического состояния организационного поведения.

3. «Поведение работников в организации характеризуется определенной мотивационной настроенностью, так или иначе «задающей» будущие конечные результаты. В зависимости от того, как стимулируется эта настроенность работников в управленческом взаимодействии с руководителем, и выполняется та или иная работа. Главная задача руководителя заключается именно в том, чтобы организовывать не столько работу, сколько стимулирующие ситуации к работе».

Мотивационные «перекосы» – признак патологического состояния организационного поведения.

4. «Поведение работников в деловой организации обладает свойствами самоорганизуемости. Это значит, что оно может развертываться как личная программа деятельности в рамках общей организующей программы. Если внешне заданная программа в чем-то нарушена (аритмия, нечеткость в распределении заданий, неясность в постановке задач и др.), то поведение работника может проявляться как справедливое требование отладить ее, чтобы на этой основе скорректировать свою собственную поведенческую программу. Зачастую дезорганизованность внешней программы деятельности работники вынуждены восполнять своей инициативой в обеспечении нормального хода работ, что и свидетельствует о выработке собственной программы в условиях преодоления организационных трудностей».

Самоорганизационная «разлаженность» – признак патологического состояния организационного поведения.

5. «Поведение работников в организации, как правило, является предсказуемым, поскольку каждый знает, что ожидать от другого. Особенно это важно для руководителя, планирующего разнородные работы, предвидя, как поступать ему в тех или иных ситуациях, которые могут возникнуть. Выступая в роли «провидца» будущих последствий, он мысленно «проигрывает» возможные варианты поведения работников в реализации управленческих решений, намечая способы и сроки контроля работ».

Непредсказуемость – признак патологического состояния организационного поведения.

6. «То или иное деловое поведение характеризуется сценарной воспроизводимостью в зависимости от управленческих ситуаций. Руководитель может так организовывать работу и так регулировать взаимоотношения работников, что их поведение будет воспроизводиться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения производственных проблем. Он может «вызывать» как инициативное, так и исполнительное деловое поведение, но может и блокировать инициативу работников, когда требуется исполнительность. Воспроизводство того или иного делового поведения происходит в зависимости от условий «игры», задаваемых руководителем. В данном случае он выступает и как автор сценария, и как режиссер, и как дирижер «человеческого оркестра». Это может быть жестко заданный сценарий со строго определенными ролями, но может быть и открытый, когда работники сами «озвучивают» свои роли, домысливая «правила игры» в зависимости от ситуаций».

Сценарная невоспроизводимость – признак патологического состояния организационного поведения.

Суммируем. Управленческие признаки организационного поведения (ОП) в нормальном и патологическом состоянии.

организационное поведение

нормальное состояние	патологическое состояние
1. Функциональная определенность 2. Временная заданность 3. Мотивационная настроенность 4. Самоогранизуемость 5. Предсказуемость 6. Сценарная воспроизводимость	1. Функциональная неопределенность 2. Временные «срывы» 3.Мотивационная расбалансированность 4.Самоорганизационная «разлаженность» 5. Непредсказуемость 6. Сценарная невоспроизводимость

Четкие представления об управленческих признаках организационного поведения важны для управления системой организационного поведения. Приведенный ниже рисунок может быть помещен на рабочем столе (реальном или компьютерном).

Аналитическая схема №1.

Как минимум, руководитель должен оценить управленческую ситуацию с точки зрения нормального или патологического состояния ОП и «наладить» соответствующие параметры. Пример разбора проблемной ситуации приводим ниже.

