Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

Стадии изменений. Принципы управления изменениями

Законодательная власть | Исполнительная власть | Судебная власть | Сущность и отличительные признаки государственных программ | Основные стадии процесса принятия решений | Электронное правительство: концепция и практика | Современный менеджмент: цели и критерии эффективности | Классические и современные функции менеджера. Расширение функций менеджеров в современных условиях | Интеллектуальный характер процессов принятия решений | Организационное развитие в современных условиях. Эффективность организационных изменений |


Читайте также:
  1. III. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРВИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОФСОЮЗА
  2. PR как функция управления коммуникациями
  3. Q]3:1: На какой стадии жизненного цикла товара прибыль достигает максимума?
  4. А.4. Управление Изменениями
  5. Автоматизированных систем управления промышленным предприятием
  6. АВТОМАТИЧЕСКАЯ ИДЕНТИФИКАЦИЯ МОДЕЛЕЙ ОБЪЕКТОВ УПРАВЛЕНИЯ
  7. АВТОМАТИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ГРУЗОЗАХВАТНЫМИ МЕХАНИЗМАМИ. КОНТРОЛЬ ГРУЗОПОДЪЕМНОСТИ

Эффективность управления изменениями значительно повышается в случае, когда изменения рассматриваются как процесс, включающий 3 стадии:

1. «Размораживание». Предполагает отказ от устаревших концепций и освоение новых. Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Менеджеры, внимание которых сконцентрировано только на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению сопротивления переменам. Менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание и подготовить его для восприятия новых идей. Следует довести до участников процесса информацию о проблеме и необходимости изменений. На этой стадии у людей создается мотивация к смене установок и поведения. «Размораживание» может начаться в момент, когда менеджеры объявляют о несоответствии между запланированными результатами и реальным положением дел. Кроме того, они должны вызвать у работников ощущение неизбежности нового дела, тем самым повысив их открытость для перемен и готовность к ним.

2. Проведение изменений - стадия, в рамках которой происходят апробация новой линии поведения и освоение новых профессиональных навыков. Изменение иногда называют интервенцией, если начинается реализация специального плана обучения руководителей и работников. Данная стадия может состоять из нескольких этапов. Например, менеджеры подбирают команду, готовую возглавить процесс изменения, разрабатывают и согласовывают план его осуществления, доводят этот план до сведения всех сотрудников компании. Для успешного проведения изменения необходимо наделить работников полномочиями, с тем чтобы они могли осуществить запланированные преобразования.

3. «Замораживание». Предполагает интеграцию новых образцов действий в практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в повседневную деятельность работников. Данная стадия преследует целью закрепление обретенных ценностей или отношений. На этом этапе работники получают вознаграждение за принятие изменения. Влияние новых образцов поведения оценивается и закрепляется, получаются новые данные, свидетельствующие о положительных переменах в деятельности организации. Новое состояние укореняется в организационной культуре, а сами изменения начинают восприниматься как нормальная, неотъемлемая часть деятельности.[13, с. 13-14]

Дж. П. Коттер, известный специалист в области анализа и развития организаций, предложил более детальную, восьмиэтапную последовательность организационных изменений, получившую в последнее время широкое распространение [10, с. 24]:

1) внушение людям уверенности в необходимости перемен;

2) формирование команды реформаторов;

3) видение перспектив и определение стратегии;

4) пропаганда новой концепции будущего;

5) создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях;

6) получение быстрых результатов;

7) закрепление достигнутых успехов и углубление перемен;

8) укоренение изменений в корпоративной культуре.

Первые 4 стадии перемен нужны, чтобы расшатать старый порядок. Все эти усилия не понадобились бы, окажись преобразование делом легким. На этапах 5 - 7 вводятся активные новшества. На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

Выделяют следующие основные принципы управления изменениями:

1. Осуществлять только необходимые и полезные изменения.

2. Быть готовыми к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.

3. Проводить эволюционные преобразования.

4. Вырабатывать адекватные стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления.

5. Вовлекать в процесс осуществления перемен всех сотрудников, что позволит снизить сопротивление.

6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.

7. Рассматривать процесс изменения организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».

8. Идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Указанные принципы ставят на первый план умение менеджеров управлять поведением сотрудников в процессе перемен.

Как пишет Д. Смит в своей работе «Бремя изменений», достижение успеха предполагает признание менеджерами своего естественного сопротивления и преобразование его в мотивирующую силу с осознанием необходимости изменения самих себя и окружающих людей.

Согласно Д. Смиту основная задача трансформационного лидера состоит в обеспечении возможностей приобретения сотрудниками на всех уровнях организации новых навыков и адаптации к новым формам поведения при постоянном повышении показателей эффективности деятельности.

Важно учитывать, что ни одна крупная перемена не происходит легко в силу ряда обстоятельств. К числу тормозящих факторов относятся замкнутость корпоративной культуры, засилье бюрократов, парализующих любую инициативу, узкоместническая политика руководства, низкий уровень доверия людям, отсутствие опыта работы в командах, избыток самоуверенности и недостаток лидерских качеств у менеджеров среднего звена, а также свойственная людям боязнь неизведанного. Те, кто осуществляют реформы, должны хорошо представлять себе эти факторы и разрабатывать конкретные планы их преодоления [13, с. 15].


Дата добавления: 2015-08-27; просмотров: 131 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Типы организационных изменений| Понятие эффективности. Эффективность изменений в компании

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.008 сек.)