Прогнозный финансовый анализ

Прогнозный финансовый анализ — способ преобразования аналитической ин­формации в стратегический план предприятия.

К инструментам прогнозного финансового анализа относят:

• финансовое моделирование и количественные методы;

• самостоятельный творческий подход, основанный на индивидуальных осо­бенностях данного предприятия, квалификации аналитиков и финансистов .

Прогнозный анализ разделяют на ряд этапов:

• сравнение намеченных организацией ориентиров и реальных возможностей
их достижения, изучение возможного разрыва между ними;

• анализ предполагаемых вариантов будущего развития предприятия и опре­деление стратегических альтернатив;

• выбор определенного варианта стратегии и подготовка перспективного плана.

В процессе изучения исходных данных для разработки перспективного (стра­тегического) плана компании используют следующие аналитические модели, раз­работанные западными учеными-экономистами[1]:

1.Анализ разрыва.

2.Анализ динамики издержек и кривая опыта.

3.Исследование динамики рынка и модель жизненного цикла товара.

4.Модель «продукт-рынок».

5.Матричная модель анализа, предложенная Бостонской консультационной
группой (БКГ).

6.Модель «Мак-Кинси 7S».

7.Конкурентный анализ и др.

Дадим краткую характеристику приведенных моделей.

Анализ разрыва — несложный, но результативный метод прогнозного анализа. Цель данного метода — установить, существует ли разрыв между целями и воз­можностями организации.

Графическую интерпретацию анализа разрыва можно представить в следующем виде (рис. 1.5).

Практическое применение данной модели позволяет:

• выявить основную цель (миссию) компании — например, увеличение объема продаж, освоение новых сегментов рынка, повышение стоимости (цены) компании и др.;

• определить реальные возможности компании с позиции состояния внешней среды и предполагаемого будущего состояния (через 5-10 лет);

• установить конкретные показатели перспективного плана, характерные для миссии компании;

• определить разрыв между прогнозными и возможными показателями, выте­кающими из реального положения компании на товарном и финансовом рынках;

• разработать специальные финансовые и инвестиционные стратегии для пре­одоления разрыва.

Второй способ использования анализа разрыва — определение разницы между наиболее оптимистическим и пессимистическим прогнозами. Например, если дирекция предприятия ожидает получить 15%-ную рентабельность продаж, но анализ показывает, что наиболее реальной величиной будет 10%, то потребуется обсуждение и принятие мер по преодолению разрыва в 5%.

Анализ динамики издержек и кривая опыта относятся к разряду классических моделей. Она разработана в 1926 г. и применима к сфере материального произ­водства. Модель показывает экономию на масштабах производства. Кривая опыта свидетельствует о том, что при удвоении объема производства затраты на любую операцию в технологическом процессе могут быть сокращены на 20% (рис. 1.6).

Сокращение затрат при росте объема производства достигается совокупным влиянием следующих факторов:

• преимуществом в технологии и специализации производства, возникающим в связи с расширением масштабов производства;

• обучением наиболее эффективным способам организации производства;

•

• рациональным использованием всех видов ресурсов (материальных, трудо­вых и денежных).

Именно таким путем можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли а вложенный капитал.

Исследование динамики рынка и модель жизненного цикла товара позволя­ют установить закономерности изменений, происходящих в изделии на различ­ных стадиях его производства и реализации.

Процесс нахождения товара на рынке разделяют на ряд основных этапов, каж­дому из которых соответствует свой уровень сбыта и стратегия поведения:

• рождение и внедрение на рынок — небольшой объем продаж и стратегия, ориентированная на рост;

• этап роста — значительное увеличение объема продаж и стратегия быстрого роста;

• этап зрелости — устойчивая реализация и стратегия, ориентированная на стабильность и экономическое равновесие;

• этап насыщения рынка и упадка — снижение объема продаж и стратегия со­кращения.

Цель применения модели жизненного цикла товара — выбор оптимальной стра­тегии поведения предприятия на товарном рынке.

Основные этапы жизненного цикла товара представлены на рис. 1.7.

На практике используют большее количество модификаций жизненных цик­лов исходя из типов товаров.

Модели «кривой опыта» и «жизненного цикла товара» являются наиболее про­стыми методами прогнозного анализа, поскольку ориентированы на основной фактор хозяйственной деятельности предприятия.

Модель «продукт—рынок» предложена А. Д. Стейнером в середине 70-х гг. XX в. и представляет собой матрицу, включающую классификацию продукции и рын­ков (или потребителей) исходя из степени неопределенности перспектив продажи товаров или возможностей их проникновения на данный рынок. Вся продукция делится на существующую, новую, но связанную с существующей и совершенно новую (рис. 1.8).

