Модель эффективной работы коллектива

От работников руководство ожидает дисциплины, честности, лояльности и преданности работе и организации. Коллеги от коллег ожидают честности, открытости, взаимопомощи, поддержки и не доносительства руководству. Интересы руководства и подчиненных не всегда совпадают Репутация и статус сотрудника (формальный и неформальный) в коллективе зависит от совпадения требований и ожиданий с поведением человека. Не совпадение может стать почвой для конфликтов.

Конфликты в коллективе делятся на социальные (организационные) и межличностные (последние решают психологи). Причинами и решением организационных конфликтов могут быть:

Ø Несоответствие организационной структуры – нужные изменения структуры, перераспределение функций и полномочий;

Ø Конкуренция между отделами и программами (или их руководителями)- нарушение баланса интересов и противоречия – надо направить энергию конкуренции вовне согласовав интересы и сломав функциональные барьеры;

Ø Разная степень влияния и возможностей участия в управлении (амбиции, желание изменить свое положение) возможно расширение полномочий или перераспределение обязанностей, если это улучшит работу, кадровый резерв. При не оправданных амбициях увольнять;

Ø Плохое руководство, неумелый руководитель - научить, развивать, консультировать, а не помогает – заменить руководителя.

В США социальные конфликты (производственные, классовые, межэтнические) решаются путем длительных переговоров (СОГЛАСИТЕЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС), пока все стороны не придут к согласию (консенсусу) и не будет найдено решение, удовлетворяющее обе стороны.

Во Франции - приглашают не зависимого эксперта (социального инженера, конфликтолога, социолога). ОН изучает природу и причину конфликта и предлагает организационные изменения правил, инструкций, нормативов, организационной структуры, культуры и пр.

В современных организациях осознали значение первичных групп и неформальных личных отношений. Поэтому большое внимание уделяют коллективной работе. Все сотрудники собираются вместе еженедельно для групповой динамики, где делятся чувствами, переживаниями, обсуждают рабочие вопросы, делятся опытом. Используют социометрию для изучения отношений в коллективе и тренинги по построению команды.

Конфликты могут быть связаны с коалициями или с не несогласием со своим статусом, ролью, а могут провоцироваться со стороны. Поведение в конфликте имеет четыре стратегии, самая оптимальная - сотрудничество, хотя и самая трудная, но оно ведет к корневому решению конфликта, когда все довольны, все в выигрыше. Например каоптация представителя не довольных (критиканов) в контролирующие органы, комиссии или органы, что принимают решения. Другой метод - реструктуризация организации и ликвидация должности, отдела, которую этот сотрудник занимал (если он не ценен), введение новых посад, чтоб примирить конкурентов – оба на руководящих постах (если достойны), пересмотр обязанностей и окладов, чтобы выровнять отношения и статусы, пере­ведение в другие службы или филиалы, возможно и увольнение явных «разрушителей».

Стадии и этапы развития коллектива. Хотя есть арзные теории,разное число стадий и названия, но суть и содержание процессов которые неизбежно проходит каждый коллектив, совпадают во всех теориях. Например, Бион у 50 гг.ХХ ст. предложил такой график (рис.3)

В Рис.3.

Развитие

Сплоченность

Знакомство Конфликт

Зависимость

А

1стадия 2 стадия 3 стадия 4 стадия

Первый этап – Знакомство и адаптация, взаимная оценка, зависимость от формального руководителя. Осторожное и сдержанное поведение на первом этапе сменяется борьбой, конфликтами за статусы и влияние на втором этапе. Появляется оппозиция формальному руководителю и неформальные лидеры. Конфликтов не надо бояться - их надо решать. Не надо «заметать конфликты под ковер», долго тлеющий конфликт, скрытый конфликт может надолго втянуть весь коллектив в войны. Застревание на первом этапе ведет организацию к застою. На втором - к вечным боям, когда вместо работы люди будут сводить счеты. Когда конфликт успешно решен его энергия переходит в новую фазу развития коллектива. Третий этап после конфликта - сплоченность, интеграция, взаимо­понимание. Начинаются дружбы и влюбленности, коллективные празднования, но есть опасность, что отношения станут важнее работы и организация превратится в Дом отдыха. Четвертая стадия - растет инициативность и самостоятельность сотрудников, они развивают организацию. Энергия сплочения переходит в работу, начинают действовать интегра­ционные факторы, коллектив работает как одно целое. Только когда руководство доведет коллектив до 4 стадии можно вводить инновации, проводить реорганизацию, расширять сферы деятельности давать новые задания и т.д. До этого они столкнутся с сопротивлением коллектива, и выполняться из-под палки.

Дата добавления: 2015-08-27