Лидер никогда не прекращает формулировать свое видение и пути его достижения. Лидером можно стать, только почувствовав готовность повторять одно и то же минимум 200 раз.

При этом нужно помнить, что самый рядовой вариант объяснения требует как минимум четырехкратного повторения. Почему именно четырехкратного? После первого подробного объяснения нормальная человеческая реакция: «Чего он там сказал?». Повторив столь же подробно

————————————————— И —————————————————

второй раз, вы можете быть уверены, что слушающий вас подумал: «А, так вот он что говорит». После третьей попытки человек понимает: «Так он говорит обо мне, а я думал, что это о ком-то еще». И только после четвертой попытки человек воспринимает вашу мысль как руководство к действию. Поэтому спокойно относитесь к тому, что нужно неоднократно все повторять, тщательно «разжевывая» все каждый раз. Политические лидеры тоже не устают это делать, и чем доходчивее они повторяют, тем больше людей идет за ними.

Четвертый шаг, пожалуй, наиболее важен. Если вы его не сделаете, то останетесь лидером только на очень короткий срок. Лидер всегда сам делает то, что просит сделать других.

Если он не будет этого делать, он не удержит группу. Он превратится в академика, провозглашающего с кафедры некие истины, станет посланием, которое хотел донести до людей.

Во всех процветающих компаниях руководители, как правило, под­нимаются снизу: не научившись сам, ты не можешь учить других. Если вы занимаетесь продажами некоего продукта, вы не можете отправлять торговать человека, если сами не брали в руки продукт и не шли торговать. Делая то, что требуете от других, вы остаетесь честным и верным по отношению к тому, что вы делаете.

Вот четыре главных момента для лидера. Сознательно я не стал рассматривать только одну позицию - административный момент. Дело в том, что лидерство и администрирование несовместимы. Когда я говорю о лидерстве, то подразумеваю способность дотянуться до людей, сгруп­пировать и повести их. Это может сделать каждый, но это не администра­тивная работа.

Административная работа - это повседневная организация группы и ее поддержка. Эти навыки тоже нужны, в том числе и лидеру, особенно в начале пути, когда приходится совмещать функции бухгалтера, адвоката, администратора. Но посмотрите на разницу между администратором и лидером: на административную работу можно кого-то нанять, а работу лидера вы только сами можете выполнить. Таким образом, лидерство - это то, что нужно делать самим.

И еще я бы хотел отметить один момент, чрезвычайно важный для лидера. Лидер всегда сфокусирован на решение, и его задача - научить всех в организации держать фокус на решении. Некоторые называют это энтузиазмом, оптимизмом, но это не совсем то. Фокус на решении приносит то, что ты находишь это решение. А для этого жизнь нужно рассматривать как цепочку решений.

——————————————————— 12 ———————————————————

Если человек сфокусирован на решении, это не означает, что у него нет проблем. Но его жизнь будет состоять из этих проблем и их решений. Пессимист, столкнувшись по жизни с проблемой, говорит: «Так я и знал, ничего не получится». И зацикливается на проблеме, пока кто-нибудь его не подтолкнет. Потом ситуация вновь повторяется, и так проходит жизнь - в постоянных неприятностях.

Но ведь в каждой проблеме - зерна ее решения! Нашли решение - «Я знал, что это там» - и можно начинать вновь. Сто процентов, что вы вновь столкнетесь с проблемой. На некоторое время можно даже отступить, но потом опять найти решение. Поэтому, научившись решать проблемы, мудрый оптимист ждет, когда же придет новая проблема - ведь в ней и решение, без которого невозможно идти дальше. Вот почему для лидера важно быть сфокусированным на решении и научить этому всех в своей организации.

Но лидер не может все делать сам. Поэтому он должен организо­вать работу команды. В этом больше администрирования, нежели лидерства. Но, начиная, каждый лидер вынужден совмещать в одном лице и администратора. И это даже неплохо - в будущем, когда на организацию работают приглашенные административные работники, лидер будет знать, правильно ли они действуют на порученном участке или нет.