Данную матрицу используют для:

• выявления вероятности успешной деятельности в той или иной сфере биз­неса;

• распределения операций между рынками и сегментами рынка, видами про­дукции и услуг;

• отслеживания тенденций развития товарного рынка (его сегментов), т. е. накаких категориях покупателей сосредоточить внимание, какие игнориро­вать, производство каких видов товаров целесообразно развивать, а каких — снижать.

Для руководителей предприятий модель «рынок—продукт» представляет прак­тический интерес.

Матричная модель анализа, предложенная Бостонской консультационной груп­пой (БКГ), позволяет определить настоящее и будущее предприятия с позиции привлекательности рынка и его способности конкурировать на данном рынке.

Для использования матрицы БКГ необходимо на вертикальной оси отложить темпы роста рынка компании, а на горизонтальной оси — ее долю на этом рынке.

Многие специалисты полагают, что в подобных ситуациях абсолютный пока­затель доли рынка имеет второстепенное значение, и предпочитают использовать в качестве точки отсчета долю рынка двух или четырех наиболее крупных конку­рентов. На практике чаще всего используют показатель относительной доли рын­ка. Модель БКГ можно представить на следующем графике (рис. 1.9).

Практическая полезность модели БЯГ состоит в том, что ее применение позво­ляет сравнивать позиции предприятия в пределах одной матрицы. Таким обра­зом, можно выделить лидеров рынка. Можно предположить, что предприятия,

действующие в быстрорастущих отраслях, для расширения своих мощностей нуждаются в постоянном притоке дополнительного капитала. Наоборот, компа­нии, работающие в медленнорастущих отраслях, должны иметь избыток денежных средств. Поэтому матрица используется главным образом для оценки потребно­стей в финансировании, испытываемых диверсифицированными компаниями.

Она не предназначена для выявления критериев успеха или конкурентной об­становки в различных отраслях, но ее использование помогает руководству кор­поративных групп управлять этими сложными предпринимательскими структу­рами. Портфели крупных корпораций должны быть сбалансированными. Это означает, что в них должно быть обеспечено разумное сочетание компаний, испы­тывающих потребность в капитале для своего роста, с подразделениями, распола­гающими избытком денежных ресурсов.

Матрица образно выражает четыре основные позиции бизнеса:

• компании, завоевавшие большие доли рынка в растущих секторах экономики, называют «звездами»;

• компании, завоевавшие большие доли рынка в зрелых отраслях, называют «дойными коровами»;

• компании, обладающие небольшими долями рынка в быстрорастущих от­раслях, именуют «вопросительными знаками» (или «телятами»);

• компании с низкой долей рынка в стагнирующих отраслях именуют «соба­ками».

Матрицу БКГ используют:

• для подготовки обоснованных заключений о позиции компании, входящей в состав корпоративной группы, и о ее стратегических перспективах;

• для проведения переговоров между высшими менеджерами корпорации и ме­неджерами компании (деловой единицы, филиала) о величине инвестиций

(вложений капитала) в ту или иную деловую единицу с целью расширения бизнеса в быстрорастущих отраслях. Иными словами, при помощи матрицы БКГ коммерческая организация формирует состав своего портфеля, т. е. опре­деляет сочетание вложений капитала в различные отрасли, сферы бизнеса и деловые единицы;

• для анализа разных стадий развития компании (деловой единицы) и соот­ветственно изучения ее потребностей в ресурсах и капитале на различных этапах развития.

Матрица БКГ имеет определенные недостатки:

• не всегда правильно оценивает возможности компании (бизнес-единицы) в негативной ситуации, так как внутренние и внешние условия способны изменить ее позиции на рынке в более благоприятном направлении;

• чрезмерно сконцентрирована на потоках наличности, в то время как для компании не менее важным показателем является эффективность инвести­ций (капиталовложений).

Схема, представленная на рис. 1.10, помогает понять отношения и связи, сущест­вующие в сфере бизнеса. Деловой цикл компании тесно связан с четырьмя управ­ленческими функциями: развитием, производством, маркетингом и администриро­ванием. Поэтому при формировании организационной структуры предприятия и комплектовании его штатов особое внимание уделяют взаимодействию различ­ных функциональных подразделений в рамках делового цикла.

Модель «Мак-Кинси 7S» нельзя считать чисто стратегической, это скорее способ осмысления проблем, связанных с реорганизацией или развитием предприятия. Многофакторную модель разработала компания McKinsey по заказу американской корпорации General Electric. По мнению специалистов McKinsey, наиболее важны­ми для развития компании являются следующие факторы:

1.Стратегии (strategy).

2.Навыки (skills).

3.Общепризнанные ценности (shared values).