Управленческая ситуация (Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М., 2007. С. 50-51.) Вот как можно применить эту систему к оценке делового пове­дения работников одной строительной фирмы. На одном из строительных участков были сорваны поставки строительных материалов. Это нарушило график производства. Ра­бочие бригады потребовали от прораба, чтобы он обеспечил им фронт работ. Прораб ответил: «Стройматериалов сейчас нет, но я принимаю все меры к тому, чтобы они были». Прораб доложил о случившемся факте начальнику строительства. Тот приказал на­чальнику отдела снабжения срочно принять меры для обеспечения строительных работ на участке. Выслушав короткий разнос по телефону, начальник отдела снабжения ответил, что примет надлежащие меры, хотя не уверен, помогут ли они. После этого он позвонил прорабу, спросил: «Поче­му срыв? Почему не побеспокоились своевременно?» Прораб отве­тил, что неожиданно подвели поставщики. Начальник отдела снаб­жения просил поставщиков (завод-изготовитель) ускорить до­ставку стройматериалов, но получил отказ. Тогда он обратился к прорабу с просьбой как-то сдвинуть график производства строи­тельных работ на объекте. Однако заказчик настаивал на том, что­бы график строительных работ не нарушался. Прораб объяснил заказчику сложившуюся ситуацию: работа стоит, рабочие недо­вольны, а строительные материалы не поступают. Однако и заказ­чик и прораб нашли выход из положения: заказчик согласился вы­платить рабочим аванс, рабочие получили заработную плату за не­сделанную работу. Через несколько дней благодаря усилиям начальника отдела снабжения на участок завезли стройматериалы. Прораб попросил рабочих поработать сверхурочно, отработав то, за что они получили деньги. Однако бригада на это не согласилась, так как сверхуроч­ные работы должны оплачиваться по более высоким расценкам, чем те, за которые им была начислена заработная плата. Возник психолого-производственный конфликт: рабочие бригады считали, что, получив деньги за простой, они удовлетворили тем самым свои справедливые претензии к руководству, которое обязано было обеспечить фронт работ; прораб считал, что, выбивая аванс у за­казчика, он тем самым оплатил будущие работы, которые теперь необходимо делать быстрее. Он взял на себя определенные обяза­тельства перед заказчиком, решительно требующим теперь, чтобы строительные работы шли строго по графику. В то же время он понадеялся на то, что ему удастся уговорить рабочих отработать сверхурочно за незаработанный аванс. Но он опять попал в труд­ное положение. Как оценить деловое поведение рабочих бригады? 1. Дезорганизация управления привела к тому, что и их деловое поведение оказалось дезорганизованным. 2. Оно оказалось в конечном счете непредсказуемым, хотя про­раб принимал решение исходя из того, что рабочие отнесутся с пониманием к его просьбе. 3. Мотивы их делового поведения оказались противоречивыми: с одной стороны, доминировал мотив справедливости тогда, когда необходимо было получить заработную плату, но с другой — это! мотив переродился в доминирование материальных интересов то­гда, когда эту заработную плату надо было отработать сверхурочно. 4. Это произошло потому, что прораб определил их функциональ­ные обязанности постфактум, не оговорив возможности сверхурочной работы ранее, т.е. когда рабочим был выплачен аванс. Эта просьба про­раба оказалась неожиданной для рабочих, привыкших к тому, чтс сверхурочные работы оплачиваются дороже. Они почувствовали себя i этой парадоксальной ситуации без вины виноватыми в ответ на претен­зии к ним со стороны прораба, убежденного в том, что его подвели. 5. В бригаде был сбит временной параметр делового поведения браться за работу после простоя всегда трудно, тем более если пред­лагаются сверхурочные работы без дополнительной оплаты. 6. Деловое поведение рабочих оказалось невоспроизводимым в том организационном режиме, который был необходим для того, чтобы уложиться в новый график вместо сорванного.

Практикум

Вспомните случаи из Вашей практики, приведите примеры разбалансированности поведения работников, возникшей на основе деформации управленческих признаков организационного поведения (воспользуйтесь аналитической схемой №1 и приведенным выше примером).

Второй аспект проблемы – определение предмета «Организационного поведения» через комплекс базовых противоречий, устанавливающих границы изучаемого феномена и определяющих источник его развития.

Согласно психологическому словарю, поведение— это присущее живым существам взаимодействие с окружающей средой, опосредованное их внешней (двигательной) и внутренней (психической) активностью. Это определение подсказывает, по крайней мере, два направления развития противоречий организационного поведения. Во-первых, поведение – это единство внешней (двигательной) и внутренней (психической) активности.

Соответственно, организационное поведение – это внешне наблюдаемые действия работников (как правило, отвечающие или не очень требованиям начальства) и

Во-вторых, организационное поведение можно рассматривать как единство действия (взаимодействия) и общения поскольку среда человека в организации с необходимостью включает не только оборудование, но и других людей (коллег, партнеров).