Организация - это всегда живая сущность, как кошка или собака, которых нужно кормить. В организации не бывает формального и неформального лидера. Формальный лидер - это администратор. Но может быть два и более настоящих лидеров. Хорошо, если у них одинаковое видение, один фокус на решение. Но так бывает очень редко. Если не выполняется условие общего видения, лучше либо разделить сферы приложения усилий, либо сразу разделить организацию - в противном случае она сама развалится.

У администратора в организации должна быть власть.

Хорошо, если у лидера кроме авторитета, эта власть тоже есть. Но смотрите на себя прежде всего как на лидера. Ведь вам нужно вести людей за собой, а, обладай вы властью, они бы пошли за вами в силу закона. Но только на каком-то этапе. Чтобы люди шли за вами, вам нужно овладеть навыками презентаций. Ведь от вашего умения убеждать, говорить будет зависеть и то пойдут ли за вами. И при этом вы еще будете делать сами то, что требуете от идущих следом. Администратору все это не нужно. Ведь учителя тоже порой говорят то. чего сами не знают и не умеют, но от этого не перестают быть учителями.

___________________ 13 ___________________

К

акой же должна быть наша организация, как мы все орга­низовываем? Прежде всего нужно иметь четкую концеп­туальную структуру. В МЛМ это треугольник, вершина кото­рого - лидер, а основание - администрация. Всякая структура должна иметь еще и основу под собой - для чего все делается. В МЛМ - для того, чтобы помогать людям зарабатывать деньги и донести продукт.

Я не стану останавливаться на легально-правовых моментах, это и так должно быть ясно. Поговорим о другом, что не менее важно.

Прежде всего у вас должна быть четкая система контрактов, на­кладывающая определенные обязательства, а затем - четкий путь прослеживания их выполнения. Если этого нет, организация разва­лится. Следующий момент я бы назвал правилом справедливости. Человек, будь он внизу или на вершине вашей организации, сделав что-то, должен получать соответствующее вознаграждение. Сделать это довольно сложно, но крайне необходимо. Хьюз, до того, как создал свою структуру, годы потратил на изучение ее возможностей Идея пришла не вдруг, но создав справедливую структуру, он же и убедился в том. что в такую систему только с большим трудом можно вносить изменения. Таким образом, справедливая органи­зация должна быть неменяема. И это будет часть той справедливости, о которой мы говорим. Если последнее у вас зыбко, организация постепенно развалится.

Итак, еще раз очертим круг задач лидера:

- видеть всю задачу в целом;

- «зарисовать» эту картину так, чтобы людям было понятно;

- постоянно держать фокус на решениях.

Остается только найти хорошего администратора - не пытайтесь всю работу брать на себя. А дистрибьюторами назначайте людей, у которых есть качества и лидера, и администратора.

Теперь посмотрим, какие же качества должны быть у вашего адми­нистратора,

Администратор тоже должен видеть в целом всю картину. Пусть не настолько глобально и детально как лидер, но общее представление он должен иметь.

Вторая задача администратора - поделить эту картину на части, па реальные задачи. Те, которые реальные люди, в реальном промежутке времени будут реально выполнять. Это не так просто, как может показаться. Такое видение задач - своеобразное искусство, сродни тому, как разрезать идеально ровно рождественский пирог.

———————————————————— 14 ———————————————————

Администратор должен уметь делегировать эти задачи. Ключ к делегированию - согласие человека, который будет задачу решать.

Есть десять шагов успешного делегирования, десять правил уп­равления людьми. Я не стану объяснять вам их глубинные основы, назову лишь азы.

Начать опять-таки нужно с того, чтобы увидеть картину в целом. Затем разделить ее на конкретные задачи, на конкретные промежутки времени. После этого - выбрать исполнителя, а не брать все на себя. Ведь при таком раскладе задач организация не растет. И как бы важно не было то, что нужно сделать, главное - выбрать того, кто может это выполнить.