4.Структуры (structure).

5.Системы (systems).

6.Кадры (staff).

7.Стиль (style).

В любом случае, когда компания собирается изменить свое организационное управление, семь составляющих колеблются именно в такой последовательности.

Взаимосвязь основных факторов развития компании показана на рис. 1.11.

Как следует из рис. 1.11, на первом этапе определяют стратегию компании. Сле­дующий шаг состоит в том, чтобы установить, в чем преимущества предприятия, какие навыки необходимо развить или приобрести, для того чтобы стратегия была реализована. После этого целесообразно выяснить, что требуется изменить в остав­шихся пяти факторах, чтобы все новации дали положительный результат.

Общепризнанные ценности связаны с тем, что представляется главным в ком­пании, т. е. с ключевыми обстоятельствами, которые по общему признанию имеют решающее значение для ее выживания и успеха в бизнесе. К ним относят деловые отношения между сотрудниками и мотивацию их труда.

Структуры — организационные схемы, система субординации и описание работ (должностные инструкции).

Системы — потоки работ, процедуры их выполнения, учет, планирование и кон­троль в компании.

Кадры — компания определяет, какие именно сотрудники и в каком качестве ей необходимы.

Стиль — личный стиль руководителей компании и характер поведения ее участников.

В данной модели навыки играют роль интегрирующего фактора. Поэтому орга­низационные изменения начинают с разработки стратегии, а затем на ее основе определяют наиболее важные навыки. После этого устанавливают, какие измене­ния следует внести в другие элементы модели «Мак-Кинси».

Модель не претендует на то, чтобы дать четкие рекомендации по развитию биз­неса или разработке стратегии, но она дает целостное представление о развитии компании, т. е. имеет познавательное значение.

Конкурентный анализ дает представление о положении компании на рынке товаров, услуг.

Он включает два основных этапа:

• определение потенциальных конкурентов в отрасли (сфере бизнеса);

• установление основных вариантов конкурентных стратегий и развития рынка.

Основателем и признанным лидером разработки конкурентного анализа явля­ется профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер.

Задачей конкурентной стратегии, по Портеру, является приведение компании в такое состояние, при котором она может в полной мере использовать свои пре­имущества. Поэтому можно сделать вывод, что глубинный анализ конкуренции служит важной предпосылкой формирования стратегии компании.

По Портеру, конкурентный анализ предполагает выполнение четырех диагнос­тических процедур:

1.Будущие цели (на всех уровнях управления и во многих измерениях).

2.Предположения (в отношении самой компании и отрасли, в которой она оперирует).

3.Текущая стратегия (как компания участвует в конкуренции в настоящий момент).

4.Возможности (сильные и слабые стороны компании).

М. Портер выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень при­были в отрасли (сфере бизнеса):

1.Проникновение новых конкурентов.

2.Угроза появления на рынке товаров-субститутов, произведенных на иной технологии.

3.Возможности покупателей.

4. Возможности поставщиков.

5. Конкуренция между компаниями, укрепившимися на рынке.

Взаимосвязи между пятью силами конкуренции, по М. Портеру, можно пред­ставить в виде следующей схемы (рис. 1.12).

Конкурентные (деловые) стратегии формируют исходя из понимания правил конкуренции, действующих в отраслях экономики (сферах бизнеса) и определя­ющих их привлекательность для товаропроизводителей.

Цель конкурентной стратегии — изменение этих правил в пользу своей компа­нии. Раскроем содержание пяти сил конкуренции по Портеру.

Потенциальные конкуренты способствуют росту производственных мощно­стей в отрасли, что может вызвать падение цен или повышение издержек. В ко­нечном итоге происходит снижение их нормы прибыли на вложенный капитал.

М. Портер выделил шесть основных препятствий для проникновения на ры­нок новых конкурентов:

1.Экономия на масштабах производства, которая означает уменьшение производственных затрат на выпуск единицы продукции (услуг) по мере роста объемов производства в единицу времени.

2.Дифференциация продукции, означающая, что действующие в отрасли компании имеют известные торговые марки и опираются на менталитет покупателей данной разновидности товара (который является результатом маркетинга или существует по традиции, поэтому новые конкуренты должны затратить немало усилий, чтобы преодолеть устойчивое предпочтение покупателей).

Потребность в капитале, которая затрудняет начало дела в случаях, когда для ведения конкурентной борьбы необходимы значительные средства (дан­ное препятствие может возрастать в зависимости от действия фактора не­определенности на товарном рынке).

4.Издержки конверсии выражают единовременные затраты покупателей, свя­занные с заменой поставщиков (данные издержки могут включать приобрете­ние нового оборудования, обучение персонала, необходимость технического обслуживания, новый дизайн продукции и риск приостановки производ­ства).