Каждый из компонентов организационного поведения противоречив в своей сути. Мотивации и смыслы действий сотрудников могут не отвечать представлениям работодателя. Организация как целое противостоит человеку-работнику, имеющему собственные, личные интересы. В некоторых случаях эти интересы могут совпадать с целями и задачами организации, но могут и расходиться. Так, работники могут предпочесть работать меньше, а получать больше, в то время как руководство организации, владельцы бизнеса хотели бы видеть больше усердия за меньшие деньги. Личность может ощущать собственную отчужденность от целей организации, но может разделять общие устремления, общий энтузиазм, что способствует повышению работоспособности сотрудников организации, а в итоге усиливает эффективность, результативность деятельности организации. Взаимодействия работников могут быть направлены не только на сотрудничество, взаимопомощь и функциональные взаимодействия. По разным причинам эти взаимодействия могут конфронтационный характер, люди могут спорить и ссориться друг с другом, интриговать против своих коллег, радоваться их ошибкам, вместо того, чтобы помочь или подсказать.

Теперь мы можем детализировать первоначальное определение организационного поведения (поведение работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы.). Новое определение отражает процессуальный характер организационного поведения и указывает базовое противоречие, задающее источник и направление развития организационного поведения.

Организационное поведение – это процессы сотрудничества или конфронтации работников организации, а именно взаимодействия и противодействия работников, а также их приобщенность к целям и задачам деловой организации или отчужденность от них.

Новое определение, как и ранее данное может найти графическое оформление[6].

Изобразим векторы «Взаимодействия работников – противодействия работников» и «Приобщенность сотрудников к организации — отчужденность работников от целей организации». На пересечении векторов взаимодействия и приобщенности работников к целям организации получаем зону сотрудничества, на пересечении отчуждения и противодействий работников получаем зону конфронтации работников. Это графическое изображение можно квалифицировать как базовую схему «организационного поведения».

Аналитическая схема №2.

Сегмент А— зона конфронтации работников;

Сегмент Б — зона сотрудничества работников.

Согласно данным опросов руководителей, отношения «сотрудничество – конфронтация» определяют работоспособность сотрудников организации, эффективность, результативность деятельности организации. Выше степень сотрудничества в организации – лучше результаты ее деятельность, усиление конфронтации снижает работоспособность людей. Усиление вектора сотрудничества можно определить как направление организационного развития, усиление конфронтации определяет направление организационной деградации.

Практикум 2

Вспомните случаи из Вашей практики, попытайтесь диагностировать организационное состояние вашей организации. Воспользуйтесь аналитической схемой №2. 1. Оцените состояние организации от 0 до 10 баллов по каждому параметру «Взаимодействия работников», «противодействия работников», «Приобщенность сотрудников к организации», «отчужденность работников от целей организации». Отметьте на графике. 2. Объясните, почему Вы дали подобную оценку. Приведите свидетельства в пользу вашей оценки, укажите распространенность подобных случаев (частные случаи или систематическое поведение). 3. Поставьте «диагноз» организационно-поведенческой системе – преобладание вектора сотрудничества или конфронтации. 4. Каков прогноз: угрожает ли вашему предприятию, учреждению организационная деградация или поводы для беспокойства отсутствуют. 5. Обратите внимание! Для постановки точного «диагноза» Вашей интуиции может оказаться недостаточно, поэтому рекомендовано использовать анкетные опросы, интервью, экспертные оценки (методология экспертного опроса излагается в учебниках «Методология и методика социологического исследования»). Возможно использование методики фокус-групп.

Организация объективно нуждается в существовании системы, осуществляющей балансировку поведения в рамках сотрудничества и конфронтации. Поскольку отношение «сотрудничество – конфронтация» разворачивается не только по горизонтали (между самими сотрудниками, подразделениями, службами), но и по вертикали, между руководителями и подчиненными им сотрудниками, то эта система балансировки конституируется как управленческая. Данная система также составляет предмет организационного поведения, хотя в онтологическом плане управленческие процессы представляют собой организационно-управленческую среду организационного поведения. Балансировка организационного поведения в диапазоне «сотрудничество – конфронтация» требует комплексной методологии, опоры на множественность методологических подходов.

[1] Оуэн Р. Избр.соч. Т. 1. М., 1950. С. 87.

[2] Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М., 1992. С. 228.

[3] Управление – это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. М., 1992. С. 9-13.

[4] Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М., 2007. С. 32.

[5] Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М., 2007. С. 48-49.

[6] См. Красовский Ю.Д.

Дата добавления: 2015-08-27