Мой друг Дейв, например. 90 процентов времени в году проводил на Гавайях, а его компания была в Калифорнии. В день он работал четыре часа - на телефоне, делегируя задачи. И только раз в год встречался с персоналом, жал руки - для того, чтобы о нем не думали, как о призраке на телефоне, проводил семинар - учил своих людей, а потом опять уезжал на острова.

Уже из того, что я сказал, должно быть ясно, что в делегировании важен диалог. В этом диалоге обсуждается каков должен быть конечный результат и срок исполнения. И все. Можно еще подсказать направление решения, но ни в коем случае не навязывая свое мнение. Учить можно только на семинарах, а когда перед вами конкретные люди, творчески мыслящие, им не нужно говорить, что и как делать. Пусть они сами изложат вам свою точку зрения. И после этого ваша задача - проследить за выполнением работы.

Для этого вам понадобится назначить промежуточные конт­рольные сроки. Первый должен быть очень близок к началу работы. Человек мог приступить к решению задачи и тут же столкнуться с реальностью, которая не отвечает его представлениям. Вот тут вы и можете учить, наставлять. Затем контролируете примерно за две трети до назначенного срока. Здесь нужно в десять раз больше слушать, чем самому говорить. Это даже не столько контроль, сколько поддержка

Увидев, что человек столкнулся с проблемами, важно не забрать у него задачу, не переложить ее на себя. Мы говорим: ты замечательный человек, ничего, что не получается, я понимаю твои проблемы. Не пытайтесь в этот момент стоять над человеком - сейчас вы друзья-партнеры. Если мы поможем ему, он никогда нас не забудет.

Когда задача выполнена, очень важно человека наградить, поощ­рить. Человек так устроен, что ему мало одного материального

_________________ 15 ———————————————————

вознаграждения, соответствующего его статусу и проделанной работе. Он хочет быть еще и оценен, а потому важно поблагодарить словами, выразить восхищение. Это играет ту же роль, что и деньги, но плюс ко всему еще и способствует сплочению команды.

Как мы можем помочь людям расти? Если они столкнулись с проблемой или сделали что-то неправильно, усильте их своей поддержкой. Когда же человек добился успеха, выслушайте это его признание, пусть он скажет, что чувствует, а вы оцените сказанное, покажите, что вы верите в этот успех, и разделите этот успех с человеком.

Ч

тобы мои советы не казались вам назиданием, я расскажу одну притчу, имеющую американскую основу, но. по крайней мере, именами героев, сделаем ее российской. Ибо здесь важен подход, а не детали.

Итак, в одной семье родились близнецы, мальчики, назовем их Гриша и Миша. Гриша - пессимист, Миша - оптимист. Просыпаясь утром. Миша кричит: какой прекрасный день, как здорово, что идет дождь, такие чудесные лужи и т. д. Гриша кричит другое: опять дождь, надоело... А стоит выглянуть солнцу, он опять в панике: можно сгореть на солнце, жарко - и так по каждому поводу.

Однажды родители, устав от несхожести характеров братьев, решили привести их к общему знаменателю. На все деньги, которые у них были, для Гриши купили все те игрушки, которые он хотя бы когда-нибудь просил: велосипеды, компьютерные приставки, железную дорогу... На Мишу, который радовался всему, денег не оставалось. И ему нужно было показать, что жизнь состоит не из одних роз. Поэтому в комнату Миши, в ночь перед рождеством, высыпали целую машину навоза, а Гришину кровать завалили подарками.

Утром Гриша, едва проснувшись, закричал: чем это завалили мою постель, негде повернуться, что это за дурацкие игрушки... Миша же, когда родители заглянули к нему в спальню, увлеченно копался в навозе и кричал: какой чудесный навоз, раз он тут, значит где-то здесь должен быть и пони, который навалил эту кучу! Когда родители объяснили ему что к чему, он упросил отвезти его туда, где они купили навоз. И там у хозяина пони Миша выпросил разрешение иногда кататься на лошади, а Гриша так и остался со своим плохим настроением посреди своих игрушек...