5.Дефицит каналов распределения, который может воспрепятствовать появ­лению новых конкурентов в торговле (новым участникам рынка приходится прибегать к снижению цен, увеличению расходов на рекламу и другим ме­рам, чтобы убедить торговые фирмы принять их продукцию, что в конечном итоге снижает ее доходность).

6.Ряд препятствий в форме дополнительных затрат, не связанных с экономией на объемах производства, а обусловленных наличием в отрасли определен­ных преимуществ (в число таких препятствий входят патентованная техно­логия производства, доступ к дешевому сырью, выгодное месторасположе­ние производителя и др.).

Конкуренция среди действующих на рынке компаний соответствует устояв­шимся схемам достижения благоприятного положения. Данные схемы включают традиционные тактические приемы (например, предложение товаров по снижен­ным ценам, рекламные кампании, предложение больших масс товаров, предо­ставление покупателям дополнительных услуг и гарантий).

М. Портер определил также ряд факторов, характеризующих интенсивность конкуренции:

• большое количество конкурентов или примерное равенство их сил;

• медленный рост отрасли (сферы бизнеса);

• высокий уровень постоянных издержек в виде амортизационных отчисле­ний и накладных расходов;

• отсутствие дифференциации, т. е. издержек конверсии;

• быстрый рост производственных мощностей;

• выбор эффективных стратегий и др.

Товары-субституты (заменители) ограничивают возможности извлечения при­были на конкурентном рынке. Появление таких товаров в данной отрасли спо­собствует установлению потолка цен, которые могут запросить компании без снижения своей нормы прибыли.

Чтобы обнаружить товары-заменители, необходимо найти другие изделия, вы­полняющие аналогичные функции.

Покупатели вступают в конкуренцию с отраслью (сферой бизнеса), стремясь уменьшить цены, приобрести товары (услуги) более высокого качества за счет выбора подходящих продавцов. Все эти процессы происходят за счет генериру­емой в отрасли прибыли. Приоритетность каждой из наиболее важных групп по­требителей в отрасли зависит от факторов, которые отражают рыночную ситуа­цию.

Группа покупателей обладает большим влиянием на рынке, если соответствует следующим критериям:

• она ориентирована на приобретение больших групп товаров относительно объемов продаж поставщиков;

• продукция, которую она приобретает, представляет важную часть закупок в соответствующей отрасли;

• продукция, которую она покупает, стандартизирована или не дифференци­рована;

• она нечувствительна к затратам на конверсию;

• ее норма прибыли на вложенный капитал незначительна;

• она располагает представительной информацией о состоянии товарного рынка;

• другие критерии (степень надежности продукции для покупателей, диапа­зон ее применения, степень однородности изделий и т. д.).

Сила воздействия поставщиков заключается в том, что они могут:

• повысить цену на свои товары;

• снизить качество поставляемых изделий и услуг.

Силу поставщиков определяют:

• наличием крупных предприятий-изготовителей;

• отсутствием заменителей поставляемых товаров;

• ситуацией, в которой влияние потребителя продукта является незначительным;

• приоритетным значением поставляемых товаров в общем объеме потребля­емых экономических ресурсов;

• способностью присоединить компанию-покупателя посредством вертикаль­ной интеграции.

М. Портер предложил три основные стратегии, имеющие универсальный ха­рактер и применимые в отношении любой конкурентной силы: преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование (особое внимание).

Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна формировать издерж­ки на более низком уровне, чем у конкурентов. Дифференциация означает созда­ние товара (услуги) с уникальными свойствами, которые чаще всего закреплены торговой маркой. Часто уникальность изделия не идет дальше простой деклара­ции, тогда можно констатировать мнимую дифференциацию. Данная стратегия получила широкое распространение в странах с развитой рыночной экономикой во второй половине XX в. по причине насыщения и индивидуализации потреби­тельского спроса.

Фокусирование — концентрация внимания на одном из сегментов рынка или на приоритетной группе потребителей (например, на обеспеченных покупателях или на покупателях с низкими доходами).

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих процедур.

Формулирование стратегии следует за этапом прогнозного анализа и направ­лено на выбор стратегических альтернатив. В процессе прогнозного анализа ру­ководство предприятия стремится выбрать один из возможных вариантов стра­тегии, который в наибольшей степени соответствует его целям и задачам.

Однако методы прогнозного анализа не могут заменить процесс фундамен­тального стратегического мышления. Основной недостаток формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, поэтому часто приводят к наиболее общим, абстрактным выводам.

[1] Карлоф Б. Делова стратегия/Пер. с англ. – М.: Экономика, 1991

Дата добавления: 2015-08-26