К чему эта притча? Жизнь иногда подбрасывает вам и не такие кучи навоза. Но никогда не отчаивайтесь. За каждой такой кучей вы можете найти

_________________ 16 _________________

свою удачу, как нашел ее Миша. Ведь за каждой проблемой - ее решение, если только вы отважитесь его искать и не сдадитесь на полпути.

Научно доказано, что пессимист найдет тысячу реальных объяснений тому состоянию, в котором находится: мир ужасен, дело прогорело и т. д. Однако, если ты сильно хочешь, при тех же условиях достаточно фактов и возможностей для того, чтобы быть оптимистом. Единственное, от чего это зависит, так это от того, на чем вы хотите сфокусироваться - на решении или на проблеме.

Когда ваши люди приходят к вам, они приходят с проблемами. И вам нужно научить их, как сфокусироваться на решении. Для этого есть три несложных правила.

Первое - это внимание. Второе - сказать «да», подчеркнув: я тебя понимаю. И третье - перефразировать только что услышанное.

Когда кто-то приходит к вам с проблемой, прежде всего необходимо внимание, аудиовизуальное присутствие - на уровне чувств. Затем нужно сказать свое «да», подтвердив, что вы понимаете, и перефразировав сказанное, повторить все своими словами. Это нужно для того, чтобы дать понять, как мы поняли то, что услышали. Поняли глубинный смысл того, что нам хотели донести. И после этого вы вправе ожидать обратного понимания.

Некоторые лидеры считают, что люди должны их понимать в любом случае. Назовем вещи своими именами - это не лидеры, а адми­нистраторы. Человек из команды должен быть уверен в своем лидере, уверен в том, что его знают, понимают и поддержат. Лучший вариант как добиться такой уверенности своих подчиненных - во-первых, выслушать. По другому никак нельзя - разве что, гадать. При этом, хочу отметить, происходят как рациональные, так и эмоциональные вещи: есть факты и детали, а есть чувства, что-то духовное, что происходит между вами и пришедшим к вам человеком. И нам нужно получить все это - факты, детали, чувства, духовную силу, которая лежит в основе всего. Собрав все это. мы перефразируем человеку его проблему. Пусть он понимает, что мы его понимаем. Тогда он будет готов выслушать нас. И только после этого можно будет говорить с человеком о возможном решении.

Решение же вы ищете в самом перефразировании проблемы. Можете сразу предоставить человеку возможность выбора решения. А можете, оставаясь в позитиве к нему, говорить: «О, как интересно, надо подумать...» Главная же задача при этом - в момент окончательного принятия решения

——————————————————— 17 ———————————————————

дать человеку самому его выбрать, не навязывать свое, уходить от навязывания. Этот навык в себе нужно развивать и совершенствовать. И не забывать при этом записывать информацию, о чем мы уже подробно говорили.

А

теперь давайте рассмотрим такой момент, который мы назвали систематизированным путем вовлечения. Все мы находимся в системе: в системе семьи, детсада, шко­лы и т. д. Каждая система включает в себя определенные моменты. Ведь система - это живая сущность, ибо состоит всегда из идей, а идеи всегда живы. Когда мы делимся ими с людьми, мы создаем общую систему Но многие моменты находятся на подсознательном уровне. Лидер же знает всю систему, а потому помогает ей расти. Люди, присоединяясь к любой системе, будут бессознательно искать именно это - не конкретную цель, а некую миссию, основную цель существования системы. И если отдельные устремления отдельных людей совпадут с коллективными, они присоединятся к системе, нет - уйдут, если не будет иных причин, удерживающих их в этой структуре. И роль лидера - определить миссию организации. Вы только проговариваете миссию, и те, кто хочет присоединиться к ней, придут сами. Но говорить нужно вкладывая всю душу, только тогда те, кто чувствует так же, присоединятся. Они начинают верить в ту миссию, которую вы провозгласили. Но и вы сами должны верить в то, что говорите.

Задайте себе вопрос: можете ли вы одним предложением определить миссию своей системы? Если да. то всякий раз. проводя собрание своей структуры, не забудьте сказать пару слов об этой миссии. Говорите, как вы приближаетесь к ней, обсуждайте детали: что происходит с людьми, когда они работают над воплощением этой миссии, нарисуйте картину успеха. Это именно то, что делает вас лидером, и в этом случае люди за вами идут.

А затем нужно сделать еще три вещи, о которых чуть позже. Когда же группа знает, кто лидер, а лидер дает знак, энергия группы собирается и высвобождается, и мы достигаем момента единства. Вот это и есть лидерство: вы ведете людей, а те, кто не с вами, говорят: «О, это так здорово, давайте присоединимся! Скорее, скорее, а то мы пропустим что-то очень важное!»

Лидерство всегда связано с организацией, с администрированием. Лидеру всегда нужно замечать потребность группы в физическом

——————————————————— 18 ________________

высвобождении. Лидер всегда должен помочь людям не только собраться, но иразойтись, а затем собраться снова, поработать вместе. Таким образом вам нужен некий ритуал.

С ритуалом выработаете как единый организм. Во всех человеческих отношениях присутствует эта волна - собирания и расхождения. Поэтому в ваших отношениях очень важно время, которое вы проводите вместе, и которое проведите врозь - обед, беседа и т. д. И в любом случае вы объединяете это время каким-то ритуалом. И обязательно имейте в своих организациях ритуалы, которые объединяют людей и отпускают их с работы.

Настоящий успех приходит тогда, когда люди работают в отдель­ности. В этой ситуации они даже набирают новых участников про­граммы. Они применяют те навыки, которым вы их научили, когда собирали вместе. А затем вы их снова собираете вместе, и проводите дискуссию, семинар, тренинг, и они чувствуют силу и поддержку группы. Научив же их чему-то еще. вы даете людям возможность идти и работать в отдельности. Дайте им возможность научиться ра­ботать да практике, а затем собраться вместе и рассказывать, как и что они делают, чему научились.

Такой вот или иной ритуал - это визитная карточка организации. Он дает людям представление о структуре и организации с помощью символов, а так же с помощью действий и представлений. Любая религия имеет эти две вещи - символы и представления. И подобно религиозным течениям, вам понадобится третья вещь - вам нужно обучить своих людей истории и мифу. Это то. что в том числе создает и хорошую организацию.

Если вы придете работать в компанию Форда, вам непременно расскажут, что в 1910 году Генри был бедным механиком и ремонти­ровал велосипеды. И однажды он решил, что из двух велосипедов сделает машину, которая будет ездить без помощи мускулов человека. И он сделал это. Но я-то уверен, что ничего подобного не было, а если и было, то немного не так. Но это совершенно неважно сейчас, ибо каждый служащий Форда сегодня ощущает себя частью этой истории. И когда они начинают новый проект, то собираются вместе и говорят друг другу: «Послушай, это так похоже на то. что в 1910 году сделал Генри...»

Любая организация, которая достигла определенного успеха, имеет свою миссию. И все в ней говорят об этой миссии. Они основали свои ритуалы, свои символы. И они пишут книжки и буклеты о своей истории. Это нужно и вашей организации, независимо от того, каков ваш успех сегодня.

——————————————————— 19 ———————————————————

Напишите свою личную историю и расскажите ее друзьям. Пусть это будет примерно так: «Когда я начал после гербалайфа, моя квартира была заложена и у меня было 10 тысяч долга...» В конце концов эта история станет мифом. Почему? Потому что, услышав ее пять раз, люди начнут повторять ее другим, но никогда не смогут рассказать так, как это сделали вы. И через год история станет настолько другой, что перестанет быть историей.

Мой друг Дейв, о котором я уже говорил, любит рассказывать о том, как он был маляром-подрядчиком. И даже показывает фото своего грузовичка, на котором красуется его фамилия. Но когда он занимался этим бизнесом, ему никто не хотел платить за его услуги. И был он в долгах, как в шелках. Тогда он надел свой лучший костюм и вышел на середину проезжей части улицы у своего дома. Он остановил три первых проезжавших мимо «мерседеса», которые и в Америке считаются признаком высокого достатка. (Предупреждаю, что этот вариант в России не сработает - вас просто переедут, поэтому не копируйте слепо чужие истории!) Но Дейв был в Америке, в приличном костюме и «мерседесы» останавливались. Он стучал в окно, и когда стекло опускалось, говорил: «Извините, а что вы делаете, что приносит вам богатство?» И все три водителя остановившихся машин ответили ему одинаково - занимаюсь недвижимостью. Тогда Дейв пришел домой и заявил: «Все, отныне я буду делать деньги на недвижимости».

Первое, что он сделал, заказал визитки, где было написано: «Дейв Дельгано, инвестор недвижимости». Хотя у него не было не только недвижимости, но и денег, чтобы инвестировать их в нее. Дейв пошел в учебное заведение и взял там курс лекций по недвижимости, изучил его -все приемы, которые применяются на практике, а потом пришел в агентство и предложил свои услуги - учить торговать недвижимостью по тем правилам, которые он изучил. Через пять лет он заработал 25 миллионов долларов.

Это уже миф, но сам Дейв этого не осознает и продолжает его рас­сказывать. И его клерки рассказывают клиентам. Однажды мы с Дейвом выпивали, и я спросил: «Ты на самом деле остановил три «мерседеса»?» Он ответил: «Я уже не помню...» Потом сделал еще глоток, хитро улыбнулся и сказал: «Может быть, их было четыре». Тем не менее этот миф действует! И вы тоже должны создать такой миф.

Вам может понадобиться еще одна вещь: вы должны четко изложить ваши ценности и принципы. Когда я говорю ценности, то подразумеваю то, что объединяет людей в одну группу, организацию, команду и позволяет

____________________ 20 ———————————————————

работать эффективно Среди ценностей наиболее важные - ориентация на клиента и направленность на действие. Среди принципов наиболее важен принцип этики бизнеса, подчинение законам страны, в которой работаешь, выполнение обещаний, которые даешь. Последнее делает вас осторожным в обещаниях - вы даете их не так легко.

О своих ценностях и принципах нужно говорить тогда, когда вы рассказываете свой миф. Компания HEWLETT PACKARD, например, делает это через пятнадцать историй, которые преподносят новым сотрудникам. Первая история - о самом Дэвиде Паккарде, стоящем в очереди к копировальному аппарату Владелец компании - в очереди! Само по себе это уже что-то. Но история имеет продолжение. За Дэвидом стоит женщина. Она видит, что Паккард сделал копии, но забыл записать в журнал сколько их сделано и на какой счет нужно адресовать оплату Она говорит уходящему владельцу компании: «Мистер Паккард, вы забыли записаться в журнал!» Он возвращается и со словами благодарности за напоминание заполняет графы в журнале.

Эта история дает понять молодым сотрудникам, что их начальство -люди высокой этичности, и учит уважению к заведенным в фирме процедурам и порядку. Этому же вы должны учить и своих людей. Если вы это делаете, то всегда будете иметь новых сотрудников, привлеченных в вашу организацию. А они будут любить вашу систему расскажут о ней своим друзьям. И придут еще люди! Иными словами, вы создаете нечто, что называется корпоративной культурой. Чем сильнее и выше корпоративная кулътура. тем успешнее будет работать ваша структура. И сотрудники будут лучше защищать ее. жертвуя личным временем ради корпоративных интересов.

С

ледующий предмет, без которого вам не обойтись. - это про­фессиональные презентации. Мы говорим о роли лидера в МЛМ. И одна из самых важных его задач - умение представ­лять огромное количество информации огромному числу людей. Курс профессиональной презентации занимает 16 часов, но мы ограничимся только некоторыми рекомендациями.

Первый принцип хорошей презентации - всегда записывать себя на видео. Вы сможете лучше проводить презентации, если будете иметь возможность видеть себя со стороны. Потому, что вы будете к себе строги так, как никто другой. И когда вы просматриваете запись, всегда обращайте внимание на четыре аспекта.

————————————————————— 21 _____________________

Первое - это визуальные навыки, к которым относится умение хорошо одеваться. Одевайтесь всегда чуть-чуть лучше, чем люди, с которыми вы разговариваете. Нельзя блистать и слишком хорошим прикидом, ибо тогда вы их оттолкнете. Но одежда должна быть всегда безупречна.

Вам нужно будет научиться и контакту «глаза в глаза». Делать это нужно достаточно случайным образом - длиться контакт должен 2-3 секунды. Посмотрели - пошли взглядом дальше. Но потом опять и опять возвращаетесь, иначе люди просто начнут засыпать.

Остальные три аспекта - это голосовые навыки, физические и де­монстрационные. Каждый из них требует определенной практики и следования определенным принципам. Голосовые навыки связаны с тем, как вы проецируете на аудиторию свой голос. Это зависит от размеров группы. С 3-4 ваша презентация будет немного отличаться от обычного разговора, будет больше людей - и вы уже почти читаете лекцию. Но говорите только о том, что лично знаете, во что верите. Тогда это будет естественно и будет восприниматься аудиторией. Не говорите «с чужого голоса», о том, во что не верите, то, что вас попросили сказать. Тем самым, вы подсознательно выберете правильный тон голоса и свою личную сущность в общении.

Что касается физических навыков, то вы должны стать немножко итальянцем - чуть более активным, чем обычно. Самое важное не находиться в одном месте, не стоять сложа руки на груди или засунув их в карманы. Двигайтесь - и они полюбят вас. Используйте все свое тело, ибо вы сами становитесь наглядным пособием презентации. И самое главное -улыбайтесь!

Лидерство можно охарактеризовать еще и так: это состояние, когда вы получаете такое удовольствие от какой-то вещи, что все другие начинают спрашивать: «От чего это он такой кайф ловит?» Они хотят последовать вашему примеру, потому что видят, как вы наслаждаетесь жизнью. Поэтому ловите кайф на своей презентации.

И, наконец, демонстрационные навыки. Это то, что касается того, как использовать демонстрационную доску, на которой можно писать мелом, или слайдпроектор и т. д.

Писать, к примеру, старайтесь так, чтобы люди могли отслеживать этот процесс. У вас должно быть введение, основная часть, как бы тело презентации, резюме, где вы повторяете основные пункты, и заключение.

———————————————————— 22 ————————————————————

Главное в бизнесе - мотивировать людей. Я не смогу сейчас подробно рассказать об этом, но открою основной секрет. Секрет мотивации - это всегда говорить о том, что люди хотят слушать, что им нужно. И всегда старайтесь получить отклик на то. что говорите, чтобы точнее уяснить их желания. Следующим шагом вы предоставляете им решение, которое отвечает их реальным нуждам. И последнее - вы добиваетесь от них обязательства попробовать это решение. Таким образом, у людей программируется определенное действие - пусть это будет для начала простое поднятие руки.

И последнее, что позволило бы завершить тему, это как управлять возражениями и брать ответственность за результат. Каждый человек проходит в своей жизни своеобразную школу возражений - как будто его специально этому учат. Но, к счастью, существует строго определенный набор возражений и. например, лучшие продавцы имеют полный список подобных возражений и знают, как реагировать на них. Попробуйте сами, исходя из собственного опыта, составить такой список, ведь вы с ними все время сталкиваетесь. А потом, исходя из этого списка, разработайте варианты тактики действий против них. Это не так сложно, как может показаться, потому что решение есть всегда.

И, наконец, как брать ответственность за результат? Наиболее глубоко она проявляется в такой ситуации, как послепродажная поддержка клиента. Даже через полгода после первой встречи вы можете клиенту позвонить, даже если он настойчиво говорил вам прежде «нет».

Все это только малая часть секретов и рекомендаций для вашей успешной деятельности.

Для развития успеха вам нужно учиться самим и учить своих людей. И тогда все у вас получится, а заработок в двадцать тысяч долларов ежемесячно, с чего мы начали разговор, станет обычной нормой. Успеха вам, и не забывайте, что Керк всегда готов вам помочь, однако уже за куда большл ю плату, чем вы отдали за эту книжку.

Дата добавления: 2015-08-20